ปรากฏการณ์ลาออกครั้งใหญ่ แก้ไขได้ด้วยการปรับวัฒนธรรมองค์กร

พนักงาน มาสเตอร์การ์ด

สิ่งที่หลายคนกำลังพูดถึงในช่วงนี้คือ ปรากฏการณ์การลาออกระลอกใหญ่ของมนุษย์เงินเดือน (great resignation) แต่จากมุมมองของ “อาแมนด้า เจอร์เวย์” ประธานอาวุโส ฝ่ายพัฒนาทรัพยากรบุคคล ประจำภูมิภาคเอเชีย-แปซิฟิก มาสเตอร์การ์ด ได้พูดถึงเรื่องนี้ว่า สิ่งสำคัญที่เกิดขึ้นจริง ๆ คือ การคิดทบทวนครั้งยิ่งใหญ่ (great re-evaluation) ซึ่งหมายถึงช่วงเวลาที่ผู้คนเริ่มตระหนักและตั้งคำถามถึงแนวทางการทำงานของตนเอง

หลายคนพยายามเริ่มต้นธุรกิจของตนเอง บางคนก็พยายามหาโอกาสใหม่ ๆ ที่ยืดหยุ่นและสามารถบริหารจัดการให้เหมาะสมกับตนเอง หรือเลือกงานที่จะสามารถเติมเต็มให้ชีวิตของพวกเขาสมบูรณ์ยิ่งขึ้น ด้วยเหตุนี้ความเหมาะสมดีงามของวัฒนธรรมองค์กรจึงกลายเป็นจุดที่สามารถดึงดูดพนักงานใหม่ และสามารถรักษาพนักงานในปัจจุบันไว้พร้อมกัน ซึ่งการสร้างสภาพแวดล้อมขององค์กรที่ดี เพื่อความสุขของพนักงาน จำเป็นต้องมีวิธีการจัดการที่เหมาะสมและมีความเฉพาะตัว

วัฒนธรรมองค์กรต้องไม่สร้างด้วยการ top-down

“วัฒนธรรมองค์กรต้องไม่ใช่มาจากการสั่ง หรือการตั้งกฎระเบียบให้พนักงานปฏิบัติตาม (top-down) โดยผู้บริหารต้องเป็นฝ่ายเริ่มสร้างบรรยากาศและสภาพแวดล้อมนั้นขึ้นมา เพื่อสะท้อนสู่ทุก ๆ มิติในองค์กร

ทั้งในแง่ของขั้นตอนรับสมัครงาน การบริหารจัดการบุคลากร หรือแม้แต่การแก้ไขปัญหาความขัดแย้งภายในองค์กร เมื่อพนักงานรู้สึกว่าได้รับการปฏิบัติที่ดีด้วยความเคารพอย่างเหมาะสม พวกเขาก็จะแสดงออกในลักษณะเดียวกัน

ดังนั้น การบริหารงานอย่างเหมาะสมจะก่อให้เกิดความถูกต้องดีงามขึ้นภายในองค์กรได้ หากคุณค่าเหล่านี้จะเกิดขึ้นได้ ย่อมต้องมีผู้ริเริ่มในองค์กร และไม่ใช่มาจากการบังคับ เพราะการเปลี่ยนแปลงทางวัฒนธรรมที่แท้จริงนั้นจะดำเนินไปอย่างช้า ๆ โดยเริ่มจากกลุ่มคนและแผ่ขยายจนกลายเป็นวัฒนธรรมองค์กรในที่สุด” เจอร์เวย์กล่าว

อาแมนด้า เจอร์เวย์ ประธานอาวุโส ฝ่ายพัฒนาทรัพยากรบุคคล ประจำภูมิภาคเอเชียแปซิฟิก มาสเตอร์การ์ด
“อาแมนด้า เจอร์เวย์” ประธานอาวุโส ฝ่ายพัฒนาทรัพยากรบุคคล ประจำภูมิภาคเอเชีย-แปซิฟิก มาสเตอร์การ์ด

การแข่งขันภายใต้ระบบ KPI

บางครั้งสิ่งที่ขัดขวางวัฒนธรรมที่ดีงามขององค์กรคือ การแข่งขันกันเองระหว่างพนักงาน นี่คือสิ่งที่เกิดขึ้นได้ตามธรรมชาติของมนุษย์เมื่อพวกเราถูกจัดให้อยู่ภายใต้ระบบการประเมินการทำงานแบบดัชนีชี้วัดผลงาน หรือความสำเร็จของงาน เพื่อการเติบโตในองค์กร (Key Performance Indicator : KPI)

“เจอร์เวย์” แสดงความเห็นว่า หากมองในอีกด้านหนึ่ง พฤติกรรมการแสดงออกต่อเพื่อนร่วมงานอย่างเหมาะสม เพื่อสร้างความสัมพันธ์ที่ดีระหว่างเพื่อนพนักงานก็มีความสำคัญไม่แพ้กัน อาทิ ความร่วมมือกัน ความเห็นอกเห็นใจกัน และการสนับสนุนซึ่งกันและกัน เหล่านี้ถือเป็นสิ่งที่น่าจดจำและยกย่อง ถ้าเราต้องการสังคมการทำงานที่เปี่ยมด้วยคุณค่าและความหมาย

อย่างไรก็ตาม ปัจจัยดังกล่าวไม่ใช่แง่มุมเดียวที่จะใช้ประเมินการเลื่อนตำแหน่งของพนักงาน เพราะต้องคำนึงความก้าวหน้าและศักยภาพของแต่ละบุคคลอีกด้วย

