Young Blood “ชูรัชฏ์ ชาครกุล” ภารกิจปั้น National Property Company 35 ขวบปี ลลิล พร็อพเพอร์ตี้

สัมภาษณ์พิเศษ
ปนัดดา ฤทธิมัต

เรื่องดี ๆ ในสถานการณ์โควิดเกิดขึ้นกับ “ลลิล พร็อพเพอร์ตี้” ในวาระครบรอบ 35 ปีแห่งการก่อตั้งบริษัท

“ประชาชาติธุรกิจ” สัมภาษณ์พิเศษ “เสี่ยตั้ม-ชูรัชฏ์ ชาครกุล” กรรมการผู้จัดการ บริษัท ลลิล พร็อพเพอร์ตี้ จำกัด (มหาชน) เจ้าของสถิติพัฒนาโครงการสะสม 300-400 โครงการ มูลค่าสะสม 7-8 หมื่นล้านบาท

ก้าวย่างสู่ทศวรรษที่ 4เขาจะต่อยอดความสำเร็จจากบิสซิเนสโมเดลเป็นหนึ่งในเจ้าตลาดแนวราบ โดยมีเข็มทิศการลงทุนยกระดับเป็น national property company

Q : บริษัทโตจากบิสซิเนสโมเดลอะไร

พอร์ตปัจจุบันมี 30-40 โครงการ มูลค่าที่เป็นสต๊อกบ้านพร้อมอยู่ 800-1,000 ล้านบาท บิสซิเนสโมเดลก่อนหน้านี้ เราเน้นที่อยู่อาศัย กระทั่งถึงวันนี้เราก็ยังเน้นที่อยู่อาศัยเป็นหลัก มีรายได้ residential ทั้ง 100% แต่เราก็มีการวางมิสชั่นไว้ว่า เราจะเป็น national property company

ดังนั้นมีคำที่เพิ่มเข้ามาคือ “national” แปลว่า เราจะ go beyond กรุงเทพฯ-ปริมณฑล โดย 4-5 ปีที่ผ่านมา เรามีโครงการในต่างจังหวัดเพิ่มขึ้น ตอนนี้ยังเน้นจังหวัด EEC เป็นหลัก ชลบุรี ระยอง ฉะเชิงเทรา ในอนาคตต้องขยายให้ครอบคลุมมากขึ้น พอเราเพิ่มคำว่า national เข้ามา เราก็คงจะไปลงทุนทั่วทั้งประเทศไทย

อีกคำคือ “property” ในอดีตเน้นเฮาซิ่งเพียงอย่างเดียว อนาคตข้างหน้าเน้นการพัฒนาอสังหาริมทรัพย์ที่ยังมีโอกาสให้บริษัทสามารถเข้าไปต่อยอดหรือขยายกิจการได้

เพราะฉะนั้น เมื่อนำ 2 คำนี้เข้ามาบวกอยู่ในมอตโตแล้ว เราก็จะทำให้แผนธุรกิจมีความ flexible มากขึ้น ในการต่อยอดการทำงานในอนาคต ไม่ได้ยึดติดกับ residential เพียงอย่างเดียว คงมีอย่างอื่นเพิ่มเข้ามาด้วย

ส่วนกระแสเงินสดไม่ต้องห่วงเลย เรามีวงเงินกับธนาคาร 2,600 ล้านบาท ยังไม่ได้เบิก มีวงเงินหุ้นกู้ 5,000 ล้านบาท ตอนนี้ใช้ไป 3,000 ล้านบาท เหลืออยู่ 2,000 ล้านบาท เพราะฉะนั้น ผมมีอีก 4,600 ล้านบาทที่ยังไม่ได้เบิก

Q : สนใจลงทุนคอนโดมิเนียม ?

คิดว่าในอนาคตคงต้องกลับมาทำ เพียงแต่ต้องดูไทมิ่งด้วย สถานการณ์โควิดคิดว่าตลาดต้องใช้เวลาสักระยะหนึ่งในการ absorb ซัพพลายที่ยังมีอยู่ เรามอนิเตอร์สถานการณ์ตลาดอาคารชุดอยู่ไม่ได้ทิ้งตลาดนี้

เพียงแต่ดูอยู่ห่าง ๆ ถ้าเห็นโอกาส เราก็พร้อมที่จะพัฒนาอนาคตโควิดมาทำให้ทุกอย่างเปลี่ยนเร็วมาก จากตลาดที่ทรง ๆ ไปเรื่อย ๆ กลายเป็นวูบไปเลย

