ชีพจร ‘ธุรกิจคอนเสิร์ต’ ครึ่งหลังปี’69 ต้นทุนโปรดักชันเดือด CI ShowBiz ชี้ตลาดเมืองไทยระดับหมื่นล้าน

คอลัมน์: สัมภาษณ์พิเศษ
ผู้เขียน: สุวัฑ แซงลาด

อุตสาหกรรมโชว์บิซและคอนเสิร์ตในประเทศไทยกำลังเผชิญหน้ากับสภาวะ “คัดท้ายธุรกิจ” ครั้งสำคัญ ภาพความเคลื่อนไหวหลังยุคโควิด-19 สะท้อนผ่านจำนวนการจัดงานที่แน่นทะลักแทบทุกสัปดาห์ สถานที่จัดงานระดับแม็กเน็ตอย่าง Impact Arena หรือ Paragon Hall ถูกจับจองพื้นที่ล่วงหน้ากันข้ามปี ทว่าเบื้องหลังแสงสีและเสียงกรี๊ดของผู้เข้าชม กลับมีคลื่นใต้น้ำทางเศรษฐกิจลูกใหญ่ที่ผู้จัดงานต้องแบกรับ ทั้งอัตราเงินเฟ้อ ต้นทุนโปรดักชัน และค่าตัวศิลปินที่พุ่งทะยานขึ้นกว่า 10-20% ท่ามกลางกำลังซื้อของผู้บริโภคที่เกิดสภาวะความเหลื่อมล้ำทางการตลาด ตั๋วราคาแพง แต่งานระดับแรร์ไอเทมกลับ ‘Sold out’ ในพริบตา ขณะที่งานระดับกลางบางทีต้องลุ้นกันจนนาทีสุดท้าย

“ประชาชาติธุรกิจ” เปิดมุมมอง “ปอ-ญาณกร อภิราชกมล” กรรมการผู้จัดการ บริษัท ครีเอท อินเทลลิเจ้นซ์ จำกัด หรือ CI ShowBiz ผู้จัดงานแถวหน้าของเมืองไทย ผู้อยู่เบื้องหลังปรากฏการณ์ “SEK LOSO Rebirth” คอนเสิร์ตระดับตำนาน และตัวแทน Local Promoter ของฝั่งไทยในเทศกาลดนตรีระดับโลกอย่าง Summer Sonic Bangkok เพื่อถอดรหัสโมเดลธุรกิจโชว์บิซ การบริหารความเสี่ยง การบริหารกระแสเงินสด และแผนยุทธศาสตร์นำพาบริษัทสัญชาติไทยเติบโตอย่างยั่งยืนในตลาดหมื่นล้านโดยไม่ต้องพึ่งพาทุนต่างชาติเบ็ดเสร็จ

สมรภูมิ Red Ocean ที่มีทางออกเป็น Blue Ocean

เมื่อถามถึงภาพรวมของตลาดโชว์บิซไทยในปัจจุบันที่ดูเหมือนว่า “ใครๆ ก็จัดคอนเสิร์ต” ญาณกรฉายภาพสะท้อน Landscape ของอุตสาหกรรมนี้อย่างตรงไปตรงมาว่า ตลาดเข้าสู่สภาวะ Red Ocean มาระดับหนึ่งแล้ว แต่เป็น Red Ocean ที่ยังมีโอกาสทางธุรกิจซ่อนอยู่หากผู้เล่นแม่นยำในตัวผลิตภัณฑ์

“ธุรกิจโชว์บิซเติบโตต่อเนื่องมาตั้งแต่ช่วงหลังโควิด คนมีความอัดอั้นอยู่ระดับหนึ่ง ทั้งผู้ชม คนทำงาน และตัวนักดนตรีเอง จน 2-3 ปีหลังมานี้ บางสัปดาห์มีงานชนกันเป็นสิบงานทั้งงานไทยและต่างประเทศ ทุกพื้นที่ Indoor และ Outdoor มีงานทุกสัปดาห์ สถานที่สำคัญต้องจองกันข้ามปี สิ่งนี้บ่งบอกชัดเจนว่าผู้เล่นเยอะมาก”

“ถามว่าเป็น Red Ocean ไหม น่าจะ Red Ocean มาสักพักใหญ่แล้วในมุมมองของผม แต่ในความเป็น Red Ocean สุดท้ายมันย้อนกลับไปที่ตัวโปรดักต์ ถ้าโปรดักต์ชัดเจน มันก็ยังมีมุมที่เป็น Blue Ocean อยู่ แค่เราหาตรงนั้นเจอหรือเปล่าเท่านั้นเอง”

