สัมภาษณ์
ชัดเจนว่า คน หรือบุคลากรในองค์กร อยู่เบื้องหลังความสำเร็จของธุรกิจ การบริหารจัดการ คน จึงนับเป็นความท้าทาย และเป็นสิ่งที่ทุกองค์กรให้ความสำคัญ ยิ่งในบริบทของโลกที่เปลี่ยนแปลงรวดเร็ว ทั้งจากเทคโนโลยี
Q : “ดิสรัปชั่น” และวิกฤตโควิดที่ผ่านมา
“เอไอเอส” เป็นหนึ่งในองค์กรที่ให้ความสำคัญกับการพัฒนา และการเตรียม “คน” ให้พร้อมรับการแข่งขัน และการเคลื่อนตัวของธุรกิจที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลา จากผู้ให้บริการโทรคมนาคม (operator) มายังผู้ให้บริการด้านดิจิทัล (digital life service provider) ล่าสุดการขับเคลื่อนไปสู่การเป็นองค์กรอัจฉริยะ (cognitive telco) นำพาคนกว่า 13,000 คน ไปด้วยกัน ย่อมไม่ง่าย
- สถิติหวย ตรวจหวย ผลสลากกินแบ่งรัฐบาล งวด 16 เมษายน ย้อนหลัง 10 ปี
- “พลังงานไฮโดรเจน” ถูกกว่าน้ำมัน 60% ไทยเริ่มศึกษาแต่ เยอรมัน กำลังจะเลิกใช้
- อย.เปิดชื่ออาหารเสริม พบสารอันตราย ร้ายแรงจนถึงแก่ชีวิต เตรียมดำเนินการตามกฎหมาย
ภารกิจเฟ้นหา “คนที่ใช่” ขยับไปอีกขั้นผ่านโครงการ Digital Talent The Masters ร่วมกับบริษัท Humanica, Conicle และไทยคม กับเป้าหมายสร้าง Digital Talent Hub เปิดโอกาสให้คนรุ่นใหม่ที่มีความพร้อมและศักยภาพในสายงานด้านเทคโนโลยีดิจิทัล อาทิ
เอไอ, บล็อกเชน, ดาต้าอนาไลติก, ดาต้าเอ็นจิเนียริ่ง, ไซเบอร์ซิเคียวริตี้, mobile developer เป็นต้น เลือกมาร่วมงานกับ 4 องค์กร ทำให้เป็นแหล่งรวมโอกาสของคนรุ่นใหม่
“ประชาชาติธุรกิจ” มีโอกาสพูดคุยกับ “กานติมา เลอเลิศยุติธรรม” หัวหน้าคณะผู้บริหารด้านทรัพยากรบุคคล บมจ.แอดวานซ์ อินโฟร์ เซอร์วิส (เอไอเอส) และกลุ่มอินทัช ดังนี้
Q : ที่มาที่ไปของ The Masters
ก่อนโควิด เรามีโครงการชื่อ The Bloom คัดเด็กจบใหม่ ส่วน The Masters เป็นคนที่อยู่ในตลาด มีประสบการณ์การทำงานมากกว่า เหมือนคนจะเข้าปริญญาโท ทำงานมาปีสองปี จะมีกระบวนการคัดเลือก โดยคณะกรรมการจากองค์กรที่ร่วมกันทำ เชิญเข้ามาสัมภาษณ์ มีสถานการณ์จำลองต่าง ๆ เป็นบททดสอบ เพื่อดูความสามารถในการจัดการ กระบวนการทั้งหมดจะเสร็จในวันเดียว
การรับสมัครคนแบบปกติ เราก็ยังทำ แต่อันนี้ เป็นเอ็กซ์ตร้า ถ้าเราได้คนที่มีศักยภาพ แต่ขาดโอกาสก็ถือว่าเป็นอีกโครงการที่ทำให้สังคม