โควิดรอบนี้กระทบประเทศไทยนาน วิกฤตเศรษฐกิจอื่นกระทบไม่นานและเป็นภายนอก โควิดทำให้ซึมทั้งโลก เป็น pandemic ตลาดใน-ต่างประเทศซึมไปหมดเศรษฐกิจดาวน์ทั้งโลก

ฉะนั้นจะอาศัยการฟื้นตัวที่ช้าและยากกว่า ผมมองโจทย์ธุรกิจปี 2565 จะยากกว่าที่ผ่านมา หลายคนชอบพูดว่าฟื้นแบบ K shape ก็คือเซ็กเตอร์ที่ผ่านก็ผ่านเลย เซ็กเตอร์ที่ไม่ผ่านปักหัวลงก็ยังมีอีกเยอะ เพราะฉะนั้น เราจะทำบิสซิเนสโมเดลขยายไปทางไหน ต้องคิดรอบคอบ

Q : ผลตอบรับตลาด EEC

ก่อนหน้านี้ผลตอบรับค่อนข้างดี แต่มีโควิดตลาดเริ่มซึมเล็กน้อย เราดูตัวเลขของ BOI (ส่งเสริมการลงทุน) ด้วย จะเห็นว่าเม็ดเงินลงทุนต่างประเทศที่เข้ามาตั้งโรงงานใหม่ใน EEC ลดลงช่วง 2-3 ปีหลัง ตลาดก็จะไม่โต

ก่อนหน้านี้ พื้นที่ EEC เฉลี่ยมีเม็ดเงินลงทุนใหม่ปีละ 5 แสนล้านบาท หลัง ๆ ลดเหลือแค่1-2 แสนล้านบาท หายไปเกินครึ่ง หลายธุรกิจย้ายโรงงานไปเวียดนาม อินโดนีเซีย จุดนี้แหละทำให้ตลาด EEC อ่อนตัวลงไปพอสมควร เพราะแหล่งงานเกิดใหม่ไม่ได้เยอะเหมือนในอดีต

ซึ่งนอกจาก EEC แล้ว ลลิลฯมอนิเตอร์พื้นที่ไว้เยอะเลย ไม่ว่าจะเป็นจังหวัดท่องเที่ยว จังหวัดหัวเมืองค้าขายชายแดนต่าง ๆ เส้นทางยุทธศาสตร์ ถนนใหม่ ๆ East-West Corridor หรือ North-South Corridor เราก็ดูหลายจังหวัดที่เป็นทำเลศักยภาพ ต้องบอกว่าโควิดทำให้ลูกค้าต่างจังหวัดกระทบเยอะกว่ากรุงเทพฯ โรงงานเคยทำงาน 3 กะ ลดเหลือ 2 กะ หรือลดโอทีบ้าง มีหลายแผล

Q : วิกฤตเศรษฐกิจที่ผ่านมากับยุคโควิด

อยู่ที่มุมมอง วิกฤตต้มยำกุ้งปี 2540 เป็นเรื่องค่าเงินบาท จะหนักกับบริษัทที่กู้นอก ชนชั้นกลางหรือคนทำงานทั่วไปไม่ได้เอฟเฟ็กต์ ทุกคนยังมีงานทำ การค้าขายยังปกติ เพียงแต่มีบางบริษัทประสบปัญหาการเงินทำให้ต้องปิดกิจการ หนี้ท่วม ขณะที่รอบนี้กลายเป็นกลาง ๆ ลูกค้าเอฟเฟ็กต์หนักกว่าทุกรอบ

ถ้าเราดูไทม์ไลน์ย้อนหลังวิกฤตเศรษฐกิจจะมีไซเคิลทุก ๆ 10-12 ปี เริ่มตั้งแต่วิกฤตต้มยำกุ้งปี 2540 ต่อมาวิกฤตแฮมเบอร์เกอร์ของสหรัฐปี 2551 ไทยเอฟเฟ็กต์ไม่เยอะ ตามหลักจริง ๆ ต้องเป็นปี 2561-2562 จะเข้าไซเคิล

แต่เนื่องจากโลกของเรามีคำว่า quantitative easing หรือ QE วิธีการของสหรัฐทำ QE ด้วยการพรินต์เงินดอลลาร์เข้าระบบตั้งแต่ปี 2556 ก็เลยทำให้ อ๋อ…พรินต์เงินได้ ถ้าอย่างนั้นใช้เงินแก้ปัญหา ทำให้เศรษฐกิจที่ดูเหมือนดาวน์ลงตั้งแต่ปี 2561-2562 ก็ยาวมาจนถึงวันนี้

