ถอดรหัส เอไอเอส The Masters ภารกิจ เฟ้น คนที่ใช่ รับโลกเปลี่ยนเร็ว

กานติมา เลอเลิศยุติธรรม
สัมภาษณ์

ชัดเจนว่า คน หรือบุคลากรในองค์กร อยู่เบื้องหลังความสำเร็จของธุรกิจ การบริหารจัดการ คน จึงนับเป็นความท้าทาย และเป็นสิ่งที่ทุกองค์กรให้ความสำคัญ ยิ่งในบริบทของโลกที่เปลี่ยนแปลงรวดเร็ว ทั้งจากเทคโนโลยี

Q : “ดิสรัปชั่น” และวิกฤตโควิดที่ผ่านมา

“เอไอเอส” เป็นหนึ่งในองค์กรที่ให้ความสำคัญกับการพัฒนา และการเตรียม “คน” ให้พร้อมรับการแข่งขัน และการเคลื่อนตัวของธุรกิจที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลา จากผู้ให้บริการโทรคมนาคม (operator) มายังผู้ให้บริการด้านดิจิทัล (digital life service provider) ล่าสุดการขับเคลื่อนไปสู่การเป็นองค์กรอัจฉริยะ (cognitive telco) นำพาคนกว่า 13,000 คน ไปด้วยกัน ย่อมไม่ง่าย

ภารกิจเฟ้นหา “คนที่ใช่” ขยับไปอีกขั้นผ่านโครงการ Digital Talent The Masters ร่วมกับบริษัท Humanica, Conicle และไทยคม กับเป้าหมายสร้าง Digital Talent Hub เปิดโอกาสให้คนรุ่นใหม่ที่มีความพร้อมและศักยภาพในสายงานด้านเทคโนโลยีดิจิทัล อาทิ

เอไอ, บล็อกเชน, ดาต้าอนาไลติก, ดาต้าเอ็นจิเนียริ่ง, ไซเบอร์ซิเคียวริตี้, mobile developer เป็นต้น เลือกมาร่วมงานกับ 4 องค์กร ทำให้เป็นแหล่งรวมโอกาสของคนรุ่นใหม่

“ประชาชาติธุรกิจ” มีโอกาสพูดคุยกับ “กานติมา เลอเลิศยุติธรรม” หัวหน้าคณะผู้บริหารด้านทรัพยากรบุคคล บมจ.แอดวานซ์ อินโฟร์ เซอร์วิส (เอไอเอส) และกลุ่มอินทัช ดังนี้

Q : ที่มาที่ไปของ The Masters

ก่อนโควิด เรามีโครงการชื่อ The Bloom คัดเด็กจบใหม่ ส่วน The Masters เป็นคนที่อยู่ในตลาด มีประสบการณ์การทำงานมากกว่า เหมือนคนจะเข้าปริญญาโท ทำงานมาปีสองปี จะมีกระบวนการคัดเลือก โดยคณะกรรมการจากองค์กรที่ร่วมกันทำ เชิญเข้ามาสัมภาษณ์ มีสถานการณ์จำลองต่าง ๆ เป็นบททดสอบ เพื่อดูความสามารถในการจัดการ กระบวนการทั้งหมดจะเสร็จในวันเดียว

การรับสมัครคนแบบปกติ เราก็ยังทำ แต่อันนี้ เป็นเอ็กซ์ตร้า ถ้าเราได้คนที่มีศักยภาพ แต่ขาดโอกาสก็ถือว่าเป็นอีกโครงการที่ทำให้สังคม

จ็อบแฟร์ ปกติจะเป็น โอเพ่นโพซิชั่นว่า เราขาดตำแหน่งอะไร ก็ประกาศรับเข้ามาแล้วไปทำงาน

แต่ The Masters เมื่อผ่านเข้ามาจะมีสถานะเป็นพนักงานทันที แต่จะยังไม่ได้สังกัดฝ่ายไหน จะมีโค้ชสอนงาน มีการทำโรเทชั่นไปในฝ่ายต่าง ๆ แผนกที่ต้องการจะต้องพิชชิ่งกันข้างใน เช่น เราได้เด็กในโปรแกรมนี้มา 10 คน

