Sustainability

มองมุมคิด “มอนเดลีซ” ปลาที่ว่ายเร็ว จะรอดจากวิกฤต

พสิษฐ์ อัครนันท์กรณิศ
พสิษฐ์ อัครนันท์กรณิศ

การจะนำพาองค์กรไปสู่เป้าหมายที่ตั้งใจไว้ หัวใจสำคัญคือการสื่อสาร และต้องมีการพูดคุยกันในทุกสายงาน ผู้บริหารอย่าทำตัวเข้าถึงยาก ต้องสามารถพูดคุยกับพนักงานได้ทุกคน และทำให้พนักงานมีทัศนคติเชิงบวก”

คำกล่าวเบื้องต้นเป็นแนวคิดสำคัญของ “พสิษฐ์ อัครนันท์กรณิศ” ผู้อำนวยการใหญ่ประจำประเทศไทย บริษัท มอนเดลีซ อินเตอร์เนชันแนล (ประเทศไทย) จำกัด ซึ่งเป็นบริษัทผู้นำด้านขนมและของว่างระดับโลก อย่างลูกอมฮอลล์, หมากฝรั่งเดนทีน, คุกกี้โอรีโอ, แคร็กเกอร์ริทส์, ช็อกโกแลตแคดเบอรี และอีกหลาย ๆ แบรนด์

กล่าวกันว่า “พสิษฐ์” เข้ามาร่วมงานกับมอนเดลีซ ในช่วงครึ่งปีหลังของปี 2020 ผ่านมาถึงตอนนี้ก็เป็นเวลากว่า 2 ปีแล้ว และในระยะเวลากว่า 2 ปีที่ผ่านมา เขาได้สร้างความเปลี่ยนแปลงมากมายให้กับมอนเดลีซ โดยเฉพาะการปรับรูปแบบการทำงานในลักษณะของไฮบริด

“พสิษฐ์” กล่าวว่า มาร่วมงานกับมอนเดลีซในช่วงที่โควิด-19 ระบาดหนักมาก อีกทั้งช่วงนั้นเป็นช่วงที่ยอดขายของเราลดลงไปเยอะ ไม่ต่างจากธุรกิจอื่น ๆ เพราะถ้าย้อนกลับไปดูพอร์ตโฟลิโอของเราเกือบ 70% ของรายได้มาจากสินค้าในกลุ่มแคนดี้เป็นหลัก ซึ่งแบ่งออกเป็น 2 ประเภท ได้แก่

หนึ่ง ประเภทให้ความสดชื่น เช่น ลูกอมฮอลล์ ซึ่งเป็นเจ้าตลาดอยู่แล้ว เพราะทำมาเกือบ 60 ปี จากนั้นก็มีลูกอมแฮ็คส์, ลูกอมโอเล่ ฯลฯ โดยกลุ่มเป้าหมายจะเป็นกลุ่มผู้ใหญ่วัยทำงาน

สอง ประเภทเคี้ยวหนึบ รสผลไม้ เช่น ซูกัส, โยโย่ กลุ่มเป้าหมายก็จะเป็นเด็ก ๆ

ถ้าถามว่ายอดขายตกเพราะอะไร เพราะหลังจากมีการล็อกดาวน์อยู่เรื่อย ๆ จึงทำให้ไม่มีการประชุมสัมมนาตามโรงแรมหรือสถานที่ต่าง ๆ อีกทั้งการเดินทางของคนน้อยลง ทำให้คนซื้อลูกอมน้อยลงไปด้วย ตรงนี้จึงเกิดผลกระทบต่อธุรกิจของเราไม่น้อย จึงต้องมาปรับสมดุลธุรกิจใหม่

เพราะเราจะหวังพึ่งพาแต่ยอดขายสินค้าพวกลูกอมอย่างเดียวไม่ได้ เรายังมีธุรกิจอื่นอีกเยอะ เช่นสินค้าบิสกิต อย่างโอริโอ้ ช็อกโกแลต แครกเกอร์ ฯลฯ เราจำเป็นต้องปรับพอร์ตโฟลิโอของเราให้ใกล้เคียงกัน ด้วยการปรับกลยุทธ์ทางการตลาด สร้างสีสันใหม่ ๆ ซึ่งที่ผ่านมาจะเห็นว่าเราร่วมกับพาร์ตเนอร์ขนม เครื่องดื่มหลายแบรนด์มาก

“ผมจึงปรับเปลี่ยนรูปแบบการทำงานเป็นไฮบริด พนักงานสามารถทำงานแบบออฟไลน์ หรือออนไลน์ก็ได้ เรานำเทคโนโลยีเข้ามาใช้ในการทำงานมากขึ้น”

