ถอดบทเรียน 7 Delivery พลิกวิกฤตโควิดทรานส์ฟอร์มธุรกิจ

ชัดเจนว่าวิกฤตโควิด-19 ส่งผลกระทบต่อทุกภาคส่วนมากบ้าง น้อยบ้าง มีทั้งแง่ดีและไม่ดี ไม่เว้นแม้แต่เครือข่ายร้านสะดวกซื้อยักษ์ใหญ่ของไทย “ซีพี ออลล์” เจ้าของแฟรนไชส์เซเว่นอีเลฟเว่น

ที่แม้ว่าจะมีแผนปรับองค์กรก้าวสู่ดิจิทัลไว้อยู่แล้วแต่ก็ยังช้ากว่าพฤติกรรมผู้บริโภคที่เปลี่ยนแปลงอย่างฉับพลัน แต่เพราะเตรียมการไว้ก่อนทำให้สามารถปรับตัวได้อย่างรวดเร็ว

“วิวัฒน์ พงษ์ฤทธิ์ศักดา” รองกรรมการผู้จัดการ สายงานสารสนเทศ บริษัท ซีพี ออลล์ จำกัด (มหาชน) และประธานเจ้าหน้าที่บริหารฝ่ายปฏิบัติการ บริษัท โกซอฟท์ (ประเทศไทย) จำกัด เปิดเผยว่า การแพร่ระบาดของโควิด-19

ทำให้ร้านเซเว่นอีเลฟเว่นได้รับผลกระทบจากการที่ผู้บริโภคมีวิถีชีวิตที่เปลี่ยนไป หันมาเลือกซื้อสินค้าอุปโภคบริโภคผ่านออนไลน์มากขึ้น ส่งผลถึงยอดขายในไตรมาส 2 และ 3 ปี 2563 อีกทั้งแต่เดิม ซีพี ออลล์ ตั้งเป้าไว้ว่าจะนำองค์กรก้าวเข้าสู่ดิจิทัลภายในปี 2564 แต่พอมีโควิดทำให้ต้องไปเร็วกว่าเดิม

โดยได้รับการสนับสนุนด้านเทคโนโลยีจากบริษัทลูกในเครือ ซี.พี. “โกซอฟท์” ทำให้สามารถเปิดบริการ “7-11 Delivery” เต็มรูปแบบได้ตั้งแต่เดือน เม.ย. 2563 ด้วยการยกร้านเซเว่นอีเลฟเว่นมาอยู่บนแอปพลิเคชั่น

“ถือเป็นโจทย์ยาก เพราะเราเป็นเจ้าตลาดออฟไลน์มานาน เมื่อเปลี่ยนมาอยู่บนออนไลน์ก็ต้องรอดูว่าจะได้รับผลตอบรับที่ดีไหม”

อย่างไรก็ตาม “7-11 Delivery” เกิดขึ้นบนพื้นฐานสำคัญ 2 สิ่ง คือ 1.คำนึงถึงความต้องการของลูกค้าเป็นหลัก และ 2.นำเทคโนโลยีมาใช้ในลักษณะที่เรียกว่า “ไม่ล้ำสมัย แต่ก็ไม่ล้าสมัย” และให้ความสำคัญกับ “บิ๊กดาต้า”

โดยนำระบบคลาวด์ของไมโครซอฟท์มาใช้ในการรักษาฐานข้อมูลของผู้บริโภค และการสำรองข้อมูลขององค์กร เพื่อนำมาใช้ในการพัฒนาบริการต่าง ๆ ให้ตอบโจทย์ลูกค้ามากขึ้น

เมื่อนำเทคโนโลยี และเพิ่มบริการ “ดีลิเวอรี่” เข้ามา ทำให้แม้ยอดขายอาจไม่เข้าเป้าหรือมีกำไรมากเหมือนปี 2562 แต่ก็ไม่ขาดทุนเหมือนที่ประเมินไว้เมื่อต้นปี 2563 ที่ผ่านมา

