3 ปี CEO “ฐิติมา รุ่งขวัญศิริโรจน์” “สิงห์ เอสเตท ไม่เคย (ลงทุน) ไม่แอ็กเกรสซีฟ”

ฐิติมา รุ่งขวัญศิริโรจน์
ฐิติมา รุ่งขวัญศิริโรจน์

เติบโตเป็นลำดับบนกระดานธุรกิจ สำหรับค่ายสิงห์ เอสเตท บริษัทลูกในเครือบุญรอด บริวเวอรี่ ของตระกูลภิรมย์ภักดี โดยเรื่องใหม่ก้าวเข้าสู่ปีที่ 10 ของการก่อตั้ง

แผนลงทุนปีนี้ “ฐิติมา รุ่งขวัญศิริโรจน์” ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท สิงห์ เอสเตท จำกัด (มหาชน) ซึ่งดำรงตำแหน่งซีอีโอเมื่อปี 2564 ระบุว่า บริษัทวางแผนลงทุนใหม่ในรอบ 3 ปี (2567-2569) มูลค่ารวม 25,000 ล้านบาท เฉลี่ยปีละ 8,000 ล้านบาท มองว่าตั้งแต่ก่อตั้งสิงห์ เอสเตท ไม่มีปีไหนที่ไม่ได้ลงทุนแบบไม่แอ็กเกรสซีฟ

หมายความว่าสไตล์การทำธุรกิจของสิงห์ มีโมเดลลงทุนแบบแอ็กเกรสซีฟในช่วงที่เป็นซีอีโอ 3 ปีที่ผ่านมา

เป้ารายได้-เส้นกราฟขาขึ้น

ทั้งนี้ ย้อนกลับไปดูการตั้งเป้ารายได้ 2 ปีที่แล้ว (2565-2566) พบว่า ปี 2565 เป้ารายได้ 12,500 ล้านบาท เป้าโต 62% จากปี 2564 ที่เศรษฐกิจไทยซมพิษโควิด ถัดมา ปี 2566 เป้ารายได้ 16,700 ล้านบาท เป้าโต 34% และปีปัจจุบัน 2567 เป้ารายได้ยังคงเป็นเส้นกราฟขาขึ้น เป้าเม็ดเงินโต 18,000 ล้านบาท คิดเป็นเป้าโต 20%

พอร์ตรายได้เกลี่ยน้ำหนักการลงทุน 4 ธุรกิจ “ที่อยู่อาศัย-ฮอสพิทาลิตี้หรือโรงแรม-คอมเมอร์เชียลจากออฟฟิศบิลดิ้ง-นิคมอุตสาหกรรมและโรงไฟฟ้า” หากโฟกัสเฉพาะที่อยู่อาศัย ปี 2566 ตั้งเป้ารายได้โต 70% มาพร้อมกับการเปิดตัวใหม่ 10,000 ล้านบาท ในเซ็กเมนต์บ้านซูเปอร์หรู ราคาเริ่มต้น 500 ล้านบาท

ล่าสุด แผนธุรกิจที่อยู่อาศัยปี 2567 ตั้งเป้ารายได้เติบโต 50% คาดว่าเม็ดเงินรายได้อยู่ที่ 5,400 ล้านบาท (คำนวณจากเป้ารายได้ 18,000 ล้านบาท ที่อยู่อาศัยมีสัดส่วน 30% ของรายได้ทั้งบริษัท)

Go Beyond Dream

สำหรับแผนธุรกิจปี 2567 สิงห์ฯตั้งเป้ารายได้รวม 18,000 ล้านบาท เติบโต 20% ผ่านแนวคิด Go Beyond Dream ประกอบด้วย

1.Go Expertise การสร้างซินเนอร์ยีจากความชำนาญของทีมผู้บริหาร ระหว่าง 4 กลุ่มธุรกิจ ดึงจุดแข็งที่แตกต่างและโดดเด่นของแต่ละธุรกิจเพื่อเกื้อหนุนกันและกัน สร้างประสบการณ์ที่น่าจดจำและส่งมอบคุณค่าแก่ลูกค้า