นายญาณกรอธิบายเสริมว่า หากมองผิวเผิน การจัดคอนเสิร์ตอาจดูไม่ซับซ้อน เพียงแค่มีสถานที่ มีเครือข่าย จ้างศิลปิน และจ้างมืออาชีพมาทำระบบก็สามารถเปิดการแสดงได้แล้ว แต่ในความเป็นจริง ความแตกต่างที่ทำให้ผู้บริโภคยอมควักเงินจ่ายไม่ได้ขึ้นอยู่กับตัวศิลปินเพียงอย่างเดียว

“ชื่อเสียงหรือพอร์ตโฟลิโอของโปรโมเตอร์ รวมถึงหน้าหนังของงานนั้นๆ ถือเป็นปัจจัยสูงถึง 50-60% ที่จะทำให้คนตัดสินใจว่าจะซื้อบัตรหรือไม่ซื้อ”

ผ่าสมการคุมจุดคุ้มทุน สู้ศึก ‘ต้นทุนพุ่ง 20%’

ความท้าทายที่ร้อนแรงที่สุดในนาทีนี้คือเรื่องของ “ต้นทุน” ญาณกรเปิดเผยว่า ปัจจุบันต้นทุนการจัดงานโดยรวมพุ่งสูงขึ้นประมาณ 10-20% จากปัจจัยหลัก 2 ส่วน คือ อัตราเงินเฟ้อปกติ และการเพิ่มขึ้นของค่าคิวศิลปิน ค่าลิขสิทธิ์ รวมถึงค่าเช่าสถานที่ ขณะที่ค่าโปรดักชันและระบบเสียง ที่แม้จะเพิ่มขึ้นแต่เป็นส่วนที่ผู้จัดยังสามารถบริหารจัดการควบคุมได้

ภายใต้แรงกดดันด้านต้นทุน วิธีการตั้งราคาและหาจุดคุ้มทุนของ CI ShowBiz จึงไม่ได้ใช้สูตรการบวกกำไรท็อปอัพเข้าไปจากต้นทุน แต่เป็นการใช้กลยุทธ์การมองจากความสามารถในการจ่ายของผู้บริโภคเป็นที่ตั้ง

“สมมติเราแยกต้นทุนไว้ก่อน แล้วมองย้อนกลับมาที่ตัวโปรดักต์ ไม่ว่าจะเป็นคอนเสิร์ต เฟสติวัล หรือแฟนมีตติ้ง สุดท้ายสินค้าตัวนั้นผู้บริโภคสามารถจ่ายได้ที่ราคาเท่าไหร่ เราจะประเมินกันเลยว่ารายได้สูงสุดของงานนี้ตาม Capacity ของสถานที่ จะอยู่ประมาณเท่าไหร่ ราคาบัตรควรตั้งประมาณไหน เกินนี้ไม่ได้ ต่ำสุดควรเท่าไหร่ และราคาเฉลี่ยควรเป็นอย่างไร จุดคุ้มทุนควรอยู่ประมาณกี่เปอร์เซ็นต์ อันนี้คือสิ่งที่เรามองก่อน”

“เพราะไม่ว่าต้นทุนจะสูงขนาดไหน หากเราบวกราคาเพิ่มไปดื้อๆ เพราะอยากได้กำไรตามเป้า แต่ผู้บริโภคซื้อไม่ไหว สุดท้ายก็ขายไม่ได้ ดังนั้น เมื่อรู้เพดานรายได้สูงสุดแล้ว เราถึงจะมาขีดเส้นว่าต้นทุนควรอยู่ประมาณเส้นไหน แล้วค่อยมาสัดส่วนแบ่งค่าศิลปิน ค่าระบบ หรือสิ่งอำนวยความสะดวกในงาน ซึ่งแต่ละโปรเจกต์สัดส่วนไม่เท่ากัน ไม่มีสูตรตายตัว ต้องดูทุกๆ แกนรวมกันให้กลมที่สุด”

ปรากฏการณ์ ‘ความเหลื่อมล้ำทางการตลาด’ และพลัง Cross-Gen

เมื่อถามว่าในยุคที่เศรษฐกิจฝืดเคือง แต่ทำไมคอนเสิร์ตบางงานกลับสร้างปรากฏการณ์ Sold Out ได้ในเวลาอันรวดเร็ว?

