Sustainability

บริบท ผู้นำ วันโลกเปลี่ยน สร้างทีมนำทางบริหารองค์กร

ดร.อัจฉรา จุ้ยเจริญ

ตลอดหลายปีผ่านมา นับแต่กระแสทรานส์ฟอร์มองค์กร จนนำไปสู่กระแสของเทคโนโลยีที่เข้ามาดิสรัปต์ทุกธุรกิจ จึงทำให้ “ผู้นำ” องค์กร และ “พนักงาน” จำต้องปรับเปลี่ยนแนวทางในการดำเนินธุรกิจ และการสร้างทีมเพื่อรับกับกระแสความเปลี่ยนแปลงดังกล่าว

ยิ่งเมื่อ 2-3 ปีผ่านมายังเกิดการแพร่ระบาดของมหันตภัยไวรัสร้าย ยิ่งเป็นตัวเร่งที่ทำให้ “ผู้นำ” องค์กรต้องปรับเปลี่ยนรูปแบบการบริหารแบบฉับพลัน ซึ่งสิ่งต่าง ๆ เหล่านี้ ผู้ที่อยู่เคียงบ่าเคียงไหล่กับผู้บริหารคงปฏิเสธไม่ได้ว่า พวกเขาคือ “ทีมที่ปรึกษา” โดยเฉพาะทีมที่ปรึกษามืออาชีพที่ทำธุรกิจเกี่ยวกับการพัฒนาผู้นำ และการบริหารความเปลี่ยนแปลงของหลาย ๆ องค์กร

“ดร.อัจฉรา จุ้ยเจริญ” ประธานกรรมการบริหาร บริษัท แอคคอม กรุ๊ป ในฐานะที่ปรึกษามืออาชีพ และในฐานะ “โค้ช” ของ “ผู้นำ” หลาย ๆ องค์กรจึงสะท้อนภาพเช่นนี้ให้ฟังว่า…ย้อนกลับไปก่อนการระบาดของโควิด-19 ในประเทศไทย เราวิ่งอยู่บนการแข่งขันในการ transform องค์กร

เราตระหนักว่าความใหญ่โตขององค์กร หรือจะสู้ความรวดเร็ว หรือที่กล่าวกันว่าไม่เกี่ยวกับปลาใหญ่หรือปลาเล็ก แต่เกี่ยวกับปลาที่เร็ว และมีไหวพริบต่างหาก ที่จะทำให้ได้มาซึ่งความสำเร็จที่ต้องการ ในช่วงนั้นแทบทุกการประชุมของผู้บริหารระดับสูงในองค์กร คำว่า disruption คือคำที่ถูกกล่าวถึงบ่อยยิ่งกว่าชื่อขององค์กรเสียอีก

ยิ่งเมื่อปี 2563 และ 2564 ทั่วโลกต่างเผชิญกับสถานการณ์โควิด-19 และไม่เว้นแม้แต่ประเทศไทย จึงทำให้ผู้นำองค์กรจำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องปรับยุทธศาสตร์ และการบริหารจัดการกับการเปลี่ยนแปลงมากมาย เช่น ในด้านธุรกิจ การปรับโมเดลธุรกิจ และการบริการลูกค้า การบริหารสภาพคล่อง ด้วยการนำ automation มาใช้ พร้อมกับจัดสรรทรัพยากรอย่างสมดุล เพื่อให้สอดคล้องกับกลยุทธ์ระยะสั้น และระยะยาว เป็นต้น

ส่วนในด้านคน ก็ต่างมุ่งเน้นการดูแลสุขภาพ และสวัสดิภาพของบุคลากรให้ได้รับผลกระทบจากโรคระบาดครั้งนี้ให้น้อยที่สุด การจัดระบบการทำงานแบบ WFH เพื่อลดการสัมผัส การให้ข้อมูลและความรู้กับพนักงานในการบริหารจัดการความเครียด และการฟื้นฟูตนเองอย่างรวดเร็ว การปูรากฐานไปสู่การทำงานแบบ hybrid หรือการผสมผสานของการทำงานภายในสถานที่ทำงานและจากภายนอก องคก์รที่ได้พัฒนาวิธีการทำงาน และวัฒนธรรมการทำงานแบบ agile มาตลอด

โดยช่วงนี้บุคลากรจะเข้าใจความสำคัญของการสร้างความคล่องตัว (agility) และการประสานศักยภาพระหว่างทีมเล็ก ๆ อย่างปฏิเสธไม่ได้เลย วิธีการคิดแบบไซโล (silo) หรือฉายเดี่ยวก็อยู่ได้ หรือทีมข้าใครอย่าแตะก็ลดลงไปอย่างมาก ทั้งยังมีความเห็นอกเห็นใจกันเข้ามาแทนที่