2.Go Elixir การผนึกกำลังกับพันธมิตรใหม่ เพื่อขยายโอกาสทางธุรกิจและการลงทุน

3.Go Exceed, Go Exit ความมุ่งมั่นในการพัฒนาอย่างยั่งยืน SDG13 Climate Change สู่การเป็นองค์กร Carbon Neutrality ของสิงห์ เอสเตท ในปี 2573 เพื่อสร้างความสมดุลของธุรกิจทั้งกับชุมชน สังคม และสิ่งแวดล้อม

10 ปีรันอสังหาฯด้วยมืออาชีพ

ในโอกาสก้าวสู่ปีที่ 10 คำถามภาคบังคับหนีไม่พ้นธุรกิจอสังหาฯของกลุ่มบุญรอดฯ มี Learning Curved อะไรบ้างในช่วงเกือบ 1 ทศวรรษ

“แผนธุรกิจทุกอย่างทำได้ตามไทม์ไลน์ ไม่เร็วและไม่ช้ากว่าแผน เรามี 4 กลุ่มธุรกิจ โดยเรสซิเดนเชียลมีน้ำหนักมากขึ้นทุกวัน เมื่อก่อนสัดส่วนรายได้ตั้งไว้ 20% เอง วันนี้เพิ่มเป็น 30% และเพิ่มบนฐานรายได้ที่ใหญ่ขึ้นด้วย ที่เหลือเป็นเป้ารายได้กลุ่มโรงแรม 60% และอื่น ๆ มีทั้งออฟฟิศบิลดิ้ง 3 อาคารหลัก กับนิคมอุตสาหกรรมอ่างทองรวมกันอีก 10%”

โฟกัสธุรกิจที่อยู่อาศัย โมเดลธุรกิจในการควบรวมกิจการเพื่อโตทางลัด มีประสบการณ์การลงทุน 50/50 ในบริษัทร่วมลงทุน แต่เนื่องจากทั้งคู่ต่างเป็น Listed Company บริษัทจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ฯ มีกติกาในการทำงาน จนกระทั่งถึงวันหนึ่งที่สิงห์ฯตัดสินใจพัฒนาโครงการเอง นำมาสู่การขายเงินลงทุนในบริษัทร่วมเมื่อปลายปี 2563-ต้นปี 2564

จากนั้น สิงห์ฯก็เริ่มพัฒนาโครงการตั้งแต่เดย์วัน ซื้อที่ดิน ออกแบบ สร้าง-ขาย-โอน เรียกว่าเริ่มจากศูนย์ ตั้งแต่ Predevelopment จนถึงสร้างเสร็จและส่งมอบ เท่านั้นไม่พอ ยังตามไปดูแลบริการหลังการขายให้อีกต่างหาก

“หลังจากรีสตรักเจอร์ธุรกิจที่อยู่อาศัย เราใช้เวลาพัฒนาช่วงปี 2564-2565 เดือนพฤศจิกายน-ธันวาคม เราเริ่มโอนโครงการศิรนินทร์ เรสซิเดนเซส เริ่มโอนเกือบ 20% เมื่อปลายปี 2564 เป็นโครงการแรกที่เริ่มโอน ตัดโครงการสันติบุรีออกไปก่อนนะ ซึ่งพี่ถือว่าเรามูฟได้เร็วมาก”

ย้อนกลับมาที่คำถาม 10 ปี สิงห์ เอสเตท มีเลิร์นนิ่งเคิร์ฟอะไรบ้าง

“คืออย่างนี้ มันไม่จำเป็นต้องเลิร์นนิ่งเคิร์ฟ เพราะทุกอย่างรันด้วยโปรเฟสชันนอล ไม่ใช่ทีมของบุญรอดฯ แล้วค่อย ๆ เลิร์นนิ่ง ที่จะทำธุรกิจพัฒนาอสังหาริมทรัพย์ เป็นเพียงการแตกธุรกิจออกมา เพราะฉะนั้น คนที่รันธุรกิจอสังหาริมทรัพย์ในธุรกิจของสิงห์ เอสเตท เป็นโปรเฟสชันนอลทั้งหมด”

บรรทัดสุดท้ายของโมเดลรันธุรกิจอสังหาฯ ด้วยทีมผู้บริหารมืออาชีพ ต่อจิ๊กซอว์เป็น 4 กลุ่มธุรกิจ นำความเป็นมืออาชีพของแต่ละธุรกิจมาสร้างพลังธุรกิจร่วมกันหรือซินเนอร์ยี

