ผู้บริหารระดับสูงสุด หรือ CEO (Chief Executive Officer) มีบทบาทสำคัญในบริษัท เพราะเป็นผู้กำหนดแนวทางสร้างกลยุทธ์เพื่อความอยู่รอด และมีศักยภาพเหนือคู่แข่ง ทั้งยังเป็นตำแหน่งที่มีความท้าทาย ความเครียด และอาจรู้สึกโดดเดี่ยว เพราะอยู่ในสภาพแวดล้อมที่เต็มไปด้วยความคาดหวังจากทั้งกรรมการ ผู้ถือหุ้น ลูกค้า และพนักงาน ซึ่งการทำผิดพลาดเพียงครั้งเดียวของซีอีโออาจทำลายอาชีพของตนเองได้
สิ่งที่น่าสนใจคือในบรรดาซีอีโอของบริษัทชั้นนำของโลก 500 แห่ง หรือที่รู้จักกันในชื่อ Fortune 500 Companies มีซีอีโอที่ได้รับตำแหน่งใหม่อยู่รอดในองค์กรน้อยกว่า 3 ปีประมาณ 30% และที่สำคัญกว่านั้นคือ 2 ใน 5 ของซีอีโอใหม่ล้มเหลวภายใน 18 เดือนแรก
- ประกาศแล้ว! พระราชกฤษฎีกาเงินช่วยค่าครองชีพผู้รับเบี้ยหวัดบำนาญ รับ 11,000 บาทต่อเดือน
- อย. เตือนอย่าซื้อผลิตภัณฑ์ CDS มาทาน อันตรายถึงชีวิต
- แห่ขายที่ดินพ่วงโรงงาน เอกชนถอดใจ-สินค้าจีนตีตลาด
ด้วยเหตุนี้ แมคคินซี่ แอนด์ คอมพานี (McKinsey & Company) จึงตั้งคำถามว่า…แล้วชุดความคิด และแนวปฏิบัติใดที่ทำให้ซีอีโอมีประสิทธิภาพสูงสุด ?
โดยแมคคินซี่ฯตอบคำถามนี้ด้วยการวิเคราะห์ฐานข้อมูลที่เก็บรวบรวมไว้ 20 ปี เกี่ยวกับซีอีโอ 7,800 คนจากบริษัทภาครัฐ และเอกชนที่ใหญ่ที่สุด 3,500 แห่งใน 70 ประเทศ และใน 24 อุตสาหกรรม จากนั้นพิจารณาถึงปัจจัยการดำรงตำแหน่ง ผลการดำเนินงาน และแนวประพฤติขององค์กร เพื่อหาซีอีโอที่มีผลงานดีที่สุด 200 คนของศตวรรษที่ 21 จนที่สุด แมคคินซี่ฯเลือกซีอีโอ 65 คนเพื่อทำการสัมภาษณ์เชิงลึก
ผลลัพธ์สุดท้ายของการวิเคราะห์เป็นที่ชัดเจนว่ากลุ่มซีอีโอที่ยอดเยี่ยมคิดต่างจากซีอีโอทั่วไปอยู่ 6 ประการ ซึ่งผู้บริหารระดับสูง 3 คนของแมคคินซี่ฯในสหรัฐอเมริกาได้เขียนรวบรวมข้อมูลนี้ไว้ในหนังสือ “CEO Excellence : The Six Mindsets That Distinguish the Best Leaders From the Rest”
“นพมาศ ศิวะกฤษณ์กุล” Managing Partner บริษัท แมคคินซี่ แอนด์ คอมพานี (ประเทศไทย) จำกัด กล่าวว่า การที่จะเข้าใจซีอีโอแต่ละคนได้ ต้องเริ่มต้นจากการรู้ว่าพวกเขามีหน้าที่ต้องทำอะไรบ้างให้องค์กรก่อน แล้วจากนั้นมาดูว่าซีอีโอที่ยอดเยี่ยมจัดการงานนั้น ๆ อย่างไร โดยสามารถแบ่งงานได้เป็น 6 ประการคือ