“อีกทั้งรีโนเวต จัดพื้นที่ออฟฟิศใหม่ ผู้บริหารไม่มีห้องส่วนตัว ต้องมานั่งรวมกับพนักงาน และมีการจำกัดโต๊ะนั่ง ใครจะเข้ามาทำงานในออฟฟิศต้องจองโต๊ะที่นั่งผ่านระบบแอปพลิเคชั่น แต่ละที่นั่งจะไม่มีเจ้าของ และจะมีพื้นที่โคเวิร์กกิ้งสเปซรองรับ แต่ใครไม่จำเป็นต้องเข้ามาก็ให้ทำงานที่บ้าน หรือที่ใดก็ได้”

“พสิษฐ์” บอกอีกว่า ค่อนข้างเคารพเวลาของพนักงาน เช่น ช่วงเที่ยงจะไม่มีการนัดคุย เพราะคือช่วงเวลาพักผ่อน เข้าใจว่าเขาต้องมีชีวิตส่วนตัว และที่สำคัญวันศุกร์ทุก ๆ สิ้นเดือนจัดให้เป็นวันฟรีเดย์ ในช่วงครึ่งวันจะไม่ส่งอีเมล์สั่งงาน ไม่มีการประชุมใด ๆ ทั้งสิ้น

และเราจะไม่นัดประชุมพนักงานในเวลาแปลก ๆ อย่างเช่นประชุม 9 โมงเช้า กับหลัง 5 โมงเย็นแทบจะไม่มีเลย และเย็นวันศุกร์ไม่ควรสั่งงาน เพราะผมไม่อยากให้พนักงานเอากลับไปคิดเสาร์-อาทิตย์ว่าจะต้องทำอะไรบ้าง เพราะจะทำให้วันหยุดสุดสัปดาห์ของเขาไม่มีความสุข เราต้องให้ความสำคัญ work life balance

ตลอดเวลาของการทำงานรูปแบบไฮบริดกว่า 2 ปี ทำให้เชื่อมั่นว่าเราน่าจะมาถูกทางแล้ว และคิดว่าจะใช้รูปแบบนี้ถาวร แต่เมื่อถามว่าอะไรคือปัจจัยที่จะทำให้การทำงานลักษณะนี้สำเร็จ และเป็นไปได้อย่างราบรื่น เชื่อว่าเราพยายามสร้างบรรยากาศการทำงานให้สนุกสนาน

ผมจัดช่วง Coffee with Ken (จิบกาแฟกับเคน ซึ่งเป็นชื่อของผม) ซึ่งเป็นช่วงเวลาที่ให้พนักงานเข้ามาพูดคุยกับผู้บริหาร โดยจะรับฟังอย่างเดียว เพื่อมีโอกาสพูดคุยกับทุกคน และรู้จักทุกคนมากขึ้น แต่ละครั้งที่จัดจะมีตัวแทนแต่ละแผนกเข้ามาเพื่อแชร์การทำงานให้ผมฟัง ขณะเดียวกัน พนักงานคนอื่นจะได้รู้ว่าแผนกอื่นเขาเจอปัญหาอะไรบ้าง

“ผมไม่มีสไตล์การทำงานแบบผู้บริหารที่ไม่คุยกับพนักงาน หรือเด็ก ๆ เพราะเรามีพนักงานกว่า 130 คนที่อยู่ในส่วนของสำนักงาน ส่วนใหญ่เป็นคนรุ่นใหม่ Gen Y ทั้งนั้น ผมต้องเข้าหาพวกเขา ถ้าเราทำตัวเข้าถึงง่าย เขาจะกล้าเปิดใจกับเรา พูดคุยกับเราได้

เพราะผมเชื่อในศักยภาพของคนรุ่นใหม่ ซึ่งเขามีความคิดสร้างสรรค์ และกล้าที่จะพูด ถ้าเราฟังเขา เราจะได้ไอเดียดี ๆ จากเขา และถ้าเรานำแนวคิดประสบการณ์การทำงานของผู้บริหารคนอื่น ๆ มาผสมผสานกับไอเดียคนรุ่นใหม่ ผมว่าจะมีประโยชน์อย่างมาก เหมือนกับ 1+1=3 ซึ่งที่นี่จะไม่มีช่องว่างระหว่างวัย”