“พนักงานจะสามารถทำงานออกมาได้ดี เมื่อทุกคนในองค์กรร่วมมือกัน ยอมรับซึ่งกันและกัน ผ่านแพลตฟอร์มภายในองค์กรที่พนักงานสามารถเขียนข้อความขอบคุณ และบอกเล่าถึงความน่ารักของเพื่อนร่วมงาน ซึ่งแสดงให้เห็นถึงตัวอย่างพฤติกรรมที่ดีงามได้อย่างชัดเจน วัฒนธรรมการทํางานและการเติบโตร่วมกัน ช่วยให้เรามีพลังที่จะแข่งขันกับคู่แข่งในตลาด แทนที่จะเป็นการแข่งขันกันเอง สำหรับองค์กรที่มีแต่ความขัดแย้งกันจะก่อให้เกิดพลังลบในการทำงาน มากกว่าความรู้สึกเป็นหนึ่งเดียว และการช่วยเหลือกันเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย”

สร้างความดีจากรากฐาน ไม่ใช่ปัจจัยเสริม

“เจอร์เวย์” กล่าวว่า ในช่วงเวลาแห่งความวุ่นวาย เพื่อก้าวผ่านสถานการณ์โรคระบาดโควิด-19 นี้ ก่อให้เกิดความคาดหวังทั้งจากภายในและภายนอกองค์กรเพิ่มมากขึ้น หลาย ๆ บริษัทพยายามเร่งเร้าให้พนักงานตระหนักถึงวิธีการปฏิบัติต่อผู้อื่นด้วยความใส่ใจ

“แม้จะเป็นสิ่งที่น่าชื่นชม แต่การทําสิ่งที่ถูกต้องดีงามของพนักงาน ควรกระทำผ่านการกระทำเป็นแบบอย่าง มากกว่าการพยายามเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กรแบบฉับพลัน หรือผ่านแรงกระตุ้นจากสังคม พื้นฐานการอยู่ร่วมกันด้วยความถูกต้องดีงามที่ยั่งยืน โดยไม่ต้องพะวงถึงสิ่งที่เกิดขึ้นในโลกภายนอก ช่วยเพิ่มความรู้สึกเชื่อใจและปลอดภัยระหว่างกัน ทำให้บริษัทสามารถจัดการกับปัญหาทางสังคมขนาดใหญ่ได้ง่ายขึ้น

ดังนั้น ขั้นตอนแรกของการปูรากฐานของสังคมที่ดี อาจหมายถึงการที่ทุกคนสามารถพูดถึงเรื่องต่าง ๆ ได้อย่างเข้าอกเข้าใจกัน ภายในสังคมที่เสียงของทุกคนสำคัญและถูกรับฟังอย่างใส่ใจ”

ซีเอสอาร์เป็นคุณสมบัติขององค์กรที่ดี จริงหรือ ?

“เจอร์เวย์” บอกว่า เมื่อพูดถึงการทำกิจกรรมเพื่อสังคม หรือซีเอสอาร์ (Corporate Social Responsibility :CSR) องค์กรต่าง ๆ มักคิดถึงการริเริ่มทำสิ่งที่ยิ่งใหญ่ หรือครอบคลุมในภาพกว้าง เช่น โครงการด้านสิ่งแวดล้อม หรือการบริจาคเพื่อการกุศล

ทั้งนี้ การทำกิจกรรมเพื่อสังคมที่เหมาะสมจะเป็นจุดที่สร้างความแตกต่างใหักับธุรกิจ ทว่าแม้หน่วยงานธุรกิจต่าง ๆ จะพยายามสร้างสรรค์กิจกรรมตอบแทนสังคมซึ่งเป็นสิ่งที่คนทั่วไปมองเห็นและรับรู้กันอย่างเป็นรูปธรรม แต่ก็ไม่ได้หมายความว่าสิ่งเหล่านี้จะบ่งบอกตัวตนของบริษัทได้เสมอไป

“ดังนั้น การทำสิ่งที่เหมาะสมดีงามจำเป็นต้องพิจารณาในระดับพื้นฐานกว่านั้น ซึ่งอาจเป็นทั้งในเชิงรูปธรรมที่ประจักษ์สู่สายตาของสังคม หรือในรูปแบบที่ลึกซึ้งยิ่งกว่า ผ่านการจัดทำโครงการที่ไม่ได้คาดหวังการรับรู้จากสาธารณชนก็ได้ ควรคำนึงถึงความจริงที่ว่า ไม่มีวิธีหนึ่งวิธีใดที่จะเหมาะสมกับทุกองค์กร”

empathy ขับเคลื่อนธุรกิจเติบโต

“เจอร์เวย์” กล่าวด้วยว่า ในระหว่างที่องค์กรให้ความสำคัญกับการสร้างเศรษฐกิจที่ยั่งยืนสู่สังคม มาสเตอร์การ์ดได้พบว่า ความรู้สึกเห็นอกเห็นใจ (empathy) ที่เพิ่มขึ้นในหมู่พนักงานช่วยให้คนในองค์กรเปิดใจกันมากขึ้น และสามารถออกแบบสินค้าให้ตอบโจทย์สังคมได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น


เมื่อสถานที่ทํางานมีความปลอดภัย และเคารพการมีส่วนร่วมของพนักงาน พนักงานก็มีแนวโน้มที่จะยอมรับแนวคิดใหม่ ๆ และสร้างสรรค์สิ่งใหม่ ๆ ที่ช่วยขับเคลื่อนให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในธุรกิจได้อย่างแท้จริง