เศรษฐกิจในประเทศ

“จิราพร ขาวสวัสดิ์” พลิกโฉม OR สู่ธุรกิจค้าปลีกยุคใหม่

การสปินส์ออฟ “บริษัท ปตท.น้ำมันและการค้าปลีก จำกัด (มหาชน)” หรือ OR เข้าตลาดหลักทรัพย์ฯ ถือเป็นnew business model ครั้งแรกที่ ปตท.ทำการแยกหน่วยธุรกิจ (BU) ค้าปลีกและน็อนออยล์ออกมาจากธุรกิจเดิมของบริษัทแม่

เพื่อแสวงหาโอกาสในการดำเนินธุรกิจใหม่ ๆ นอกเหนือไปจาก “น้ำมัน” โดยใช้ระยะเวลาในการแยกตัวยาวนานถึง 4 ปี

ที่สำคัญการตั้งหน่วยธุรกิจใหม่ครั้งนี้ได้ใช้กลยุทธ์ให้ผู้ถือหุ้นรายย่อย (4.52 แสนราย) ได้ร่วมเป็นเจ้าของ OR ด้วยเงินเพียงไม่ถึงหมื่นบาท จากวิธีการขายหุ้นแบบ small lot first เปิดโอกาสให้ผู้ถือหุ้นรายย่อยได้มีโอกาสใช้เงินไม่ถึงหมื่นบาทจากราคา IPO ที่ 18 บาท ดันขึ้นไปจนถึง 27 บาท จนได้รับฉายา “หุ้นมหาชนแห่งปี”

“ประชาชาติธุรกิจ” ได้รับโอกาสสัมภาษณ์ “จิราพร ขาวสวัสดิ์” รักษาการแทนประธานเจ้าหน้าที่บริหารและกรรมการผู้จัดการใหญ่ OR ถึงความสำเร็จในการต่อยอด “ธุรกิจค้าปลีก” ในสไตล์ที่เป็นมากกว่าสถานีบริการน้ำมัน “Retailing Beyond Fuel”

OR เข้าตลาดหลักทรัพย์ฯ

ปตท.ได้ปรับโครงสร้างบริษัทเมื่อปลายปี 2559 ด้วยการโอนโอเปอเรติ้งธุรกิจมาไว้ที่ OR จนสำเร็จเมื่อวันที่ 1 กรกฎาคม 2561 จากนั้นเตรียมพร้อมให้ ก.ล.ต.อนุมัติเมื่อวันที่ 11 กุมภาพันธ์ 2564 ซึ่งถือเป็น เฟิรสต์เดย์เทรด สาเหตุที่เลือกวันนี้ก็เพราะวันที่ 12 ก.พ.เป็นวันหยุด เราถูกล็อก วันที่ 15-16 ก็จะต้องประกาศงบปี ดังนั้น 11 จึงเป็นวันสุดท้าย

เราก็มีดูฤกษ์ว่า วันนี้ไม่ใช่วันอุบาทว์หรือวันโลกาวินาศอะไรแน่ พอถึงเวลากดปุ่มที่ SET ไม่กล้าหันกลับไปมองกระดานข้างหลังเลย กลัวว่ามันจะแดง แต่พอเป็นสีเขียวก็โล่ง จนมีคนมาบอกว่า เราแจกอั่งเปา

ถามว่า ทำไมราคา IPO ถึง 18 บาท ก็มาจากการคำนวณและรีเสิร์ชในประเทศและต่างประเทศเทียบกับกำลังซื้อในขณะนั้น ราคานี้ต้องเรียกว่า “ตึง” มีรูมเหลือน้อยมาก แต่พอดีตลาดจังหวะนั้นก็ดีด้วย

ปัจจุบัน ปตท.ถือหุ้นใน OR สัดส่วนเกือบ 75% ที่เหลือเป็นรายย่อย 452,000 ราย และมีทางด้านคอนเนอร์สโตน กบข. ประกันสังคม ส่วนกระทรวงการคลังและวายุภักษ์ถือตามสิทธิที่ได้จาก ปตท.ก็คือ 10% การที่มีผู้ถือหุ้นรายย่อยจำนวนมากถือเป็นความท้าทายของ OR ซึ่งเราจะมีการประชุมผู้ถือหุ้นนัดแรก 7 เมษายนนี้