อันที่จริง ไม่ได้มีแค่เรื่องการระบาดของโควิด-19 เท่านั้น ที่ส่งผลกระทบต่อการปรับตัวขององค์กรต่าง ๆ เพราะในภาพใหญ่ เราลืมเรื่องของภัยธรรมชาติ ภาวะการเปลี่ยนแปลงอุณหภูมิของโลก ผลกระทบหลากมิติของโซเชียลมีเดีย และดิจิทัลเทคโนโลยีที่เป็นไปอย่างต่อเนื่องไปไม่ได้ นอกจากนั้น ยังมีนวัตกรรมทางเทคโนโลยีที่เป็นทั้งวิกฤต และโอกาสมาตั้งแต่ก่อนการระบาดของโควิด-19 เช่น AI และโรโบติกส์อีก”

“ดร.อัจฉรา” กล่าวต่อว่า สถานการณ์ต่าง ๆ เหล่านี้ล้วนเป็นสนามการเรียนรู้และทดลอง ทั้งยังเป็นโอกาสให้ผู้นำทุกระดับในองค์กรพิสูจน์ภาวะผู้นำ, การบริหารจัดการองค์กร และทีมของตนเองอย่างดี ถ้าจะเปรียบเทียบการเปลี่ยนแปลงที่ผ่านมากับปัจจุบัน ต้องบอกว่าผ่านมาการเปลี่ยนแปลงคล้าย ๆ พายุที่เกิดขึ้นตามฤดูกาล พอคาดการณ์ได้บ้าง แต่ปัจจุบันคล้าย ๆ อยู่ในเฮอริเคนระดับห้า ซึ่งคาดการณ์ไม่ชัดเจน

ดังนั้น ในปี 2565 จากการแชร์ข้อมูลกันในกลุ่มพาร์ตเนอร์ทางธุรกิจของแอคคอม กรุ๊ป ทั้งภายใน และต่างประเทศ บวกกับประสบการณ์ที่เข้าไปช่วย และพูดคุยกับลูกค้าที่ผ่านมา ปรากฏว่าปัจจุบันองค์กรต่าง ๆ กำลังกังวลกับ 3 ช่วงเวลา คือ crisis shock, crisis routine และ crisis recovery

ผลเช่นนี้ เมื่อลงรายละเอียดในเรื่องดังกล่าว “ดร.อัจฉรา” บอกว่า ในปี 2565 แนวโน้มการบริหาร และการนำทีมองค์กร จึงต้องมีเรื่องต่าง ๆ ดังนี้

หนึ่ง แรงส่งหรือแรงต้าน-อันที่จริงหากย้อนกลับไปอ่านประวัติของบริษัทที่มีความสำเร็จ จะเห็นว่าองค์กรไม่น้อยเลยที่ทะยานขึ้นมายืนบนเวทีได้ในช่วงวิกฤตเศรษฐกิจ หนึ่งในปัจจัยของความสำเร็จคือการมองภาพวิกฤตให้เป็นแรงส่ง ไม่ใช่แรงต้าน การมองเช่นนี้ไม่ใช่เพียงผู้นำเท่านั้น ทีมงานก็จำเป็นต้องเห็นภาพเดียวกันด้วย

“มิฉะนั้น ถ้าผู้นำคิดอยู่คนเดียว ผู้นำจะเหนื่อยมาก และทำให้ไม่ได้ใช้ศักยภาพของทีมงานอย่างเต็มที่ และอาจนำไปสู่ผลในด้านการสูญเสียคนดี คนเก่งไป การนำทีมให้เห็นภาพเดียวกับผู้นำ ผู้นำทีมต้องใช้ทักษะในการนำตนเอง และทีมงานให้มีการวิเคราะห์จุดอ่อน และจุดแข็งในสิ่งที่ทำอยู่เสมอ

การทำให้ทีมหมั่นวิเคราะห์ แนวโน้มภายนอก และภายในองค์กร จะต้องตีโจทย์ว่ามีนัยสำคัญกับการเปลี่ยนแปลง และการริเริ่มของทีมอย่างไร เพื่อให้ทีมใช้ประโยชน์จากการเปลี่ยนแปลงต่าง ๆ สูงสุด ทั้งในระยะสั้น และระยะยาว ที่สำคัญ ผู้นำจำเป็นต้องใช้ทักษะ team navigation อย่างมั่นใจ และคล่องตัวด้วย”

สอง เราจะแค่ยืนมองการเปลี่ยนแปลง หรือเราจะเป็นผู้ที่เปลี่ยนแปลงด้วยตนเอง-ถ้าเราจะเปลี่ยน เราต้องพัฒนาคนในองค์กรให้มีความพร้อมมากพอ หนึ่งในวิธีการดีที่สุดในการสร้างความพร้อมให้ทีมต่าง ๆ ในองค์กร คือ การพัฒนาความสามารถ และทักษะของพวกเขา ไม่ว่าจะเป็น reskills และ upskills ที่จะต้องทำแล้วทำอีก เพราะทิศทางธุรกิจเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว

“ในยุคความรู้ และข้อมูลเดิม ๆ หมดอายุเร็วขึ้น ทำให้เราต้องปรับมุมมองจากลงทุนในการพัฒนาบุคลากรแล้ว ต้องได้เงินกลับมาด้วย ตรงนี้เป็นเรื่องของการลงทุนในการพัฒนาบุคลากร นอกจากนั้นจะต้องทวีคูณสติปัญญากลับมา เพราะจะเป็นการลงทุนที่ยั่งยืน การใช้ข้อมูล (data) ให้เกิดประโยชน์ก็สำคัญ ปัจจุบันปัญหาไม่ได้อยู่กับไม่มี data แต่มีมากจนไม่รู้จะโฟกัสไปที่เรื่องใด ความได้เปรียบคือผู้นำต้องกล้าที่จะเลือกว่าจะโฟกัสไปที่เรื่องใดก่อน-หลัง และจะปฏิเสธเรื่องใด เพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่ดีในภาพรวม และเสริมความยั่งยืน”

สาม สร้างวัฒนธรรมองค์กร ที่สอดคล้องกับเป้าหมาย-ไม่จำเป็นต้องทำตามคนอื่นเสมอไป เพราะภัยคุกคามของแต่ละธุรกิจไม่เหมือนกัน แต่ถ้าเราคิดว่าการขาดนวัตกรรม และความคิดสร้างสรรค์ จะเป็นภัยคุกคามของธุรกิจ เราก็จำเป็นต้องปรับเปลี่ยนวิธีการบริหาร และนำทีมให้สอดคล้องกัน โดยเฉพาะคนในองค์กรจะต้องนำศักยภาพในตนเองออกมาสร้างสรรค์นวัตกรรม และผลงานที่เป็นเลิศ

แต่การจะทำเช่นนั้นได้ “ดร.อัจฉรา” บอกว่า จะต้องขึ้นอยู่กับองค์ประกอบ 3 ส คือ

1.สร้างสมรรถนะที่ทันเวลาให้บุคลากร ผ่านการพัฒนาและการโค้ช

2.สร้างสภาพแวดล้อมในการทำงานที่ส่งเสริมให้คนนำสติปัญญาออกมาใช้ โดยเฉพาะในการเพิ่มความคล่องแคล่ว เพื่อลดการควบคุม, เพิ่มการบริหารคนแบบ Humanocracy และสร้างความรู้สึกครอบครองผลงาน มากกว่าการนั่งรอคำสั่ง ที่สำคัญ การสื่อสารของผู้นำกับลูกน้อง ต้องทำให้ลูกน้องโฟกัสไปที่ “ปรับปรุงผลงาน” ไม่ใช่ “มัวแต่ปกป้องตนเอง” ซึ่งผู้นำทีมแบบนี้มีแนวทาง และทักษะในการสร้างบรรยากาศการทำงานที่ปลอดภัย (psychological safety) ด้วย

“นอกจากนั้น ทีมงานจะต้องมีวิธีรับมือกับความผิดพลาด เพื่อให้เกิดการเรียนรู้ และกล้าให้ข้อมูลสะท้อนกลับตรง ๆ (feedback) เพราะถ้าเน้นใช้วิธีการลงโทษอย่างเดียว จะยากมากที่คนจะกล้าลอง กล้าเสนอ หรือทำอะไรที่แตกต่างจากที่เป็นมา เมื่อพูดถึงการลงโทษ ดิฉันไม่ได้หมายถึงหัวหน้า ลงโทษลูกน้องเท่านั้น ในบางกรณีการลงโทษเกิดขึ้นโดยไม่รู้ตัว เช่น แบ่งแยกกันเป็นกลุ่ม เป็นพวก อย่างไม่สร้างสรรค์”

3.การสื่อสารคือการสื่อสารภายในองค์กร เช่น การสื่อสารของผู้บริหารไปสู่พนักงาน และการสื่อสารระหว่างทีม โดยมีรูปแบบที่เรียกว่า “ทำเรื่องยากให้เป็นเรื่องง่าย” เพราะการพัฒนาสมรรถนะต่าง ๆ ต้องช่วยกระตุ้นให้บุคลากรเพิ่มทัศนคติ และตัวตนของความเป็นคนอยากรู้ อยากเรียน (curious person) ที่สำคัญ จะต้องมองการเรียนรู้ให้เป็นส่วนหนึ่งของชีวิตแบบ earning and learning ไปพร้อม ๆ กัน เพราะการเรียนรู้ไม่ใช่ทำไปเพียงเพื่อทำผลงานเท่านั้น

“แต่เป็นเรื่องจำเป็นในการใช้ชีวิตอย่างมีคุณค่า ทั้งยังช่วยให้เราอยู่รอดได้ในทุก ๆ การเปลี่ยนแปลงเสมอ”