“สำหรับผม การสื่อสารเป็นสิ่งสำคัญมาก มอนเดลีซมีการสื่อสารทั้งแบบ one-way การออกประกาศผ่านสาร จดหมาย และ two-way การจัดประชุม การพบปะพูดคุยกับผู้บริหาร เพราะการสื่อสารจะทำให้รับรู้ว่าแต่ละส่วนงานเจอปัญหาอะไรบ้าง และทุกไตรมาสจะมี Town Hall Meeting ทั้งแบบออนไลน์ ออฟไลน์ พนักงานสามารถเลือกเข้าได้เลย

แต่ทั้งนั้นต้องเน้นความสมัครใจของพนักงาน ไม่ได้บังคับว่าจะต้องเข้าทุกคน ที่นี่ไม่มีนโยบายบังคับพนักงาน เพราะถ้าเขาถูกบังคับ ทัศนคติการทำงานจะเป็นลบทันที ผมอยากให้เกิดทัศนคติการทำงานเป็นบวกมากกว่า”

“พสิษฐ์” กล่าวต่อว่า ปัจจัยหลักที่เรายึดถือมาตลอดในการทำงานคือ การเป็น one team one vision ทุกคนมีเป้าหมายร่วมกันคือยอดขายต้องได้ มาร์เก็ตแชร์ต้องมา กำไรต้องมี ทุกคนมีส่วนช่วยผลักดันให้ไปสู่เป้าหมายที่วางไว้ ไม่ว่าจะอยู่แผนกใดก็ตาม

รวมไปถึงพนักงานในโรงงานทั้ง 2 แห่ง คือลาดกระบังกับจังหวัดขอนแก่นที่มีพนักงานเกือบ 800 คน ก็จะใช้หลักทำงานเดียวกัน โดยยึดหลัก 3C คือ 1.connect 2.collaboration และ 3.create คือต้องคุยกัน ทำงานร่วมกัน ปรึกษาหารือกันก่อนออกสินค้า แคมเปญ การตลาด หรือก่อนออกไปเจอลูกค้า

เราเซอร์เวย์ผลลัพธ์การทำงานตลอด จนพบว่า พนักงานค่อนข้างมีความสุขกับการทำงาน มีการเชื่อมโยงกันดีมาก ทำให้แผนต่อไป เราจะเน้นบริหารธุรกิจมากขึ้น ย้อนกลับไปปี 2020 ช่วงนั้นยอดขายเราตก แต่มาปี 2021 เราออกกลยุทธ์ใหม่ ๆ ร่วมกับพาร์ตเนอร์มากขึ้น ทำให้ธุรกิจค่อย ๆ ดีขึ้นจนเติบโตประมาณ 7% ในปีนั้น และปีนี้คาดว่าจะเติบโตกว่าปีที่แล้วประมาณ 5-6%

เราตั้งเป้าไม่เยอะ เพราะโควิดยังอยู่ มิหนำซ้ำ ยังเจอวิกฤตสงครามรัสเซีย-ยูเครน ที่ผ่านมาดันต้นทุนการผลิตขึ้นหมดเลย ทำให้ต้องแก้โจทย์ท่ามกลางความท้าทายตลอดเวลา ซึ่งต้นทุนของเราขึ้นเกือบ 30% จากโกโก้ น้ำตาล ซึ่งเป็นส่วนผสมหลักของธุรกิจ อีกทั้งค่าขนส่งก็สูงขึ้น เพราะราคาน้ำมันผันผวน และคาดว่าปีนี้ยังไม่ดีขึ้น เพราะวิกฤตน่าจะมาเรื่อย ๆ ซึ่งต้องหาวิธีบริหารต่อไป

“ที่สำคัญ เรามีส่งเสริมการขายอย่างต่อเนื่องเพื่อสร้างสีสัน เนื่องจากบริษัทเราไม่ใหญ่มาก แต่มีความยืดหยุ่น มีความรวดเร็ว ว่องไว ในวิกฤตแบบนี้ ผมไม่เชื่อว่าปลาตัวใหญ่จะรอดเสมอไป แต่ปลาตัวที่ว่ายเร็วต่างหากที่จะรอด

โดยเฉพาะช่วงวิกฤตเศรษฐกิจ ซึ่งทำให้ค่าครองชีพ หรือค่าเงินเฟ้อเพิ่มขึ้นเรื่อย ๆ ถ้าเราปรับตัวไว คิดแล้วทำเลย ผมว่าโอกาสรอดเรามี นั่นจึงเป็นเหตุผลว่าทำไมถึงต้องสร้างวัฒนธรรมองค์กรให้สนุกสนาน ทำให้ทุกคนเข้าถึงกัน”

เพราะจะทำให้องค์กรของเราขับเคลื่อนได้เร็ว