ปรากฏว่าปัจจัยที่กระทบเศรษฐกิจไม่ใช่เรื่องการเงิน กลายเป็นโรคระบาดที่เราไม่คาดคิด ถ้าประเมินจากไซเคิลวิกฤตมีมาตลอดทุก 10-12 ปี ถ้าเราอยู่ในโลกธุรกิจจะรู้ว่าต้องวางแผนเตรียมรับมือกับเรื่องพวกนี้

การปรับกลยุทธ์รองรับ เราต้องมองให้ออกก่อน ระดับมหภาคจะมีวิกฤตจากสาเหตุใดที่จะมา impact ได้บ้าง เราก็ต้องทำธุรกิจไปเผื่อสิ่งที่คาดไม่ถึง ต้องทำงานแบบเผื่อ uncertainty เป็นที่มาว่าทำไมเราคุม DE (สัดส่วนหนี้ต่อทุน)

ไม่เคยเกินค่าเฉลี่ยอุตสาหกรรมมาโดยตลอด ปัจจุบันอยู่ที่ 0.64 เท่า เพราะอสังหาฯเป็นธุรกิจที่ใช้เงินค่อนข้างเยอะ เรื่องการเงินก็ต้องมีความระมัดระวังในการขยายธุรกิจ

ที่ผ่านมาเราคุม DE ได้ค่อนข้างดี เวลาเกิดวิกฤตขึ้นมายังมีทางถอยในแง่ของการเงิน โควิดก็ต้องกลับมาดูตัวเราแผนการเงิน แผนการใช้จ่ายการขยายธุรกิจ ต้องกลับมาดูว่าในองค์กรเรา leanใช้จ่ายต้องใช้แบบหวังผลและมีประสิทธิภาพกลับมา ตั้งแต่มีโควิด ลลิลฯไม่ได้มีนโยบายลดคน เพราะเราก็พยายามใช้คนอย่างเต็มประสิทธิภาพในทุก ๆ ผลงาน เราก็ดีไซน์องค์กรให้มีค่อนข้างลีนมาโดยตลอดอยู่แล้ว

Q : แผนอนาคตวางทิศทางการเติบโตยังไง

ตอนนี้เราก็อยู่ top 10 ในตลาดทาวน์โฮม 2-3 ล้าน นั่นคือเราเลือกตลาดที่จะเข้า positioning ผมคิดว่าอยู่ ะop 4 ตลาดบ้าน ในความหมายของผมคือ บ้านระดับกลาง ราคา 3-6 ล้านบาทเราก็ต้องขยับขึ้น เซ็กเมนต์ 6-10 ล้านบาท

อาจไม่ได้ทำมาสักพักหนึ่ง ก็ต้องดูว่าตลาดมีดีมานด์เท่าไหร่ เราจะเข้าไปแชร์มาร์เก็ตได้แค่ไหน

ในแง่แต่ละเซ็กเมนต์ที่เราลงไปแข่งขัน อย่างน้อยเราต้องอยู่ใน top 10 ตลาดทาวน์โฮมเราอยู่ top 4 บ้านเดี่ยวอยู่ top 10 แล้ว เราต้องพัฒนาให้เติบโตยิ่งขึ้นในเซ็กเมนต์ 3-6 ล้านบาท

กับเซ็กเมนต์ 6-10 ล้านบาท ต้องดูความพร้อมแล้วขยายไปให้ตอบโจทย์ในแต่ละเซ็กเมนต์นั้น ผมไม่ได้มองตัวเลขรับรู้รายได้เพียงอย่างเดียว แต่บริษัทเลือกแล้วว่าเซ็กเมนต์นี้เราจะเข้าไปแข่งขัน เราต้องสู้ได้

Q : การบริหารจัดการสินเชื่อลูกค้า

ยุคโควิดกำลังซื้อไม่ได้กระทบแค่ first jobber แต่หนี้ครัวเรือน 90% เป็นตัวเลขที่เรากังวลพอสมควรเพราะกระทบกับกำลังซื้อลูกค้ามาก อัตราการปฏิเสธสินเชื่อของแบงก์เมื่อก่อน 18-20%

ตอนนี้ขึ้นมา 30% แล้ว โควิดเอฟเฟ็กต์หลายธุรกิจคงไม่ใช่บ้านราคา 2-3 ล้านบาท ตอนนี้ทุกคนไม่อยากเป็นหนี้ในการซื้อบ้าน ขอดูความมั่นคง ความแน่นอนสักระยะหนึ่ง