ยิ่งไปกว่านั้น ในช่วงโควิด-19 การมี “7-11 Delivery” ยังทำให้ได้ลูกค้ากลุ่มใหม่เพิ่มขึ้น เป็นกลุ่มอาชีพที่ต้องทำงานต่อเนื่อง ไม่สามารถเคลื่อนตัวออกจากที่ทำงานได้ เช่น เจ้าหน้าที่รักษาความปลอดภัย พยาบาล ส่วนกลุ่มที่ใช้บริการเยอะที่สุดเป็นกลุ่มพ่อค้าแม่ค้าในตลาด

และเป้าหมายต่อจากนี้ “ซีพี ออลล์”จะเร่งพัฒนาแอปพลิเคชั่นเพื่อให้สามารถใช้ได้กับลูกค้าทุกเพศ ทุกวัยมากยิ่งขึ้นไปอีก

ผู้บริหาร “ซีพี ออลล์” กล่าวด้วยว่า วิกฤตโควิด-19 ทำให้หลายองค์กรมีนโยบายลดพนักงาน แต่ซีพี ออลล์ และบริษัทในเครือเจริญโภคภัณฑ์ (ซี.พี.) ยังยึดมั่นในนโยบายที่ว่า “พนักงานเป็นทรัพยากรสำคัญ”

จึงไม่มีการปลดพนักงานแต่เน้นไปยังการเพิ่มศักยภาพด้านการเป็นผู้นำ และการบริหารธุรกิจให้พนักงานเดิม รวมถึงนักศึกษาจบใหม่ ผ่านโครงการ “เถ้าแก่” ซึ่งมีตั้งแต่ระดับเถ้าแก่น้อยไปจนถึงเถ้าแก่ใหญ่

“การบริหารคนในช่วงโควิด เราเน้นการทำให้พนักงานทุกระดับมี ความเชื่อใจ และให้สิทธิ์ในการแสดงความคิดเห็น โดยไม่เข้าไปชี้นำ แต่จะแนะนำในลักษณะโค้ชชิ่งแทน

อีกทั้งมีการนำนวัตกรรมและเทคโนโลยีที่ไม่จำเป็นต้องใหม่เอี่ยม แต่สามารถใช้งานได้จริงมาใช้ในการทำงาน เช่น โปรแกรม Microsoft Team สำหรับประชุมออนไลน์ และ Microsoft Power Platform สำหรับพัฒนาแอปพลิเคชั่นที่ใช้ในองค์กร”

ในช่วงที่ผ่านมา ซีพี ออลล์ ยังมีนโยบายเวิร์กฟรอมโฮมที่ให้อิสระกับพนักงานในการทำงาน

เนื่องด้วยลักษณะงานของแต่ละฝ่ายที่ไม่เหมือนกัน จึงให้อำนาจการตัดสินใจอยู่ที่หัวหน้าทีมนั้น ๆ ว่าจะเวิร์กฟรอมโฮมกี่วันต่อสัปดาห์

และพบว่านโยบายนี้ถูกใจคนรุ่นใหม่ที่ต้องการอิสระในการทำงานเป็นพิเศษ ขณะที่คนรุ่นเก่ายังชอบการทำงานที่ต้องเจอกับเพื่อนร่วมทีมอยู่ ซึ่งแต่ละทีมก็ต้องปรับให้เหมาะสม

และในปี 2564 ซีพี ออลล์ และบริษัทในเครือวางแผนจะย้ายออฟฟิศใหม่ไปอยู่รวมกันที่แจ้งวัฒนะ ซึ่งจะสามารถรองรับพนักงานได้ประมาณ 1 หมื่นคน

จากเดิมจะมีออฟฟิศกระจายอยู่หลายแห่ง เท่ากับว่าพนักงานจะเยอะขึ้น แต่พื้นที่ในการทำงานน้อยลงจึงยังคงใช้มาตรการเวิร์กฟรอมโฮมสลับกันเข้าออฟฟิศอย่างต่อเนื่อง