ซีอีโอ CI ShowBiz วิเคราะห์ว่า สินค้าในตลาดมีจำนวนมาก แต่ศิลปินไทยที่มีศักยภาพในการดึงเม็ดเงินระดมทุนจากกระเป๋าผู้บริโภคมีจำกัด ปัจจัยที่จะสร้างช่องว่างความสำเร็จตรงนี้คือ ความแม่นยำในการห่อหุ้มโปรดักต์และการจับฐานแฟนคลับที่มีกำลังซื้อชัดเจน

ตัวอย่างที่ชัดเจนที่สุดคือ คอนเสิร์ตอัสนี-วสันต์ ที่ Impact Arena ซึ่งขายหมดอย่างรวดเร็ว 4-5 รอบ เนื่องจากหน้าหนังชัดเจนว่าเป็นงานครั้งสุดท้าย หรือกรณีศึกษาของ “SEK LOSO Rebirth” คอนเสิร์ตที่ MCC Hall ซึ่งเปิดตัวขึ้นหลังการกลับมาของ เสก โลโซ

ญาณกรระบุว่า โปรเจกต์ Reborn ของพี่เสกนั้น CI ใช้เวลาเจรจากับทางผู้จัดการวงเพียงแค่ 2 วัน คุยกัน 2 ครั้งก็ตัดสินใจตกลงทันที เนื่องจากมีความสัมพันธ์และเชื่อใจกันมาตั้งแต่คอนเสิร์ต 28 ปี โลโซ โจทย์สำคัญคือการทำโปรเจกต์ต้อนรับการกลับมาอย่างสมศักดิ์ศรี ไม่ใช่แค่การเดินสายเล่นตามร้านทั่วไป

“พี่เสกดูแลเรื่องลิสต์เพลง ที่เหลือ CI จัดการทั้งหมด รูปแบบโชว์บรีฟกันด้วยเวลาที่น้อยมาก พี่เสกออกมาวันที่ 24 ตอนเช้า ซ้อมวันที่ 25 วันเดียว วันที่ 26 ขึ้นโชว์เลย มันต้องอาศัยความเชื่อใจกันระหว่างศิลปินกับผู้จัด ซึ่งเรื่องสเกลและคนที่รอคอย เราไม่ห่วงเรื่อง Sold Out เลย และผลลัพธ์ก็เป็นไวรัลอย่างที่เห็น”

สิ่งที่น่าทึ่งยิ่งกว่าในเชิงสถิติธุรกิจคือ โครงสร้างประชากรของผู้ซื้อตั๋ว ปัจจุบันกระแส Nostalgia หรือเพลงย้อนยุคไม่ได้จำกัดอยู่แค่กลุ่มคนอายุ 40+ อีกต่อไป แต่กำลังเกิดเทรนด์ Cross-Generation อย่างมีนัยสำคัญ

“จากตัวเลขหลังบ้าน แฟนคลับที่ซื้อบัตรคอนเสิร์ต เสก โลโซ ในปีนี้ มีกลุ่ม Gen Z เข้ามาแชร์ตลาดถึง 30% และที่น่าทึ่งคือ กลุ่มเด็กอายุต่ำกว่า 20 ปีลงไป มีสัดส่วนถึง 10-20% ยิ่งคอนเสิร์ตที่โคราช (จัดช่วงวันแม่) ตัวเลขกลุ่มต่ำกว่า 20 ปี พุ่งสูงถึง 25% ปรากฏการณ์นี้เกิดกับงานสาย Bakery Music หรือคอนเสิร์ต B-Day เช่นกัน คนเจนนี้ฟังเพลงเก่ามากขึ้น สำหรับพี่เสกมันไม่ใช่แค่เรื่องเพลง แต่มีเรื่องมีม (Meme) และการเป็นไอดอลในหลายมิติเข้ามาเสริม”

อย่างไรก็ตาม การขยับของฐานแฟนคลับยุคเก่าก็ทำให้พฤติกรรมเปลี่ยนไป ผู้จัดงานต้องปรับเปลี่ยนหน้างานตาม เช่น คอนเสิร์ตกลุ่ม Nostalgia ยุคนี้ อย่างวงเฉลียง หรือนูโว จะต้องเปลี่ยนรูปแบบเป็นตั๋วนั่งทั้งหมด และปรับเวลาแสดงให้เร็วขึ้นในช่วงเย็น เนื่องจากพฤติกรรมกลุ่มเป้าหมายไม่อยากจบคอนเสิร์ตดึกในเวลา 23.00 น. เหมือนในอดีต