จ็อบแฟร์ ปกติจะเป็น โอเพ่นโพซิชั่นว่า เราขาดตำแหน่งอะไร ก็ประกาศรับเข้ามาแล้วไปทำงาน
แต่ The Masters เมื่อผ่านเข้ามาจะมีสถานะเป็นพนักงานทันที แต่จะยังไม่ได้สังกัดฝ่ายไหน จะมีโค้ชสอนงาน มีการทำโรเทชั่นไปในฝ่ายต่าง ๆ แผนกที่ต้องการจะต้องพิชชิ่งกันข้างใน เช่น เราได้เด็กในโปรแกรมนี้มา 10 คน
ก็จะส่งไปหน่วยงานต่าง ๆ ก่อน ไปลงสาขาไหน เด็กต้องเลือกสาขานั้น และสาขานั้น ๆ ก็ต้องมีการพิชชิ่งด้วย เพราะเอาไปแล้วต้องไปดูแล ถือเป็นการลงทุนขององค์กร
ตำแหน่งที่รับเป็น hot skill ที่ตลาดขาด มีกระบวนการที่ทำให้ต่างคนต่างเห็นกันก่อนตัดสินใจ
เด็กที่รับเข้ามาจะเป็นคนเลือกว่าจะทำงานกับองค์กรไหน ใน 4 บริษัท เพราะเราเชื่อว่าเรื่องการรับคน ถ้าจะไปข้างหน้า เหมือนการแต่งงานกัน ต่างฝ่ายต่างมีสิทธิเลือก
องค์กรจะดียังไง ไม่ควรเป็นว่า องค์กรเลือกอย่างเดียว เพราะคนรุ่นใหม่ไม่ได้เลือกองค์กร เพราะ title องค์กรแล้ว แต่เลือกเพราะสิ่งแวดล้อมต่าง ๆ หรือเลือกเพราะมี role model เขาอยู่
การทำตรงนี้ ไม่ใช่เรื่องเอไอเอสเท่านั้น มี Conicle ซึ่งเป็นบริษัทสตาร์ตอัพ Humanica ที่มีธุรกิจหลากหลาย หรือไทยคม ก็ต้องการคนที่เฉพาะเจาะจงที่คนไทยอาจไม่ได้มีความเชี่ยวชาญมากนัก
ทั้ง 4 บริษัทร่วมกันทำนี้ เพื่อ 1.ต้องการคนกลับมาทำงานที่เรา 2.เป็นการยกระดับศักยภาพของเด็กที่เป็นทาเลนต์มีความพร้อมออกไปสู่ตลาดแรงงาน เมื่อตลาดแรงงาน หรือพาร์ตเนอร์เข้มแข็งขึ้น เอไอเอสก็เข้มแข็งขึ้นด้วย
Q : ดูจากตำแหน่งที่รับ สมัครที่ไหนก็ได้อยู่แล้ว
ใช่ แต่ข้อแรก คือ เราไม่ต้องการให้เกิดการแข่งขันอย่างไม่มีเหตุผล ตอนนี้เราเห็นตำแหน่งเหล่านี้ซื้อตัวกัน ซื้อถูกบ้าง ผิดบ้างหรือเปล่าไม่รู้
2.เด็กจบมาไม่ได้มีประสบการณ์ทุกคน การที่อยู่ในองค์กรที่มีดาต้า มีพี่ที่เป็นโค้ชทำให้เขาแข็งแกร่งขึ้น ไม่งั้นเราไปทำ จ็อบ แฟร์ ก็ได้ แต่เรามองถึงการเติบโตในอนาคตด้วย ไม่ใช่มาสมัครงานแล้วดูใช้ได้ก็เอาไว้ ใช้ไม่ได้ก็ทิ้งไป เราจะเห็นว่าที่ซื้อตัวกันสักพักจะเป็นสัจธรรม พอสกิลนี้ล้นตลาดก็จะเป็นกรรมกันต่อไป คือพอไปอยู่ในโพซิชั่นที่ได้รับการเทกแคร์แบบพรีเมี่ยมแล้ว วันหนึ่งไม่ได้เป็นแบบนั้นก็รับไม่ได้ เป็นดาบสองคม
การเข้ามาแบ่งเป็น 2 เฟส เฟสแรก เราต้องยอมรับก่อนว่าคนรุ่นใหม่ เขาเข้ามาอยู่กับเรา 3 ปี 5 ปีเป็นเรื่องปกติ แต่จะอยู่ต่อหรือไม่ เป็นหน้าที่ขององค์กรที่ต้องแสดงความจริงใจ มีการดูแลที่เหมาะสม เขาก็จะเลือกอยู่กับเรา