Advertisement

ก็จะส่งไปหน่วยงานต่าง ๆ ก่อน ไปลงสาขาไหน เด็กต้องเลือกสาขานั้น และสาขานั้น ๆ ก็ต้องมีการพิชชิ่งด้วย เพราะเอาไปแล้วต้องไปดูแล ถือเป็นการลงทุนขององค์กร

ตำแหน่งที่รับเป็น hot skill ที่ตลาดขาด มีกระบวนการที่ทำให้ต่างคนต่างเห็นกันก่อนตัดสินใจ

เด็กที่รับเข้ามาจะเป็นคนเลือกว่าจะทำงานกับองค์กรไหน ใน 4 บริษัท เพราะเราเชื่อว่าเรื่องการรับคน ถ้าจะไปข้างหน้า เหมือนการแต่งงานกัน ต่างฝ่ายต่างมีสิทธิเลือก

องค์กรจะดียังไง ไม่ควรเป็นว่า องค์กรเลือกอย่างเดียว เพราะคนรุ่นใหม่ไม่ได้เลือกองค์กร เพราะ title องค์กรแล้ว แต่เลือกเพราะสิ่งแวดล้อมต่าง ๆ หรือเลือกเพราะมี role model เขาอยู่

การทำตรงนี้ ไม่ใช่เรื่องเอไอเอสเท่านั้น มี Conicle ซึ่งเป็นบริษัทสตาร์ตอัพ Humanica ที่มีธุรกิจหลากหลาย หรือไทยคม ก็ต้องการคนที่เฉพาะเจาะจงที่คนไทยอาจไม่ได้มีความเชี่ยวชาญมากนัก

ทั้ง 4 บริษัทร่วมกันทำนี้ เพื่อ 1.ต้องการคนกลับมาทำงานที่เรา 2.เป็นการยกระดับศักยภาพของเด็กที่เป็นทาเลนต์มีความพร้อมออกไปสู่ตลาดแรงงาน เมื่อตลาดแรงงาน หรือพาร์ตเนอร์เข้มแข็งขึ้น เอไอเอสก็เข้มแข็งขึ้นด้วย

Q : ดูจากตำแหน่งที่รับ สมัครที่ไหนก็ได้อยู่แล้ว

ใช่ แต่ข้อแรก คือ เราไม่ต้องการให้เกิดการแข่งขันอย่างไม่มีเหตุผล ตอนนี้เราเห็นตำแหน่งเหล่านี้ซื้อตัวกัน ซื้อถูกบ้าง ผิดบ้างหรือเปล่าไม่รู้

2.เด็กจบมาไม่ได้มีประสบการณ์ทุกคน การที่อยู่ในองค์กรที่มีดาต้า มีพี่ที่เป็นโค้ชทำให้เขาแข็งแกร่งขึ้น ไม่งั้นเราไปทำ จ็อบ แฟร์ ก็ได้ แต่เรามองถึงการเติบโตในอนาคตด้วย ไม่ใช่มาสมัครงานแล้วดูใช้ได้ก็เอาไว้ ใช้ไม่ได้ก็ทิ้งไป เราจะเห็นว่าที่ซื้อตัวกันสักพักจะเป็นสัจธรรม พอสกิลนี้ล้นตลาดก็จะเป็นกรรมกันต่อไป คือพอไปอยู่ในโพซิชั่นที่ได้รับการเทกแคร์แบบพรีเมี่ยมแล้ว วันหนึ่งไม่ได้เป็นแบบนั้นก็รับไม่ได้ เป็นดาบสองคม

การเข้ามาแบ่งเป็น 2 เฟส เฟสแรก เราต้องยอมรับก่อนว่าคนรุ่นใหม่ เขาเข้ามาอยู่กับเรา 3 ปี 5 ปีเป็นเรื่องปกติ แต่จะอยู่ต่อหรือไม่ เป็นหน้าที่ขององค์กรที่ต้องแสดงความจริงใจ มีการดูแลที่เหมาะสม เขาก็จะเลือกอยู่กับเรา

