ถอดบทเรียน SCG Digital ทำไมการสร้างนวัตกรรมเป็น “นรก”
หากพูดถึง “SCG” หลายคนคงนึกถึง บริษัท ปูนซิเมนต์ไทย จำกัด (มหาชน) หนึ่งในองค์กรเก่าแก่ของไทยที่มีอายุกว่า 100 ปี โดดเด่นในธุรกิจวัสดุก่อสร้าง เคมีภัณฑ์ และบรรจุภัณฑ์ ทั้งเป็นองค์กรที่พยายามทรานส์ฟอร์มตนเองอย่างต่อเนื่องจึงเปลี่ยนผ่าน และขยับขยายธุรกิจได้ทันกับกระแสโลกที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว มีการจัดตั้งหน่วยงานดิจิทัล “SCG Digital Office” เพื่อวิจัย และพัฒนาโซลูชั่นด้านดิจิทัลสำหรับการดำเนินธุรกิจโดยเฉพาะ
“ประชาชาติธุรกิจ” มีโอกาสพูดคุยกับ “อภิรัตน์ หวานชะเอม” Chief Digital Officer, SCG Digital Office หลากหลายแง่มุม ตั้งแต่แนวคิดในการตั้งหน่วยธุรกิจใหม่ บทเรียนในการทำงานที่ผ่านมา ไปจนถึงเป้าหมายที่อยากให้เป็น
Q : จุดเริ่มต้นของ SCG Digital
หน่วยงานดิจิทัลของ SCG เริ่มก่อตั้งเมื่อ 4 ปีก่อน มีหน้าที่พัฒนาโซลูชั่นด้านดิจิทัล เพื่อนำมาปรับใช้ในการดำเนินธุรกิจ เพิ่มศักยภาพในการแข่งขัน และลดต้นทุนของธุรกิจเดิมที่มีอยู่ ในช่วงแรกเลย มีทีมงานแค่ 3 คนเท่านั้น
ใน 2 ปีแรก ทำหน้าที่ในการเพิ่มศักยภาพทางธุรกิจให้กับบริษัท แต่หลังจากเริ่มใช้ดิจิทัลเข้ามาปรับปรุงธุรกิจเดิม ก็มีคำถามตามมาว่า 100 ปีต่อจากนี้ SCG ต้องการจะทำอะไรอีก และดิจิทัล สามารถเป็น s-Curve ใหม่ของบริษัทได้เลย ทำให้หน่วยงานดิจิทัล เปลี่ยนบทบาทจากการสนับสนุนธุรกิจเดิมมาเป็นการสร้างธุรกิจใหม่ด้วย
ปัจจุบัน หน่วยงานดิจิทัลของ SCG เดินทางมาถึงจุดที่มีทีมงาน 500 คน แบ่ง เป็นนักวิจัยประมาณ 100 คน ส่วนที่เหลือเป็นทีมนักพัฒนาที่รับหน้าที่ออกแบบระบบทางเทคโนโลยี และ “มายด์” (mind) โซลูชั่นสมาร์ทโฮมที่พร้อมจะให้บริการกับลูกค้าทั่วไปในเดือน ก.ย.นี้ ถือเป็นผลิตภัณฑ์ official brand ชิ้นแรกที่เกิดจากการขับเคี่ยวของทีมงานภายในหน่วยงานอย่างหนัก
จุดเด่นด้านนวัตกรรมของ mind คือ mind brain หรือคอมพิวเตอร์ขนาดเล็กที่พัฒนาขึ้นเพื่อทำหน้าที่เป็นศูนย์กลางการสั่งการอุปกรณ์ภายในบ้าน สามารถเชื่อมต่ออุปกรณ์ได้ไม่จำกัดแบรนด์ เช่น ใช้เครื่องฟอกอากาศแบรนด์ A ร่วมกับลำโพงแบรนด์ B โดยไม่ต้องติดตั้งแอปแยกกัน ช่วยเพิ่มโอกาสที่ลูกค้าจะเลือกใช้งานอุปกรณ์ภายในบ้านที่ตรงกับความต้องการมากขึ้น รวมถึงยังสามารถใช้งานได้แบบออฟไลน์ โดยที่ระบบไม่ต้องส่งข้อมูลเข้าสู่คลาวด์ ป้องกันการรั่วไหลของข้อมูล ช่วยสร้างความมั่นใจ และเพิ่มความปลอดภัยในการรักษาข้อมูลของลูกค้าได้อีกทาง
Q : หลักคิดในการทำงาน