หนึ่ง set the direction (กำหนดทิศทางให้บริษัท)-ซีอีโอที่ประสบความสำเร็จเป็นคนกล้าได้กล้าเสีย (be bold) เพราะพวกเขยอมรับความไม่แน่นอน ซึ่งการเคลื่อนไหวอย่างกล้าหาญสร้างการเปลี่ยนแปลงอย่างน้อย 30% ที่มากกว่ามาตรฐานของอุตสาหกรรม
และซีอีโอที่เก่งจะพยายามอย่างหนักในการกำหนดจุดหมายปลายทางใหม่ที่ดีกว่าเดิม (reframe) โดยระบุวิสัยทัศน์ และแผนงานที่ชัดเจน ครอบคลุมพื้นที่การเติบโต ทั้งนี้ การวิจัยโดยใช้ฐานข้อมูลยังพบว่าซีอีโอกลุ่มนี้มีความกระตือรือร้น (active) ที่จะจัดสรรทุนแบบไดนามิกมากกว่าซีอีโอทั่วไปถึง 35%
สอง aligning the organization (การจัดวางคนในองค์กรเพื่อเป้าหมายเดียวกัน)-การปรับเปลี่ยน หรือการทรานส์ฟอร์มองค์กรมีสถิติล้มเหลว 70% โดยปัจจัยที่สำคัญคือเรื่องของคนในองค์กรตามไม่ทันหรือไม่เปลี่ยนตัวเองตามเป้าหมายใหม่ขององค์กร
ดังนั้น ซีอีโอที่ประสบความสำเร็จไม่มองว่าเรื่องของคน และวัฒนธรรมเป็นเรื่องง่าย และไม่ให้ความสำคัญเรื่องคนน้อยกว่าเรื่องอื่นในองค์กร เช่น เรื่องยอดขาย รายได้ เป็นต้น เพราะซีอีโอกลุ่มนี้มองว่าเรื่องคนนั้นยากที่จะทำให้ถูกต้อง และต้องใช้แนวทางหลากหลายเมื่อต้องรับมือกับคน ซีอีโอที่ยอดเยี่ยมจะใช้วิธีการจับคู่คนเก่งกับงานที่มีบทบาทสำคัญในการสร้างมูลค่าให้สูงสุดให้บริษัท
สาม mobilize through leaders (ระดมทีมผ่านผู้นำองค์กร)-ซีอีโอคนใหม่มักได้รับอคติจากคนในองค์กรในระยะแรก ดังนั้น พวกเขาจำเป็นต้องมีแผนแก้ปัญหาจิตวิทยา โดยทำงานผ่านผู้นำองค์กร (leaders) เพราะสิ่งที่ทำให้องค์กรประสบความสำเร็จไม่ใช่แค่ผู้เล่นหรือกระบวนการ แต่เป็นวิธีที่คนในองค์กรปฏิบัติต่อกัน
ดังนั้น ซีอีโอที่ยอดเยี่ยมจะดูแลทีมผู้นำ (leaders) ของพวกเขาเป็นพิเศษ เพื่อให้แน่ใจว่ามีผลงานที่แข็งแกร่ง ซึ่งการที่ทีมทำงานร่วมกันเพื่อมุ่งสู่วิสัยทัศน์ร่วมกันมีแนวโน้มที่จะส่งมอบผลงานทางการเงินที่สูงกว่ามาตรฐาน 1.9 เท่า
สี่ engage the board (สร้างความผูกพันกับคณะกรรมการบริษัทหรือบอร์ด)-การประชุมบอร์ดของบริษัทถือเป็นเป็นตารางที่สำคัญที่สุด เนื่องจากกลยุทธ์ทั้งหมดจะได้รับการอนุมัติหลังจากบอร์ดพิจารณาแล้วเท่านั้น สมาชิกของบอร์ดมักมาจากภูมิหลังที่แตกต่างกัน มักจะเป็นบุคลากรที่เกษียณอายุแล้ว ซึ่งมีความมุ่งมั่นที่แตกต่างกันออกไป และบอร์ดมักตั้งคำถามกับซีอีโอให้ต้องตอบอยู่ตลอดเวลา สิ่งนี้สามารถนำไปสู่สถานการณ์ที่คล้ายความขัดแย้งได้