ค้าปลีกของ OR

เดิมธุรกิจ OR ก็คือพลังงาน เราเป็นผู้ค้ามาตรา 7 โดย ปตท.ปรับโครงสร้างเริ่มทำตลาด non-oil มาตั้งแต่ปี 2545 มีคาเฟ่อเมซอนแล้วจากนั้นก็ขยับไปต่างประเทศ เช่น ลาว-กัมพูชา เมื่อ 25 ปีที่แล้ว

ส่วนธุรกิจ “รีเทล” ของเราตั้งต้นจากการมองไปที่กลุ่มผู้บริโภคที่เข้ามาใช้สถานีบริการน้ำมันจากคอนเซ็ปต์ที่ว่า อยากให้คนที่มาใช้บริการสถานีบริการน้ำมันได้พัก แล้วขับรถต่อจะปลอดภัย อันนั้นเป็นจุดตั้งต้นของร้านกาแฟอเมซอนในสถานีบริการน้ำมัน เพื่อเป็น “กรีนโอเอซิส” ให้พัก ชูรสชาติกาแฟเป็นเอกลักษณ์ ราคาเข้าถึงได้

พอประสบความสำเร็จจึงขยายร้านกาแฟออกมานอกสถานีบริการ ปรับรูปแบบจาก COCO (company own company operate) ช่วง 10 ปีแรกถึงปี 2555 เป็นระบบ “แฟรนไชส์” ทำให้มีอัตราเติบโตที่เร็วมาก จนมาวันนี้เรามี 3,000 กว่าสาขา

ในอีก 5 ปีต่อมาเรายังยึดโมเดลความสำเร็จนี้ แต่ด้วยการเกิด “ดิสรัปต์เทคโนโลยี” จากสถานการณ์โควิด-19 ทุกอย่างไปสู่ออนไลน์ เอ็กซ์เพรส ดีลิเวอรี่กันมากขึ้น

ฉะนั้นธุรกิจของ OR ต่อจากนี้จะต้องเป็น “ไลฟ์สไตล์” สอดรับกับพฤติกรรมของผู้บริโภค แต่ยังใช้จุดแข็งทั้งทรัพย์สินที่มี เช่น สถานีบริการน้ำมัน 2,000 กว่าแห่ง ซึ่งโมเดล 80% เป็นดีลเลอร์อีก 20% เป็นของ COCO เพราะดีลเลอร์จะรู้จัก “ชุมชน” ดี เส้นทางเปลี่ยนการต่อยอดธุรกิจไลฟ์สไตล์จึงมีโอกาสมากขึ้น

ส่วน OR ก็ต้องเตรียมระบบกับเทคโนโลยี ใช้ data application หรือ O2O จากออฟไลน์ทูออนไลน์ มีจุดแข็งหนึ่งก็คือ “บัตรบลูการ์ด” ซึ่งขณะนี้มีสมาชิก 7 ล้านราย แอ็กทีฟ 65% มียอดผู้ใช้วันละ 3 ล้านคน

จากข้อมูลเราพบว่า คนที่มาใช้บริการที่สถานีบริการน้ำมันแต่ไม่เติมน้ำมันวันนี้มีถึง 60% ที่เข้ามาใช้ non-oil จับจ่ายของกินของใช้ ส่วนคนที่มาเติมน้ำมันก็ใช้เวลาเติมน้ำมันเพียง 4 นาที แต่ใช้เวลาในปั๊ม 20-25 นาที ไปกับการจับจ่ายในธุรกิจน็อนออยล์

ตรงนี้ทำให้เรารู้จักลูกค้าและสามารถปรับบริการ แคมเปญการตลาดเฉพาะบุคคล วางคอนเซ็ปต์สถานีบริการแต่ละจุดได้ตรงกลุ่มเป้าหมาย แบบชุมชน หรือเป็นเส้นทางเดินทาง

นอกจากในด้านของ “น้ำมัน” แล้ว สถานีบริการน้ำมันยังมี “พื้นที่” ที่สามารถสร้างรายได้อีกมาก จากสถานการณ์โควิด-19 ทำให้เกิดการปรับเปลี่ยน ร้านอาหาร-บริการในห้างถูกปิดบริการเกือบทั้งหมดสามารถที่จะเข้ามาอยู่ในสถานีบริการน้ำมันได้ ถ้าเทียบกันแล้วในลักษณะของการเช่าพื้นที่ในห้างอาจแพงกว่าในสถานีบริการน้ำมัน