นอกจาก mind แล้ว ในหน่วยงานดิจิทัลของ SCG ยังมีนวัตกรรมอีกมากมายที่ทีมงานยังพัฒนาให้กลายเป็นสิ่งประดิษฐ์ที่สามารถใช้งานได้จริง หัวใจสำคัญของการทำงาน คือหาวิธีที่จะใช้เทคโนโลยีสร้างความสะดวกหรือเพิ่มศักยภาพให้มนุษย์ได้มากที่สุด
จริง ๆ เราทำหลายอย่างมาก มีแล็บที่ทำเกี่ยวกับ generative AI เช่น สั่งการให้ AI ช่วยดูแลต้นไม้ หรือใช้ AI แปลงคำสั่งในการเขียนโค้ด ช่วยให้คนที่เขียนโปรแกรมไม่เป็นใช้งานหุ่นยนต์โดยพูดภาษาสากลได้เลย เช่น ถ้าบอกว่าหยิบของจากซ้ายไปขวา AI จะเขียนโปรแกรมให้แล้วส่งไปสั่งการทันที
สำหรับ ปีนี้จะโฟกัส 3 ส่วน คือ 1.smart home การพัฒนาเทคโนโลยี และโซลูชั่นเกี่ยวกับสมาร์ทโฮม เช่น mind 2.smart industry พัฒนาเทคโนโลยี IOT (internet of things) และโซลูชั่นที่ช่วยให้ภาคอุตสาหกรรมประหยัดพลังงานมากขึ้น และ 3.smart wellness พัฒนาเทคโนโลยีที่ช่วยให้ชีวิต และความเป็นอยู่ของคนดีขึ้น เช่น BCI (brain computer interface) หรือเทคโนโลยีการสื่อสารระหว่างคลื่นสมอง ช่วยให้ผู้ป่วยติดเตียงสามารถดูแลตนเองได้มากขึ้น และ “นัยนา” เทคโนโลยีแจ้งเตือนสิ่งกีดขวางเหนือศีรษะของผู้พิการทางสายตา
Q : ผลงานอื่น ๆ
ช่วงแรกที่หน่วยงานของเราเกิดขึ้นมาเพื่อซัพพอร์ตธุรกิจของ SCG แพลตฟอร์มแรกที่พัฒนาเป็นแพลตฟอร์มอีคอมเมิร์ซ เป็นการช่วยให้ BU เดิมมีโอกาสในการขยายช่องทางใหม่ และเพิ่มศักยภาพในการแข่งขัน นอกเหนือไปจากการขายในรูปแบบเดิม จากนั้นก็พัฒนาแพลตฟอร์มด้านดาต้า เพื่อช่วยให้องค์กรนำดาต้าที่มีอยู่มาใช้ต่อยอดธุรกิจได้ง่ายขึ้น
เมื่อพัฒนาทั้งสองแพลตฟอร์มได้สำเร็จ ก็เริ่มมองหาสิ่งที่ยังขาด และพบว่าศักยภาพของ IOT น่าสนใจ เราจึงเริ่มพัฒนาแพลตฟอร์มที่สาม ชื่อ Trinity ประกอบด้วย 3 เทคโนโลยีหลัก ได้แก่ IOT, AI/machine learning และ connectivity หรือตัวกลางที่เชื่อมเทคโนโลยีทั้งหมดให้ทำงานร่วมกัน
ปัจจุบัน Trinity เป็นแพลตฟอร์มที่เราใช้ต่อยอดด้าน IOT ในการพัฒนาโซลูชั่นทั้งหมด เป็น core technology ของเรา เปรียบได้กับแอปเปิล (Apple) ที่มี iOS และกูเกิล (Google) มีแอนดรอยด์
เราไม่ได้พัฒนา Trinity เพื่อให้ใช้ภายใน SCG เพียงอย่างเดียว แต่ต้องการสร้างอีโคซิสเต็มที่ทุกคนเข้ามาใช้ร่วมกันได้ เพราะต้องการผลักดันให้สตาร์ตอัพไทยเติบโตขึ้นด้วย
การที่หน่วยงานดิจิทัลของ SCG สามารถพัฒนาเทคโนโลยีและโซลูชั่นด้านดิจิทัลมากมายได้สำเร็จ ต้องอาศัยโครงสร้างพื้นฐานที่แข็งแกร่ง และระบบ IOT ที่มีประสิทธิภาพ ซึ่งทีมงานได้พัฒนาระบบ IOT ของตนเอง เรียกได้ว่าเริ่มจากศูนย์ และใช้เวลา 3 ปีกว่าระบบ IOT จะพร้อมใช้งาน
Q : เป้าหมายที่มากกว่าธุรกิจ
เป้าหมายของหน่วยงานดิจิทัลไม่ได้มีเพียงการเป็นหน่วยธุรกิจที่เสริมความแข็งแกร่งให้ SCG แต่ต้องการสร้างความเชื่อมั่นว่านวัตกรรมของคนไทยไม่ใช่เรื่องหลักลอย และเปลี่ยนเป็นธุรกิจทำเงินได้