ผ่าสูตร 3 ขารายได้

เพื่อให้ธุรกิจยืนระยะได้อย่างยั่งยืนโดยไม่ต้องพึ่งพาทุนต่างชาติเบ็ดเสร็จ CI ShowBiz วางโมเดลธุรกิจกระจายความเสี่ยงผ่าน 3 แกนหลักที่มีลักษณะการสร้างรายได้และผลตอบแทนที่แตกต่างกันอย่างสิ้นเชิง ดังนี้

1. คอนเสิร์ตศิลปินไทยกลุ่ม Nostalgia

เช่น โครงสร้างงานของ เสก โลโซ, นูโว หรือ เฉลียง กลุ่มนี้โปรดักต์มีความสดใหม่อยู่เสมอ ศิลปินมีคาแรกเตอร์และต้นทุนต่างกัน การลงทุนในแต่ละโปรเจกต์มีความผันผวนสูง แต่หากจับจังหวะโมเมนตัมของสังคมได้ถูกต้อง (เช่น กระแสข่าวย้อนหลังของศิลปิน) ผลตอบแทนหรือ Return จะสูงมาก

2. มิวสิกเฟสติวัลประจำปี หรือ Owned IP

เช่น งาน Flagship อย่าง Season of Love Song ที่จัดต่อเนื่องมาถึง 16 ปี และการนำ Samed in Love กลับมาทำต่อเนื่อง งานกลุ่มนี้เปรียบเสมือนทรัพย์สินทางปัญญา (IP) ของบริษัท แม้ในแง่บัญชีจะไม่ได้เป็น Cash Cow แบบร้อยเปอร์เซ็นต์เพราะต้องคอยปรับโปรดักต์ตาม Circle ของแฟนคลับที่เปลี่ยนไป แต่ในแง่ของความเสี่ยงถือว่าต่ำและสร้างความน่าเชื่อถือให้กับแบรนด์บริษัทในระยะยาว

นอกจากนี้ ยุทธศาสตร์การทำเฟสติวัลยุคนี้เปลี่ยนไปอย่างสิ้นเชิง ในอดีตทาร์เก็ตหลักคือคนกรุงเทพฯ ที่เดินทางไปเที่ยวต่างจังหวัดสูงถึง 60-70% แต่ปัจจุบันสถิติตัวเลขกลับสวนทาง กลายเป็นคนในพื้นที่และจังหวัดใกล้เคียงถึง 70% ที่เหลือจึงเป็นคนกรุงเทพฯ ผู้จัดจึงต้องปรับเปลี่ยนกลยุทธ์การกระจายตั๋วและการสื่อสาร

3. งานอินเตอร์ระดับสากล หรือ International Licensed

กรณีศึกษาจากการที่ CI เข้ามารับบทบาทเป็น Local Promoter ให้กับงานระดับโลกอย่าง Summer Sonic Bangkok (ครั้งที่ 2 ในไทยที่ผ่านมา) โดย CI เข้าไปดูแลรับผิดชอบทั้งภาพใหญ่อย่าง Operation, การจัดการ และการร่วมลงทุน

“การทำ Summer Sonic ถือเป็น High Risk, High Return แต่เป็น Goodwill ที่ดีมากในมุมของโปรโมเตอร์ มันพิสูจน์มาตรฐาน ว่าเราสามารถจัดการงานสเกลคนหลายหมื่นคนตามมาตรฐานญี่ปุ่นได้ ทำให้ผู้จัดและศิลปินต่างประเทศที่มองเข้ามา มั่นใจใน Performance ของ CI จนเราอยู่ในจุดที่ไม่ต้องไปแข่งขัน Pitching เยอะแยะเพื่อของาน แต่เมื่อมีโปรดักต์เข้ามา เราจะพิจารณาในมิติของกรอบเวลา งบประมาณ และความเสี่ยงเป็นหลัก”

ยุทธศาสตร์กระแสเงินสด สู้เกม ‘Last-Minute ซื้อตั๋วหน้างาน’