พอรัฐบาลเริ่มคลายล็อกดาวน์ ตัวเลขผู้ติดเชื้อเริ่มดูดีขึ้น ถือเป็น good sign ให้ลูกค้ากลับมาใช้ชีวิตตามปกติ หรือซื้ออสังหาฯตามปกติเพิ่มขึ้น

สำหรับการขอสินเชื่อ สเต็ปแรก เรามีการเทรนนิ่งเจ้าหน้าที่ขายสามารถเตรียม financial consultant ได้ เป็น one stop service ให้ลูกค้า เซลส์สามารถให้คำแนะนำและสกรีนให้ได้

เพราะบางทีลูกค้าไม่เคยทำสินเชื่อหรือยื่นกู้มาก่อน นอกจากนี้ มีการดีลกับแบงก์พันธมิตร บางธนาคารร่วมมือกันทำอัตราดอกเบี้ยพิเศษ บางธนาคารเป็นแพ็กเกจพิเศษ เช่น ดอกเบี้ยต่ำ 6-12 เดือน

Q : มีข้อกังวลกับโควิดระลอก 5 หรือไม่

เหรียญ 2 ด้าน มีทั้งฝั่งเศรษฐกิจความเป็นอยู่ประชาชนกับฝั่งสาธารณสุข แล้วแต่ว่าเรามองฝั่งไหน รัฐบาลต้อง balancing ถ้ามองฝั่งสาธารณสุขเพียงอย่างเดียว คนในประเทศก็อดตายหมดเหมือนกันรัฐจะเอาเงินที่ไหนมากู้เลี้ยงคน 60 ล้านคนได้ตลอด

เป็นไปไม่ได้ มองฝั่งธุรกิจอย่างเดียวถ้าเกิดมีเวฟ 5 เวฟ 6 ก็เอาไม่อยู่ เพราะฉะนั้นก็ต้อง balancing ค่อย ๆ คลายล็อกดาวน์ และหามาตรการควบคุม รณรงค์ให้คนไทยต้องรับผิดชอบตัวเอง

คีย์หลักก็คือเราต้องรับผิดชอบตัวเอง เพราะไม่ใช่แค่การรับผิดชอบต่อตัวเอง แต่เป็นการรับผิดชอบต่อคนรอบข้างและสังคม

Q : ภาพจำของผู้บริโภคเวลานึกถึงลลิลฯ

ถ้าเป็น 10 ปีก่อน ผู้บริโภคคงคิดว่าเราเป็นบ้านสไตล์คอนเทมโพรารี่ เน้นลูกค้ากลุ่ม 35 ปีขึ้นไปเป็นหลัก แบรนด์รุ่นที่แล้วก็ยังมี “บ้านลลิล”, “ลลิล กรีนวิลล์” เป็นหลัก ตลาดทาวน์โฮมไม่ได้ทำเยอะ

ก่อนผมเข้ามา บริษัทแทบจะไม่มีทาวน์โฮมเลย ยังไม่มีแบรนด์ Lio ในทุกวันนี้ ทาวน์โฮม Lio เพิ่งมาทำตอนที่ผมเข้ามาบริหาร 1-2 ปีก็ขยายแบรนด์ จากเมื่อก่อนเน้นบ้านแฝดกับบ้านเดี่ยวเป็นหลัก

เพราะฉะนั้น ผู้บริโภคเวลานึกถึงบ้านก็เริ่มจะเป็นคนวัยหนุ่มสาวเพิ่มขึ้น เริ่มมีลูกค้าอายุ 20-30 ปีต้น ๆ มาเติมเต็ม มามองสินค้าลลิลฯเพิ่มขึ้น ขยับอายุจากเดิมวัย 30-40 ปี พอเรามีแบรนด์ Lio กับ Lanceo เพิ่มขึ้น

ลูกค้าก็เด็กขึ้น กลุ่ม first jobber เริ่มมองหาที่อยู่อาศัย perception เมื่อลูกค้ามองหาบ้านหรือทาวน์โฮม ลลิลฯอยู่ใน 5 อันดับแรกที่ลูกค้าจะนึกถึง ในแง่สินค้าเราปรับ positioning ปรับหน้าตา ปรับดีไซน์ทุกอย่างให้ตอบรับกับความต้องการของลูกค้าตลอดเวลา

กลยุทธ์การแข่งขัน เราเน้นคุณภาพ เน้นบริการหลังการขาย เราไม่ได้ขายแค่สินค้าอย่างเดียว เราขายชีวิตความเป็นอยู่ให้ลูกค้า เราขาย quality of living เพราะฉะนั้น ต้องมีบริการหลังการขายที่ดีให้ลูกค้าด้วย