การเปลี่ยนจาก innovator (นวัตกร) เป็น entrepreneur (ผู้ประกอบการ) สามารถเกิดขึ้นได้จริง คนไทยมีความคิดสร้างสรรค์ และพัฒนาเทคโนโลยีได้เยอะมาก แต่มักตายก่อนเข้าสู่ตลาด เพราะการทำตลาดเป็นเรื่องที่เกี่ยวกับเงินล้วน ๆ ขณะที่สตาร์ตอัพส่วนใหญ่สายป่านสั้นมาก และมีเวลาจำกัด ยิ่งเกี่ยวกับเทคโนโลยี ยิ่งต้องใช้เวลากว่าผู้ใช้จะเข้าใจ
เราเองมีสายป่านยาวกว่านิดนึงจึงสามารถเจาะตลาดให้ก่อนได้ เหมือนเราถางหญ้าพรวนดินไว้แล้วสตาร์ตอัพก็มาปลูกพืชของตนเอง
ปัจจัยที่ทำให้สตาร์ตอัพไทยโตลำบาก คือตลาดในไทยไม่ได้มีขนาดใหญ่มาก เรามีประชากรประมาณ 70 ล้านคน ทำให้การขยายสเกลสู่เชิงพาณิชย์เป็นเรื่องที่ท้าทายด้วย
เราต้องใช้ตลาดไทยเป็นที่บ่มเพาะก่อน ช่วงแรกอย่าเพิ่งคำนึงถึงกำไร ต้องชัวร์ว่ามีคนใช้ แล้วค่อยพาตนเองออกไปสู่ตลาดที่ใหญ่ขึ้น
สตาร์ตอัพทำด้วยตัวเองลำบาก ต้องจับมือกับบริษัทใหญ่จึงจะมีโอกาสมากขึ้น
ถามว่าทำไมไทยถึงมียูนิคอร์นไม่เยอะ จริง ๆ ไม่ใช่คนไทยไม่เก่ง แต่ตลาดยังใหญ่ไม่พอ
Q : การปั้น “นวัตกร” ในองค์กร
ความสำเร็จของหน่วยงานดิจิทัลที่ต้องพัฒนานวัตกรรมต่าง ๆ เพื่อสนับสนุนการทำงานของ SCG จะเกิดขึ้นไม่ได้เลย หากไม่มีทีมงานกว่า 500 ชีวิตเป็นกำลังหนุนที่สำคัญ สิ่งที่ทำให้หน่วยงานดิจิทัล เพิ่มจำนวนนวัตกรได้อย่างรวดเร็วในเวลาเพียง 4 ปี คือ มีโครงการ WEDO Young Talent Program โครงการปั้นเด็กรุ่นใหม่ไฟแรงที่เชื่อว่าเทคโนโลยีสามารถเปลี่ยนประเทศได้
จุดเริ่มต้นของโครงการปั้นนวัตกร มาจากความจำเป็นของ SCG ที่ต้องการใช้ดิจิทัลมากขึ้น และความต้องการที่จะสร้างสิ่งใหม่ ๆ ในองค์กร เพื่อเป็นรากฐานในการผลักดัน เศรษฐกิจดิจิทัล (digital economy)
น้อง ๆ ที่มาสมัครงานกับเราก็มาเพราะเรื่องนี้ ทำให้การทำงานในทีมของเราไดรฟ์ด้วยแพสชั่นที่ต้องการสร้างความเปลี่ยนแปลง ไม่ได้ไดรฟ์ด้วยหน้าที่การงาน
ความพิเศษของทีมงานในหน่วยงานดิจิทัล คือทุกคนทำงานเร็วมาก และมีความเชื่อตรงกันว่าการสร้างสรรค์นวัตกรรมเป็น นรก ชนิดหนึ่ง อย่างโครงการฝึกอบรมจะมีวันที่เรียกว่า hell day หรือวันที่ต้องฝ่าด่านทดสอบแบบไม่มีพักตลอด 24 ชั่วโมง มี hell week หรือการทดลองทำงานจริง เป็นเวลา 13 สัปดาห์
ต้องบอกว่าทีมของเรามีวัฒนธรรมของการสรรเสริญนรก เพราะการพัฒนานวัตกรรมต้องแลกมาด้วยความเหนื่อยอยู่แล้ว ถ้าต้องการ work-life balance ที่นี่ไม่ใช่คำตอบ
คนที่สนุกกับการอยู่ในนรกแห่งนี้ เขาไม่ได้รู้สึกว่าสิ่งที่ทำอยู่เป็นงาน เพราะการสร้างนวัตกรรมใหม่ ๆ ให้องค์กร เป็นสิ่งที่เกิดขึ้นไปพร้อม ๆ กับความชอบ และแพสชั่นของเขา