ดังนั้น ซีอีโอที่ประสบความสำเร็จมักจะให้ความสำคัญกับการสร้างความสัมพันธ์ที่ดีกับบอร์ด ให้ความเคารพ ทั้งยังช่วยอัพเดตข้อมูลใหม่ ๆ ให้กับบอร์ดอยู่เสมอ ผลของการทำเช่นนี้ จะทำให้ซีอีโอเขาดำเนินธุรกิจเพื่อสามารถเพิ่มมูลค่าให้กับบริษัทได้ง่ายขึ้น
ห้า connect with shareholders (เชื่อมต่อกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทั้งหมด)-ครอบคลุมตั้งแต่ผู้ถือหุ้น ลูกค้า ไปจนถึงพนักงาน พวกเขาไม่เพียงให้ความสำคัญกับผลกำไรเท่านั้น แต่ยังต้องสร้างประโยชน์ต่อสังคมอีกด้วย เพราะทุกวันการให้ความสำคัญกับ ESG มีมากขึ้น
ซีอีโอจึงต้องมีส่วนร่วมกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับบริษัทเพื่อให้แน่ใจว่าบริษัทอยู่ในเส้นทางที่ถูกต้อง ซีอีโอมากกว่าครึ่งมองว่าการจัดการความสัมพันธ์กับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียภายนอกเป็นเรื่องสำคัญที่สุด แต่มีเพียง 12% เท่านั้นที่ประสบความสำเร็จ
ซีอีโอที่ยอดเยี่ยมรู้ว่าพวกเขาต้องการทำอะไรให้สำเร็จ เตรียมพร้อมอย่างดี สื่อสารด้วยข้อความที่ตรงกับกลุ่มเป้าหมาย เน้นการตอบโจทย์ Why ? หรือวัตถุประสงค์ของบริษัทเสมอ อีกทั้งยังตั้งใจฟังและแสวงหาแนวทางแก้ไขปัญหาแบบ win-win
หก manage personal effectiveness (จัดลำดับความสำคัญ)-ซีอีโอที่ยอดเยี่ยมจะเก่งในการจัดลำดับความสำคัญ และทำในสิ่งที่พวกเขาทำได้เท่านั้น พวกเขาจัดลำดับความสำคัญของปัญหาที่สำคัญที่สุด โดยมุ่งเน้นไปที่สิ่งที่พวกเขาต้องทำ และมอบหมายงานที่เหลือให้ผู้อื่น
ทั้งนี้ยังมีงานวิจัยจำนวนมากที่ชี้ให้เห็นว่าซีอีโอหลายคนรุมเร้าด้วยความเหงา ความคับข้องใจ ความผิดหวัง
ความขุ่นเคือง และความเหนื่อยล้า แม้ว่าจะไม่มีซีอีโอคนใดสามารถหนีจากอารมณ์เหล่านี้ได้อย่างสมบูรณ์ แต่ซีอีโอที่ยอดเยี่ยมรู้ว่าพวกเขาจะทำงานให้บริษัทดีขึ้นด้วยการควบคุมความเป็นอยู่ที่ดี (well-being) ของตนเอง
จึงไม่น่าแปลกใจเลยว่าทำไมรูปแบบการรับมือความรับผิดชอบ 6 ด้าน ทำให้ซีอีโอที่ยอดเยี่ยมนำหน้าคู่แข่งได้