เมื่อระบบการตลาดและสภาวะเศรษฐกิจเปลี่ยนไป สัดส่วนรายได้หลักของผู้จัดงานในยุคนี้จำเป็นต้องเปลี่ยนตาม นายญาณกรย้ำชัดว่า “โครงสร้างรายได้ที่ปลอดภัยที่สุดในปัจจุบัน ต้องมาจากค่ายอดขายตั๋ว เป็นหลัก” ในอดีตเมื่อสิบกว่าปีที่แล้ว Sponsorship อาจเป็นรายใหญ่ที่จ่ายเงินก้อนโตเพื่อเอาโลโก้มาแปะในงาน แต่พฤติกรรมของแบรนด์ยุคนี้เปลี่ยนไปอย่างสิ้นเชิง สปอนเซอร์ต้องการ Sale Return และการสร้าง Engagement ระยะยาว ตั้งแต่ช่วง Pre-event ไปจนถึงกิจกรรมในงาน เช่น งาน B-Day ที่คนใช้ชีวิตอยู่ในงานวันละหมื่นกว่าคน นานกว่า 10 ชั่วโมง ดังนั้น รายได้ทางตรงจากตั๋วต้องครอบคลุมกำไรเมื่อ Sold out ส่วนสปอนเซอร์จะเป็นส่วนเสริมสร้างประสบการณ์

ทว่า ปัญหาใหญ่ของผู้จัดงานในปัจจุบันคือพฤติกรรม Last-Minute Buying หรือการที่ผู้บริโภครอปัดขวาซื้อตั๋วในช่วงนาทีสุดท้าย ซึ่งบีบให้บริษัทโชว์บิซต้องมีระเบียบวินัยทางการเงินสูงมาก

“พฤติกรรมการซื้อตั๋วนาทีสุดท้ายขึ้นอยู่กับกระแสของงาน ถ้างานไหนกระแสแรง มีพ่อค้าแม่ค้ารับกดตั๋วเข้ามาเยอะ ซึ่งคนกลุ่มนี้ประเมินความเสี่ยงเก่งที่สุด งานนั้นจะรอดและสแกนกระแสได้ง่าย แต่ไม่ว่าจะอย่างไร การทำธุรกิจโปรโมเตอร์ในปัจจุบัน คุณต้องมี Working Capital และ Cash Flow ที่แข็งแรงมาก”

“เพราะสถานที่จัดงาน และคิวศิลปินในไทยเดี๋ยวนี้ต้องจองและวางเงินมัดจำล่วงหน้าข้ามปี ปัจจุบันโปรเจกต์หนึ่งโปรเจกต์ ผู้จัดต้องควักเงินสดลงทุนล่วงหน้าไปก่อนถึง 50-70% ของงบทั้งหมด ยิ่งถ้าเรามี Pipeline งานจัดซ้อนกันหลายงานใน 1 ปี (เฉลี่ย CI มีปีละ 9-10 งานใหญ่) บางจังหวะต้องวางเงินสดจมไว้ล่วงหน้าหลักหลายสิบล้านไปจนถึงร้อยล้านบาทเพื่อรันระบบหมุนเวียน”

เสียงสะท้อนถึงภาครัฐ: ปลดล็อก ‘มาตรฐานลิขสิทธิ์เพลง’

สำหรับนโยบายการส่งเสริม Festival Economy ของภาครัฐ ซีอีโอ CI ShowBiz มองว่าเป็นเรื่องที่ดีในการสร้างบรรยากาศและเอื้อประโยชน์ให้งานสเกลยักษ์จากต่างประเทศ เช่น การที่ BOI ซัพพอร์ตภาษีนำเข้าของงาน Tomorrowland หรือการพาศิลปินไทยออกไปต่างประเทศ แต่อาจจะยังไม่ได้ส่งผลดีเอื้อประโยชน์ต่อผู้ประกอบการในประเทศโดยตรงอย่างเป็นรูปธรรมนัก เนื่องจากงานของ CI กว่า 80% เน้นการบริโภคภายในประเทศ

อย่างไรก็ตาม จุดเปลี่ยนสำคัญที่นายญาณกรระบุว่าอยากให้ภาครัฐเข้ามาเป็นเจ้าภาพในการปลดล็อกและจัดระเบียบมากที่สุดคือ “มาตรฐานการจัดเก็บค่าลิขสิทธิ์เพลง”

“เรื่องลิขสิทธิ์เพลงเป็นเรื่องที่ 5 ปีหลังมานี้อุตสาหกรรมโชว์บิซให้ความสำคัญมาก CI เองต้องจ่ายค่าลิขสิทธิ์ปีละหลายสิบล้านบาท ปัญหาในปัจจุบันคือ ‘ราคาการจัดเก็บไม่มีสแตนดาร์ดที่ชัดเจน’ และไม่มีการตั้งสหภาพหรือ Union ขึ้นมาควบคุม”

