SCG
เมื่อโลกธุรกิจไม่เหมือนเดิม เปลี่ยนแปลงเร็ว สู่เกมแข่งขันที่ซับซ้อน ใครปรับตัวไวคนนั้น “รอด”
เช่นเดียวกับองค์กร 113 ปี “เอสซีจี” (SCG) หรือบริษัท ปูนซิเมนต์ไทย จำกัด (มหาชน) ยักษ์ใหญ่ธุรกิจด้านอุตสาหกรรมปูนซีเมนต์สัญชาติไทย แม้ผ่านมาหลายวิกฤตยังต้องปรับ เปลี่ยน เพื่อไปต่อ
ซีรีส์ “50 Impact” ในโอกาส “ประชาชาติธุรกิจ” ก้าวเข้าสู่ปีที่ 50 ฉบับนี้พบกับซีอีโอคนที่ 12 ของ SCG “ธรรมศักดิ์ เศรษฐอุดม”
ธรรมศักดิ์เล่าว่า ก่อนขึ้นเป็นซีอีโอเคยเจอกับวิกฤตปิโตรเคมีครั้งใหญ่ ตอนนั้นรู้อยู่แล้วอุตสาหกรรมปิโตรเคมีกำลังเข้าสู่ดาวน์ไซเคิลที่รุนแรง เตรียมการรับมือมาพอสมควร พอเกิดสงครามการค้าหนักเลย สถานการณ์ที่เราประเมินไว้หนักกว่าเคย หนักกว่าที่คาด เท่ากับว่าที่เตรียมมาไม่พอ ในสถานการณ์ธุรกิจที่มันหนักมาก ๆ ต้องเลือกจะประคองธุรกิจอย่างไร
ปิดธุรกิจขาดทุน-สร้างกล้ามเนื้อ
ในช่วง 2 ปีที่ผ่านมาตัดสินใจธุรกิจนี้ไม่เอา ต้องประกาศให้รู้ว่าเราไม่ได้อยู่ในสถานการณ์ที่มาเลี้ยงอีก 3 ปี 5 ปีไปเรื่อย ๆ ทุกคนต้อง Generate Return ไม่ได้คือไม่ได้ ถามว่ายากไหมในการปิดธุรกิจ ไม่มีใครอยากปิด ไม่มีใครขึ้นมาแล้วพูดว่า “ยุคผม ๆ ปิดแหลก” ไม่มีใครอยากทำ ไม่ทำมันก็ Bleeding ต้องตัดสินใจถ้าจะให้เข้มแข็งทำเลย
ปิดไปมีธุรกิจขนส่งแมวดำ เพราะขาดทุนมโหฬาร ยังมี NocNoc อีคอมเมิร์ซแพลตฟอร์ม เป็นธุรกิจใหม่ ต้องใช้เงินอีกมาก รวมถึงธุรกิจบางโรงงานในยุโรป รีไซเคิลในยุโรปตะวันออก ปีที่แล้วปีเดียว Rise Off เงินลงทุนกว่า 5,000 ล้านบาท ทำให้ปีนี้เซฟได้ 4,300 ล้านบาท ตัวเบา ทำแบบนี้ไม่ถึงปีกว่า ๆ ก็คืนทุน
ถ้าไม่ทำขาดทุนอีกปีละ 5,300 ล้านบาท ถ้ามีกำไรกระแสเงินสดระดับ 8-9 หมื่นล้านบาท ไม่เป็นไร ถ้าไม่ทำจะเหลือ 3-4 หมื่นล้านบาท ยิ่งหนัก ตอนนี้ดึงกระแสเงินสดขึ้นมาอยู่ที่ 5.5 หมื่นล้านบาทได้ โตขึ้น 6% ในสถานการณ์ที่ยากลำบากก็สวนกระแสพอสมควร แต่การปิด การหยุดเลือด แก้ปัญหาระยะสั้น ไม่ได้สร้างกล้ามเนื้อในระยะยาว
ถึงต้องมีโครงการ 2 ปี (2569-2570) สร้างกล้ามเนื้อ แต่เจอสงครามฮอร์มุซ ต้องแก้ปัญหาเฉพาะหน้าแต่ละอาทิตย์ ต้องมี Daily Volume นับจากวันแรกที่เกิดสงคราม นี่คือสถานการณ์ที่เกิดขึ้น ถ้าเอาแต่สร้างกล้ามเนื้อภายใน 2 ปี แต่ไม่ปรับตามสถานการณ์ที่เกิดขึ้นแต่ละวันเราอาจจะเสียหายมาก