Q : การบริหารคนในแต่ละรุ่น

ตอบอย่างนี้ดีกว่า คนที่จะต้องเสียสละ คือคนรุ่นกลางกับคนรุ่นเก่า เพราะคนรุ่นใหม่ คือผลผลิตที่เราทำมาทั้งนั้น เราสร้างเขามาแบบนี้ ในการเลือกเด็กรุ่นใหม่ เราเลือกจากทัศนคติ เราคุยกันว่าข้างในคนที่ต้องเสียสละคือผู้ใหญ่ เพราะความเข้าใจย่อมต้องมีมากกว่าเด็ก

การเปลี่ยนแปลงที่ผ่านมาของเอไอเอสต้องบอกว่า แม้ไม่ได้ออกมาแบบ เอาออก 3 พันคน แล้วเอาคนใหม่เข้ามา แต่คนที่ต้องรับบทบาทในการรับความเปลี่ยนแปลงต้องบอกว่ามีความเจ็บปวด

ซึ่งก็คือผู้ใหญ่ ตั้งแต่การยกเลิกตำแหน่งแบบเดิม ที่เคยใหญ่โต ทั้ง SEVP, AVP เหลือแค่ Head of… เป็นวันที่เรารู้เลยว่า ใจผู้ใหญ่ต้องใหญ่จริง ๆ

ต่างจากคนรุ่นใหม่ เขาจะบอกว่า จะเขียนตำแหน่งยังไงก็แล้วแต่ อยู่ที่อำนาจในการบริหารจัดการ

Q : การเปลี่ยนผู้ถือหุ้นมีผลไหม

สิ่งที่เราเห็นคือ เวลาที่เขา (ผู้ถือหุ้นใหม่) เข้ามา เราได้รู้อะไรใหม่ ๆ ทำให้มีพัฒนาการไปอีกสเต็ป แต่บางอย่างที่เป็นธุรกิจใหม่ ผู้ถือหุ้นอาจยังไม่ชิน ก็เป็นหน้าที่เราที่ต้องอธิบาย แต่ด้วยความจำเป็นของเอไอเอสเอง เรื่องการบริหารจัดการต้นทุนอย่างมีประสิทธิภาพ เป็นสิ่งที่ทำมาโดยตลอด มีการจ้างที่ปรึกษาต่างชาติมาทำเรื่อง lean organization มีการออกแบบ และวางโรดแมปกันมาก่อนหน้านั้นแล้ว

Q : เทียบเอไอเอสกับคู่แข่ง

ยากมากที่จะเทียบ เพราะลักษณะของไดเร็กชั่นของบริษัท อาจอยู่ในตลาดเดียวกันก็จริง แต่ไดเร็กชั่นไม่เหมือนกัน แคแร็กเตอร์ของเอไอเอส กับบริษัทเทเลคอมอื่นต่างกัน และเทเลคอมไม่เหมือนธุรกิจอื่น

อย่างธุรกิจไอทีจะเห็นว่าบางคนย้ายไปอยู่ในบริษัทไอทีใหญ่ ๆ ครบเลย แต่เทเลคอมในไทยยังมีความเป็นตัวตน คนที่อยู่ในแต่ละบริษัทก็มีตัวตนไม่เหมือนกัน ของเรามี 6S คือ Sanook/Simple/Suitable/Strong/Special และ Sustainable

Q : คนรุ่นใหม่มองเอไอเอสยังไง

เราอยากให้เขาเห็นเราหนุ่มสาวขึ้น สวยหล่อขึ้น เป็นองค์กรที่มีความกระฉับกระเฉง เป็นที่ที่เปิดโอกาสให้คนที่แตกต่างกัน หนึ่งในดีเอ็นเอของเรา คือการเคารพในความแตกต่าง

จะเห็นว่า HR ของเราไม่เคยบอกว่า องค์กรจะมีผู้หญิงเท่าไร ผู้ชายเท่าไร เพราะผู้หญิงในเอไอเอส ย่อมไม่อยากได้ตำแหน่ง เพราะเปอร์เซ็นต์เหลืออยู่ เช่นกันกับผู้ชายก็ไม่ควรโดนเอาเปรียบหรือตัดโอกาส เพราะโควตาที่ให้