“เรามีความเข้าใจในธุรกิจ 4 ขา ถามว่าสิ่งที่ควรจะทำได้ ก็คือการทำซินเนอร์ยี มีกี่เรื่อง เริ่มที่ซินเนอร์ยีโลเกชั่น คือการทำมิกซ์ยูส แต่ซินเนอร์ยีในเชิงโปรดักต์ เช่น เวลาเราพูดถึงกลุ่มบ้านลักเซอรี่ โรงแรมเราก็ลักเซอรี่ มีความชนกัน มีความขนานกันลักษณะหนึ่ง ที่ดินที่ภูเก็ต เราก็มีลากูน่า ภูเก็ตอยู่ วันข้างหน้าถ้าเราคิดจะพัฒนาภูเก็ต ไม่ใช่เรื่องยาก เพราะเรามีโรงแรมที่ภูเก็ต”

และ “เวลานึกถึงบ้านที่พักอาศัยในต่างจังหวัดที่เป็นเมืองท่องเที่ยว ควรจะมีฟาซิลิตี้ประกอบด้วย ทันทีที่คุณมีโรงแรมอยู่ในพื้นที่นั้น มันก็คือสามารถจะสมานกันได้ มี Added Value กันได้ อาจเป็ลูกค้าชาวต่างชาติ หรือคนกรุงเทพฯไปซื้อเก็บไว้ เขามองหาบ้านพร้อมเซอร์วิส ไม่ว่าจะเป็นเซอร์วิสอะไรก็แล้วแต่ พอไปซินเนอร์ยีกับโรงแรม ทำให้โจทย์ตรงนี้มันง่ายขึ้น”

ลงทุนอย่างสิงห์ฯ-ลงทุนเชิงรุก

คำถามให้นิยามการทำธุรกิจปีมังกรทอง แอ็กเกรสซีฟ-ลงทุนเชิงรุกหรือไม่

“สิงห์ เอสเตท ไม่เคยไม่แอ็กเกรสซีฟเลยนะ เราออลเวย์ส โก บียอนด์ ในสิ่งที่เราคาดหวังเสมอ แต่คำว่าแอ็กเกรสซีฟไม่ใช่เอาราคาสู้เพื่อให้ได้ยอดขายสูง ไม่ทำสงครามราคา เราต้องการที่จะสร้างแพลตฟอร์มทุกอย่างให้มันต่อเนื่องได้มากที่สุด โดยที่ไม่พึ่งพิงธุรกิจใดธุรกิจหนึ่ง”

ถัดมา สิงห์ฯเติบโตในเซ็กเมนต์ลักเซอรี่ ในภาวะเศรษฐกิจชะลอตัวต่อเนื่อง

โอกาสและความเสี่ยงของเซ็กเมนต์นี้คืออะไร

“โอกาสและความเสี่ยงคือทำของไม่ทัน (หัวเราะ) เราต้องยอมรับข้อเท็จจริง เราไม่ใช่แลนด์ แอนด์ เฮ้าส์ เราไม่ใช่แสนสิริ เราใหม่สำหรับผู้รับเหมา ในแง่ผู้รับเหมาที่ทำกับแลนด์ กับแสนสิริ เขาผูกปิ่นโตกันไปเรียบร้อยแล้ว เรายังต้องเกาะกับผู้รับเหมาเทียร์ 2 แต่ไม่ใช่เทียร์ 2 ทั้งหมดทำงานกับเราได้ คุณภาพต้องได้ด้วย เราต้องพัฒนาวิธีการทำงาน ให้เมกชัวร์ว่าผู้รับเหมาอาจจะใหม่กับกรรมวิธีก่อสร้างที่ซับซ้อนของเรา ฉะนั้นก็ต้องทำช่วง Preparation มีการเทรน มีแมนบุ๊กให้ชัดเจน อันนี้คือความเสี่ยงที่สุดของพี่”


ถ้าหากว่าผู้รับเหมาเป็นความเสี่ยงทางธุรกิจ มีโอกาสจะทำเองหรือไม่ คำตอบคือคงไม่ทำ มันไม่มีความจำเป็น เพราะคุณไม่จำเป็นต้องทำคนเดียวทุกอย่าง