กับโจทย์การบริหารองค์กรอายุ 100 ปีในยุคที่โลกผันผวน ธรรมศักดิ์บอกว่า อายุ 100 ปีเป็น Legacy บอกว่าเรามีประวัติศาสตร์ผ่านร้อนผ่านหนาวมาเยอะ มีประสบการณ์ เราทำอะไรจะไม่ทำสั้น เพราะรู้ว่าจะเกิดปัญหาในระยะยาว การเป็นองค์กร 100 กว่าปีจะมองอะไรที่ระยะยาวมากกว่า และมีบทเรียนในอดีตที่เป็นประโยชน์ในการมองความเสี่ยงที่กว้างกว่า
ตอนนี้เราอยู่ในธุรกิจที่ต้องเปลี่ยนแปลง อย่างจีโอโพลิติกที่กระทบทุกคน พลังงานแพง ปัญหาช่องแคบฮอร์มุซ สงครามสหรัฐ-จีน แม้กระทั่งการที่จีนขึ้นเป็นมหาอำนาจ เราอยู่ในอุตสาหกรรมการผลิตได้ผลกระทบอยู่แล้ว ของดีราคาถูกไหลเข้ามากระทบ รวมทั้งไทยที่เติบโตช้า จากโต 7-8% เหลือ 2% จะไปถึง 1% หรือเปล่าก็เป็นโจทย์
โจทย์ใหม่ New S-Curve
“เราอยู่ในอุตสาหกรรมพื้นฐาน ยังเป็นอุตสาหกรรมที่ยังอยู่อีก 20-30 ปี แต่การเติบโตอาจไม่รุนแรงแบบเอไอหรือดาต้าเซ็นเตอร์ ในสถานการณ์นี้เราอยากจะเข้าสู่ New S-Curve เป็นโจทย์ใหม่อีกโจทย์ เมื่ออุตสาหกรรมเก่ายังมี อุตสาหกรรมใหม่จะเอายังไง มองแต่ระยะยาวก็ไม่ได้ เพราะระยะสั้นมีผลมากจริง ๆ”
ผลจากช่องแคบฮอร์มุซเดี๋ยวเปิดเดี๋ยวปิด ราคาพลังงานผันผวนมาก ทุกคนบอกต่อให้เปิดราคาไม่กลับมาเหมือนเดิม ราคาพลังงานค้างอยู่ในระดับสูง ไม่กลับมาสู่จุดก่อนสงคราม ถ้าเป็นแบบนี้ปลายปีนี้คงเจอภาวะเงินเฟ้อสูง ถ้าไม่ปรับตัวต้นปีหน้าจะโดนเงินเฟ้อด้านอาหาร นอกจากพลังงานกับโลจิสติกส์แล้ว ทำให้เงินเฟ้อเราค่อนข้างน่ากังวล ผลกระทบกับธุรกิจ ใครมีหนี้เยอะ ดอกเบี้ยจะขึ้น เคยจ่ายดอกเบี้ย 3-4% อาจต้องจ่าย 8-10% เป็นสิ่งที่จะเกิดในระยะสั้น
“ธุรกิจเราต้องมองสิ่งที่กำลังจะเกิดขึ้น แล้วปรับตัว ฟังดูเหมือนมองเฉพาะระยะสั้น เพราะสถานการณ์เปลี่ยนทุกวัน ถ้าไม่ปรับตัวแต่ละสัปดาห์ แต่ละเดือนได้ดีผลงานปีนี้จะเหนื่อย เป็นภาระสะสมไปถึงปีหน้า นี่คือปัญหาที่ต้องบริหารจัดการ”
ตอนนี้แบ่งการบริหารเป็น 3 ส่วน คือ ทำให้เสร็จปีนี้ ปรับทุกสัปดาห์ อีกส่วนสำเร็จใน 2 ปี และเกิน 5 ปี ถ้าอยากทรานส์ฟอร์มองค์กร แก้ปัญหาที่เผชิญในปัจจุบัน และเข้าไปอยู่ใน New Growth Area ให้ได้ ต้องทำ 3 เรื่องนี้ไปด้วยกัน นี่คือ “สิ่งที่ท้าทาย” สมัยก่อนอาจมองแค่ระยะสั้น ระยะยาว ตอนนี้ไม่ได้แล้ว เพราะผันผวนได้ทุกวัน