Q : คนรุ่นใหม่เข้ามาอยู่นานแค่ไหน

เท่าอายุเฉลี่ยของตลาด คือไม่เกิน 5 ปี จริง ๆ เราต้องเปลี่ยนความเชื่อด้วยว่าคำว่า ความภักดี (loyalty) ของคนรุ่นใหม่ ไม่ได้หมายถึงว่าจะอยู่บริษัทนั้นนาน ต้องกลับไปวัดว่าระหว่างที่อยู่มีส่วนช่วยองค์กรอย่างไร และโครงสร้างองค์กรสามารถพัฒนาเขาให้เติบโตได้หรือเปล่า เมื่อเขาออกไปเติบโตข้างนอกได้ เขาก็จะยังเป็นเชื้อสายเราอยู่ แล้วคนที่เป็นรุ่นถัดไปก็จะวิ่งเข้ามาหาเรา

อายุเฉลี่ยของคนในเอไอเอสจะอยู่ที่ 36 ปี แต่จากนี้ไปจะเห็นการเปลี่ยนผ่าน เชื่อว่าถ้าลงไปถึง 27-28 ปี น่าจะเป็นอะไรที่กลมกล่อม มีทั้งเรื่องประสบการณ์ และคนที่มีความสามารถใหม่ ๆ

Q : ผลตอบแทนก็มีส่วน

ปฏิเสธไม่ได้ว่าเป็นตัวเลือกอันดับต้น ๆ แต่จริง ๆ แล้วมันฉาบฉวย เพราะสุดท้ายแล้ว คนเราจะเลือกจากโอกาสในการเรียนรู้ อันนี้มีความขัดแย้งในสังคมที่พูดเรื่องนี้เหมือนกันว่า เวลาน้องรุ่นใหม่มา เรามองว่าเขาอยากได้เงินเป็น

ปัจจัยแรก แต่จริง ๆ น้องรุ่นนี้ คุณพ่อคุณแม่หาสตางค์ไว้ให้ ดังนั้นจุดที่จะรักษาเขาไว้ ไม่ใช่เรื่องสตางค์อย่างเดียว บางทีเป็นเรื่อง เช่น เรากำลังทำโอเพ่นสเปซ ต้องไปลงทุนนำ โฟนบูตมา หน้าตาเป็นอย่างไร ต้องมีความชิกที่ทำให้เขารู้สึกอยากใช้ เป็นปัจจัยที่ทำให้อยากมาทำงาน

หรือถ้าพูดเรื่อง work from home (WFH) เก่าแล้วนะ แต่ถ้าพูดเรื่อง work from anywhere คือความพร้อมของโครงสร้างองค์กรที่ทำให้น้อง ๆ เข้าถึงข้อมูลที่จะทำงานจากที่ไหนก็ได้

เวลาพูดเรื่อง WFH สังคมพูดกันว่า ถ้าไม่มี เด็กจะไม่ทำงาน แต่จริงเด็กกลุ่มนี้ เป็นกลุ่มที่ถ้ามีแรงดึงดูดในเรื่องเพื่อนที่ทำงาน ในสังคมเดียวกัน เขาอยากมาเจอกัน เราต้องจัดสิ่งแวดล้อมให้เขามีที่ทำแบบนั้นหรือเปล่า

ถ้าเวลาเขาจัดอันดับกัน เรามักอยู่ท็อป ๆ เสมอที่คนอยากมาร่วมงานด้วย แต่ไม่กล้าบอกอย่างนั้น เพราะเราตระหนักทุกวันว่าต้องแข่งกับเมื่อวาน

เราเชื่อว่าเราไม่ได้เป็นที่ที่เปอร์เฟ็กต์ที่สุด แต่เรามีการพัฒนาตลอดเวลา มีความต่อเนื่องของการทำดีเวลอปเมนต์ เพราะวันนี้มันยาก ทุกอย่างเปลี่ยนกะทันหัน เราไม่รู้ว่าอะไรเกิดขึ้น โลกแคบลง

วันนี้เวลาเราพูดถึงรีซอร์ซ ลักษณะงานที่เราเห็นจากข้างหน้าอาจมีเอาต์ซอร์ซมาจัดการ ทำให้องค์กรเปลี่ยนไป