“หากภาครัฐเข้ามาช่วยทำตรงนี้เหมือนในต่างประเทศ ตั้ง Union ขึ้นมาเพื่อกำหนดมาตรฐานราคาให้โปร่งใสและชัดเจน มันไม่ได้ช่วยแค่ผู้จัด แต่จะช่วยทุกคนใน Ecosystem ทั้งนักประพันธ์และตัวศิลปินเอง ผู้จัดอาจจะจ่ายเงินต่อเคสสมเหตุสมผลขึ้น แต่ปริมาณการจัดเก็บโดยรวมจะครอบคลุมขึ้น เค้กก้อนใหญ่ขึ้น และเก็บได้ชัดเจนขึ้น ตรงนี้คือสิ่งที่อยากให้รัฐเข้ามาซัพพอร์ต”

โรดแมป 3 ปี ปรับโครงสร้างเสถียร เล็งปักธงกระดาน ‘MAI’

ในแง่ของโครงสร้างรายหลังบ้านของ บริษัท ครีเอท อินเทลลิเจ้นซ์ จำกัด จริงๆ แล้วแบ่งออกเป็น 2 ขาธุรกิจหลัก คือ ขาธุรกิจโชว์บิซ (CI ShowBiz) และขาธุรกิจเอเจนซี่บริหารจัดการงานให้ภาครัฐ (สัดส่วนประมาณ 90% ของหมวดหมู่เอเจนซี่) ซึ่งสร้างรายได้ในสัดส่วนที่สูสีกัน

เมื่อมองไปข้างหน้าในระยะ 1-3 ปี นายญาณกรระบุว่า Pipeline ของงานถูกฟิกซ์ไว้ชัดเจนแล้ว โดยแผนการนำบริษัทเข้าจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ฯ ถือเป็นเป้าหมายที่เคยศึกษาไว้ แต่ด้วยธรรมชาติของธุรกิจโชว์บิซที่มีปัจจัยที่ควบคุมไม่ได้ ทั้งสภาพแวดล้อมและเศรษฐกิจ การปรับตัวจึงต้องเน้นความยืดหยุ่น

“เรื่องเข้าตลาดหลักทรัพย์เราเคยมองไว้ คงไม่ใช่กระดาน SET แต่ด้วยไซส์และความยืดหยุ่นของธุรกิจ กระดาน MAI มีความเป็นไปได้มากกว่า อย่างไรก็ตาม ก่อนจะไปถึงจุดนั้น เราต้องปรับโครงสร้างภายในให้รายได้มีความเสถียรมากกว่านี้ ปัจจุบันเราจะโฟกัสแผนระยะสั้น 1-2 ปี ทยอยปรับโครงสร้าง และจะเล่นอยู่ในเกมธุรกิจที่เราถนัดที่สุด จะไม่กระโดดไปทำอะไรนอกเหนือจาก Business Area ที่เราเชี่ยวชาญ”

สำหรับตัวเลขผลประกอบการเมื่อปี 2568 ยอดบิลลิ่งรวมทุกหน่วยธุรกิจของ CI อยู่ที่ประมาณ 500 ล้านบาท ขณะที่ปี 2569 นี้บริษัทเน้นยุทธศาสตร์รักษาระดับการเติบโต ให้อยู่ในกรอบ 400-500 ล้านบาท เนื่องจากต้องประเมินปัจจัยทางเศรษฐกิจร่วมด้วย

นอกจากนี้เขายังประเมินมูลค่าอุตสาหกรรมโชว์บิซ-คอนเสิร์ตภาพรวมในไทยในปี 2569 นี้ ว่างานสเกลอิมแพคหรือราชมังคลากีฬาสถานจะมีมูลค่าต่อโปรเจกต์ตั้งแต่ 50 ล้านไปจนถึงแตะ 100 ล้านบาทขึ้นไป

ถ้ารวมโปรเจกต์ระดับภูมิภาค ทั้งคอนเสิร์ตอินเตอร์และเทศกาลดนตรีใหญ่ๆ เข้ามาด้วยกัน ภาพรวมมูลค่าของอุตสาหกรรมโชว์บิซคอนเสิร์ตในประเทศไทยทั้งหมด มีศักยภาพที่จะเติบโตและแตะระดับ 10,000 ล้านบาท ได้อย่างไม่ยากเย็น