รู้อยู่แล้วราคาพลังงานสูง ต้องลดการใช้ ปรับไปสู่โซลาร์ ไบโอแมส เราจึงเร่งเรื่องนี้ขึ้นมาก่อน ตอนนี้ดีเซลสูงเปลี่ยนใช้อีวี แต่ต้องแก้ปัญหาสถานีชาร์จ ทำได้ช่วยลดภาระ ใครทำได้ดีคนนั้นรอด ถ้าทำปีนี้ไม่ดีปีหน้าขาเป๋ อย่าไปคิดเรื่องวิ่ง เอาแค่ประคองปีนี้ให้ผ่าน ปีนี้ทำได้ดี ปีหน้าวิ่งได้ ทำปีนี้ได้ไม่ดี ปีหน้าก็ต้องกลับมา ทำให้วิ่งได้ก่อน
ปรับจุดอ่อนเป็นจุดแข็ง
ยังโชคดีปี 2567-2568 เราเจอปัญหา ทำการผ่าตัด อุดรอยรั่ว ธุรกิจไม่ทำกำไรปิดเลย ธุรกิจนี้ไม่เวิร์กหยุด ธุรกิจนี้ไม่เวิร์กขาย การทำแบบนี้ในช่วง 2 ปีนี้ ทำให้ธุรกิจเราเลือดไม่ไหล (Bleeding) ในอดีตมันเลือดไหล พอไม่มีก็ทำอะไรได้มากขึ้น ตัวเบาและเข้มแข็งขึ้น
“ปีนี้เผชิญความผันผวนเยอะ แต่มีกำลังสร้างกล้ามเนื้อ ธุรกิจมันต้องสร้างกล้ามเนื้อ ไม่ใช่เสร็จปีเดียว มีโครงการที่ต้องเสร็จ 2 ปี อย่างจุดอ่อนเราอยู่ที่โครงการปิโตรเคมีเวียดนาม ถ้าปรับให้เป็นกำไรได้ก็เป็นกล้ามเนื้อขึ้นมา เพราะเป็นโครงการใหญ่ ตลาดโตมาก เดินหน้าโครงการก๊าซอีเทน ถ้าเสร็จปลายปีหน้าก็เข้มแข็ง เป็นกล้ามเนื้อขึ้นมาอีก 1 มัด การปรับจุดอ่อนเป็นจุดแข็งเป็นสิ่งที่ต้องเร่งทำ”
เรื่องที่สองศึกษาการควบรวมกิจการ บมจ.เอสซีจี เคมิคอลส์ (SCGC) กับ บมจ.พีทีที โกลบอล เคมิคอล (PTTGC) เป็นการรวมเฉพาะธุรกิจโอเลฟินส์และพอลิโอเลฟินส์ สร้างเป็น Natural Champion ธุรกิจเคมีคอลเป็นธุรกิจดาวน์ไซเคิลมา 3-4 ปี ถ้าทำให้เข้มแข็งได้จากเคยขาดทุนปีละ 1,000 ล้าน 10,000 ล้าน กลายเป็นไม่ขาดทุนก็เข้มแข็งขึ้น เราจะตัดสินใจช่วงกันยายน-ตุลาคมนี้ ถ้าเป็นไปตามแผนเป็นการสร้างธุรกิจโอเลฟินส์และพอลิโอเลฟินส์ที่เข้มแข็งระดับโลก
ขยายฐานสู่ระดับอาเซียน
ยังเสริมจุดแข็งให้กับอุตสาหกรรมที่ถูกแรงกดดันจากจีโอโพลิติกจากจีนที่ขยายตัวขึ้นมาก เมื่อเขาสร้างกำลังการผลิตเยอะ จะส่งเข้ามาในอาเซียน มีทั้งดีและถูก เราอยู่ในธุรกิจที่ชนกับเขา ซีเมนต์ วัสดุก่อสร้าง แพ็กเกจจิ้ง พลาสติก ทำอย่างไรให้สู้เขาได้ ทำเหมือนเดิมไม่ได้แน่นอน เรารู้ว่าขายของประเทศจีน 1 มณฑลของเขา ใหญ่กว่าไทยทั้งประเทศ ถ้ายังคิดใหญ่ในเมืองไทย ไม่พอ ต้องใหญ่ในอาเซียน ซึ่งอาเซียนมี 700 ล้านคน ตลาดใหญ่มาก เราจะสู้กับจีนได้ ธุรกิจต้องออกแบบเป็นอาเซียน ไม่ได้ออกแบบเป็นประเทศ เพราะเล็กเกินไป