Q : การบริหารคนในแต่ละรุ่น
ตอบอย่างนี้ดีกว่า คนที่จะต้องเสียสละ คือคนรุ่นกลางกับคนรุ่นเก่า เพราะคนรุ่นใหม่ คือผลผลิตที่เราทำมาทั้งนั้น เราสร้างเขามาแบบนี้ ในการเลือกเด็กรุ่นใหม่ เราเลือกจากทัศนคติ เราคุยกันว่าข้างในคนที่ต้องเสียสละคือผู้ใหญ่ เพราะความเข้าใจย่อมต้องมีมากกว่าเด็ก
การเปลี่ยนแปลงที่ผ่านมาของเอไอเอสต้องบอกว่า แม้ไม่ได้ออกมาแบบ เอาออก 3 พันคน แล้วเอาคนใหม่เข้ามา แต่คนที่ต้องรับบทบาทในการรับความเปลี่ยนแปลงต้องบอกว่ามีความเจ็บปวด
ซึ่งก็คือผู้ใหญ่ ตั้งแต่การยกเลิกตำแหน่งแบบเดิม ที่เคยใหญ่โต ทั้ง SEVP, AVP เหลือแค่ Head of… เป็นวันที่เรารู้เลยว่า ใจผู้ใหญ่ต้องใหญ่จริง ๆ
ต่างจากคนรุ่นใหม่ เขาจะบอกว่า จะเขียนตำแหน่งยังไงก็แล้วแต่ อยู่ที่อำนาจในการบริหารจัดการ
Q : การเปลี่ยนผู้ถือหุ้นมีผลไหม
สิ่งที่เราเห็นคือ เวลาที่เขา (ผู้ถือหุ้นใหม่) เข้ามา เราได้รู้อะไรใหม่ ๆ ทำให้มีพัฒนาการไปอีกสเต็ป แต่บางอย่างที่เป็นธุรกิจใหม่ ผู้ถือหุ้นอาจยังไม่ชิน ก็เป็นหน้าที่เราที่ต้องอธิบาย แต่ด้วยความจำเป็นของเอไอเอสเอง เรื่องการบริหารจัดการต้นทุนอย่างมีประสิทธิภาพ เป็นสิ่งที่ทำมาโดยตลอด มีการจ้างที่ปรึกษาต่างชาติมาทำเรื่อง lean organization มีการออกแบบ และวางโรดแมปกันมาก่อนหน้านั้นแล้ว
Q : เทียบเอไอเอสกับคู่แข่ง
ยากมากที่จะเทียบ เพราะลักษณะของไดเร็กชั่นของบริษัท อาจอยู่ในตลาดเดียวกันก็จริง แต่ไดเร็กชั่นไม่เหมือนกัน แคแร็กเตอร์ของเอไอเอส กับบริษัทเทเลคอมอื่นต่างกัน และเทเลคอมไม่เหมือนธุรกิจอื่น
อย่างธุรกิจไอทีจะเห็นว่าบางคนย้ายไปอยู่ในบริษัทไอทีใหญ่ ๆ ครบเลย แต่เทเลคอมในไทยยังมีความเป็นตัวตน คนที่อยู่ในแต่ละบริษัทก็มีตัวตนไม่เหมือนกัน ของเรามี 6S คือ Sanook/Simple/Suitable/Strong/Special และ Sustainable
Q : คนรุ่นใหม่มองเอไอเอสยังไง
เราอยากให้เขาเห็นเราหนุ่มสาวขึ้น สวยหล่อขึ้น เป็นองค์กรที่มีความกระฉับกระเฉง เป็นที่ที่เปิดโอกาสให้คนที่แตกต่างกัน หนึ่งในดีเอ็นเอของเรา คือการเคารพในความแตกต่าง
จะเห็นว่า HR ของเราไม่เคยบอกว่า องค์กรจะมีผู้หญิงเท่าไร ผู้ชายเท่าไร เพราะผู้หญิงในเอไอเอส ย่อมไม่อยากได้ตำแหน่ง เพราะเปอร์เซ็นต์เหลืออยู่ เช่นกันกับผู้ชายก็ไม่ควรโดนเอาเปรียบหรือตัดโอกาส เพราะโควตาที่ให้