แต่ที่สำคัญมากคือ เรื่องความสะดวก ด้วยจำนวนสถานีบริการน้ำมันของ OR กว่า 1,900 แห่งตั้งอยู่ในชุมชนด้วย

จากปั๊มสู่คอมมิวนิตี้มอลล์

สเต็ปต่อไปของ OR ก็คือ การขยายธุรกิจโดยการหาพาร์ตเนอร์เข้าไปร่วมทุน (JV) หรือเข้าซื้อหุ้น (M&A) เพื่อ “ต่อยอด” จากแอสเซตที่เรามีทั้ง “พีทีทีสเตชั่น คาเฟ่อเมซอน และ data” สามารถทำธุรกิจได้อีกมาก เราจะดูว่าอันไหนดี เป็นสิ่งที่ตรงใจผู้บริโภค ต้องการจะเข้าไปซื้อหุ้นหรือร่วมลงทุน โดยมีบริษัทย่อยของ OR คือ “โมดูลัส เวนเจอร์” ซึ่งเป็นเวนเจอร์แคปปิตอล จะใช้เป็นเครื่องมือเข้าไปลงทุน

เช่น ในกรณีของ “โอ้กะจู๋ พีเบอรี่ไทย หรือ แฟลช” นี่เป็นตัวอย่าง คือไม่ใช่แค่การขยายสาขาแต่เป็น new business model ของ OR ทิศทางจะไปในไลฟสไตล์แบบนี้ พอเติบโตในสถานีบริการน้ำมันก็มีโอกาสออกนอกสถานีบริการน้ำมัน เหมือนคาเฟ่อเมซอน เท็กซัสชิคเก้น และมีโอกาสไปต่างประเทศกับเราที่ OR ขยายเข้าไปกว่า 10 ประเทศแล้ว

อย่างไรก็ตามมีความเป็นไปได้ที่ OR จะเข้าไปแชร์พื้นที่กับรีเทลอื่นในลักษณะเป็น “คอมมิวนิตี้ต้นแบบ” ที่ไม่จำเป็นต้องมีหัวจ่ายน้ำมันเลย OR ทำได้เพราะ “เรามีแบรนด์ที่แข็งแกร่ง”

ตอนนี้กำลังก่อสร้างมอลล์อยู่ 3 แห่ง เราเป็นทีมบริหารพื้นที่ อยู่ระหว่างหารือกับพันธมิตร รีเทลกรอบจะอินฟินิตี้มาก คาเฟ่อเมซอนปัจจุบันมี 3,000 กว่าสาขา แต่สถานีบริการน้ำมัน 2,000 สาขา เท่ากับมีคาเฟ่อเมซอนนอกสถานีบริการน้ำมันเป็นพันสาขา

อนาคตของ OR

ถ้าถามว่า ต่อไป OR จะแข่งกับค้าปลีกหรือไม่ เราแข่งกับตัวเอง ถ้าเปรียบเทียบกับ “ห้าง” เรามีความแตกต่างในแง่ของพื้นที่ทั่วประเทศ ข้อสำคัญก็คือ ดีลเลอร์หรือผู้แทนจำหน่ายซึ่งมีสัดส่วน 80% เป็นดีลเลอร์ที่อยู่กับเรามาเป็นรุ่นที่ 4 แล้ว และเชื่อมั่นในการทำธุรกิจร่วมกันพร้อมจะเปลี่ยนแปลงไปกับเรา

แน่นอนว่ารายได้หลักของ OR ปัจจุบันยังเป็นน้ำมัน แต่ถ้ามองเรื่องอัตราการทำกำไรทั้ง gross profit หรือ EBITDA profit จาก non-oil retail จะเยอะกว่ามาก จากกำไรและค่าการตลาดของน้ำมันนิ่ง ๆ มา 4-5 ปีแล้ว

เหตุที่เราใส่งบลงทุนลงไปใน oil ถึง 35% ในช่วง 5 ปีข้างหน้านั้นก็เพื่อให้ oil เป็นแพลตฟอร์มให้ non oil เข้ามาเกาะ ทิศทางของเราจะไปที่น็อนออยล์ รีเทล โมบิลิตี้ และไลฟ์สไตล์ ในอีก 5 ปี เราอาจเรียกตัวเองว่าเป็น Retailing Beyond Fuel