“ผมเรียกว่า Asean Optimization เรายุบรวมโรงงานเล็ก ๆ เป็นโรงงานขนาดใหญ่ ให้แข่งกับจีนได้ ใส่หุ่นยนต์เข้าไปทำงาน 24 ชั่วโมง ไม่มีวันหยุด ไม่มีโอที จะสู้กับเขาต้องสู้แบบนี้ ทำไปแล้วมันเลี้ยงทั้งอาเซียน ไม่ได้เลี้ยงเมืองไทยแล้ว นี่คือสิ่งที่ต้องเปลี่ยน เศรษฐกิจไทยเติบโตต่ำ จีดีพีต่ำ แต่อาเซียนเติบโต 5-6%”
ธรรมศักดิ์ย้ำว่า ต้องเปลี่ยนมุมมองไปที่ขนาดตลาดอาเซียน แล้วสร้างโรงงาน ซัพพลายเชน ตลาด ฐานลูกค้าในระดับอาเซียน จะทำให้เข้มแข็ง เราทดลองทำพื้นไม้สำเร็จนำเทคโนโลยีมาสร้างระบบอัตโนมัติ 90% โรงงานมี 4-5 คน ผลิต 24 ชั่วโมง ขายแข่งกับจีนได้ แต่ถ้ายังทำเหมือนเดิม ทำไปหยุดไป ไม่มีทางสู้จีนได้
“เราทรานส์ฟอร์ม 3 เรื่อง เดินหน้าก๊าซอีเทนที่เวียดนาม ศึกษาร่วมกับ PTTGC และ Asean Optimization ใน 2 ปีนี้ต้องเสร็จ ถ้าเสร็จแล้วกล้ามเนื้อ Six Pack แต่ละ Pack จะขึ้นมา ถ้าทำได้เราเข้มแข็ง ถ้าขายเข้าจีนได้จะโตมาก แค่ขายเข้าอาเซียนจีดีพีโตกว่า 5%”
3 หัวหอกสำคัญ คือ ประเทศไทย เวียดนาม อินโดนีเซีย ซึ่งไทยเป็นฮับอินโนเวชั่น เวียดนามมีจุดแข็ง FTA เยอะ ถ้าตั้งโรงงานในเวียดนาม เลี้ยงส่งออกได้ อินโดนีเซียมีถ่านหิน พลังงานถูก อย่างที่เราเอากระดาษจากอินโดนีเซียเสิร์ฟทั้งอาเซียน ถ้าจะส่งออกปูนซีเมนต์โลว์คาร์บอน ส่งออกจากเวียดนาม นี่คือการมองอาเซียนเป็นฐานทั้งหมด ไม่ได้แยกประเทศ แต่ใช้จุดแข็งอาเซียนต่อสู้ระดับทั่วโลก ถ้ามองไทยอย่างเดียวจะอยู่กับจีดีพี 1-2%
ธรรมศักดิ์ทิ้งท้ายว่า เอสซีจีใช้เวลาทรานส์ฟอร์ม คือ ปี 2567-2568 ผ่าตัด อุดรูรั่ว หยุดขาดทุน ปี 2569-2570 เป็นปีที่สร้างกล้ามเนื้อ อีก 5 ปีทำยีนและเซลล์ เรียกว่า Renew เลย เราจะมีธุรกิจใหม่ที่เติบโตอีก 10-20 ปี ถามว่าธุรกิจซีเมนต์โตไหม โต แต่โตในระดับกี่เปอร์เซ็นต์ ถ้าไทย 1% เวียดนาม 7% อินโดนีเซีย 6% อาเซียน 3-4% ถ้าเราไปธุรกิจใหม่พลังงานสะอาด จะอยู่ในธุรกิจที่โต 10-20%
“วิกฤตครั้งนี้เรากลัวเงินเฟ้อ ลงทุนน้อย 3 หมื่นล้านบาท แต่คืนหนี้เยอะ เพราะกลัวดอกเบี้ยสูง เอสซีจียุคผมเป็นยุคเปลี่ยนผ่าน จากธุรกิจอ้วน ๆ ไขมันเยอะ ต้อง Healthy มี Six Pack แล้วเตรียมมี Gadget เจ๋ง ๆ ในกระเป๋า”