Q : คนรุ่นใหม่เข้ามาอยู่นานแค่ไหน
เท่าอายุเฉลี่ยของตลาด คือไม่เกิน 5 ปี จริง ๆ เราต้องเปลี่ยนความเชื่อด้วยว่าคำว่า ความภักดี (loyalty) ของคนรุ่นใหม่ ไม่ได้หมายถึงว่าจะอยู่บริษัทนั้นนาน ต้องกลับไปวัดว่าระหว่างที่อยู่มีส่วนช่วยองค์กรอย่างไร และโครงสร้างองค์กรสามารถพัฒนาเขาให้เติบโตได้หรือเปล่า เมื่อเขาออกไปเติบโตข้างนอกได้ เขาก็จะยังเป็นเชื้อสายเราอยู่ แล้วคนที่เป็นรุ่นถัดไปก็จะวิ่งเข้ามาหาเรา
อายุเฉลี่ยของคนในเอไอเอสจะอยู่ที่ 36 ปี แต่จากนี้ไปจะเห็นการเปลี่ยนผ่าน เชื่อว่าถ้าลงไปถึง 27-28 ปี น่าจะเป็นอะไรที่กลมกล่อม มีทั้งเรื่องประสบการณ์ และคนที่มีความสามารถใหม่ ๆ
Q : ผลตอบแทนก็มีส่วน
ปฏิเสธไม่ได้ว่าเป็นตัวเลือกอันดับต้น ๆ แต่จริง ๆ แล้วมันฉาบฉวย เพราะสุดท้ายแล้ว คนเราจะเลือกจากโอกาสในการเรียนรู้ อันนี้มีความขัดแย้งในสังคมที่พูดเรื่องนี้เหมือนกันว่า เวลาน้องรุ่นใหม่มา เรามองว่าเขาอยากได้เงินเป็น
ปัจจัยแรก แต่จริง ๆ น้องรุ่นนี้ คุณพ่อคุณแม่หาสตางค์ไว้ให้ ดังนั้นจุดที่จะรักษาเขาไว้ ไม่ใช่เรื่องสตางค์อย่างเดียว บางทีเป็นเรื่อง เช่น เรากำลังทำโอเพ่นสเปซ ต้องไปลงทุนนำ โฟนบูตมา หน้าตาเป็นอย่างไร ต้องมีความชิกที่ทำให้เขารู้สึกอยากใช้ เป็นปัจจัยที่ทำให้อยากมาทำงาน
หรือถ้าพูดเรื่อง work from home (WFH) เก่าแล้วนะ แต่ถ้าพูดเรื่อง work from anywhere คือความพร้อมของโครงสร้างองค์กรที่ทำให้น้อง ๆ เข้าถึงข้อมูลที่จะทำงานจากที่ไหนก็ได้
เวลาพูดเรื่อง WFH สังคมพูดกันว่า ถ้าไม่มี เด็กจะไม่ทำงาน แต่จริงเด็กกลุ่มนี้ เป็นกลุ่มที่ถ้ามีแรงดึงดูดในเรื่องเพื่อนที่ทำงาน ในสังคมเดียวกัน เขาอยากมาเจอกัน เราต้องจัดสิ่งแวดล้อมให้เขามีที่ทำแบบนั้นหรือเปล่า
ถ้าเวลาเขาจัดอันดับกัน เรามักอยู่ท็อป ๆ เสมอที่คนอยากมาร่วมงานด้วย แต่ไม่กล้าบอกอย่างนั้น เพราะเราตระหนักทุกวันว่าต้องแข่งกับเมื่อวาน
เราเชื่อว่าเราไม่ได้เป็นที่ที่เปอร์เฟ็กต์ที่สุด แต่เรามีการพัฒนาตลอดเวลา มีความต่อเนื่องของการทำดีเวลอปเมนต์ เพราะวันนี้มันยาก ทุกอย่างเปลี่ยนกะทันหัน เราไม่รู้ว่าอะไรเกิดขึ้น โลกแคบลง
วันนี้เวลาเราพูดถึงรีซอร์ซ ลักษณะงานที่เราเห็นจากข้างหน้าอาจมีเอาต์ซอร์ซมาจัดการ ทำให้องค์กรเปลี่ยนไป
