“คุณวุฒิ ธรรมพรหมกุล” 27 ปีเจ้าพ่อโฮมโปร พุ่งชนเป้าหมายแสนล้าน
สัมภาษณ์พิเศษ
ยืนหนึ่งบนตำแหน่งแชมป์วงการโมเดิร์นเทรดวัสดุก่อสร้างและของตกแต่งมาโดยตลอด นับตั้งแต่ก่อตั้งองค์กรเมื่อวันที่ 29 พฤษภาคม 2544 ปัจจุบันในปี 2567 “โฮมโปร” ครบรอบก่อตั้ง 27 ขวบปี
“ประชาชาติธุรกิจ” สัมภาษณ์พิเศษเจ้าพ่อโฮมโปร “คุณวุฒิ ธรรมพรหมกุล” หลังจากนั่งเก้าอี้เอ็มดีมาอย่างยาวนานถึง 25 ปีเต็ม ปัจจุบันขยับขึ้นมาดูระดับนโยบายบนเก้าอี้ประธานคณะกรรมการบริหาร บริษัท โฮม โปรดักส์ เซ็นเตอร์ จำกัด (มหาชน) หรือโฮมโปร บริษัทมหาชนที่เป็น Best Practices ในตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทย
จากมูลค่าตลาดรวมเฉลี่ยปีละ 2 แสนล้าน ขยับมูลค่าเพิ่มสามเท่ามาเฉลี่ยที่ปีละ 6 แสนล้าน น่าสนใจว่าโฮมโปรก็ยังเป็นเบอร์ 1 ของวงการ ถึงแม้จะมีคู่แข่งขันหน้าใหม่เกิดขึ้นตลอดเวลา โดยสถานะเจ้าตลาดดูเหมือนยากที่จะหาผู้ต่อกร เพราะเบอร์ 2 ว่ากันว่าขนาดธุรกิจทิ้งห่างถึงครึ่งต่อครึ่ง
รุกแผน 5 ปีสู่เป้าแสนล้าน
เรื่องใหม่ในรอบ 27 ปีของโฮมโปร ชี้วัดกันง่าย ๆ ที่ปฏิบัติการประกาศแผนธุรกิจ 5 ปี (2567-2571) ที่ศูนย์การประชุมแห่งชาติสิริกิติ์ วางเป้ารายได้ 1 แสนล้านบาท ถือเป็นครั้งแรกที่โฮมโปรลุกขึ้นมาทำอะไรแบบนี้ …แบบที่ภาพลักษณ์ดูทันสมัย ควักกระเป๋าใช้จ่ายไปกับอีเวนต์แถลงแผนธุรกิจ แถมเป็นธุรกิจที่ประกาศยาว 5 ปี จากเดิมพูดแต่แผนปีต่อปี
ซึ่งอันที่จริง เป้าหมายรายได้ปีละ 1 แสนล้านบาทควรจะทะลุทะลวงไปนานแล้ว เพราะยอดรายได้ก่อนสถานการณ์โควิดแตะ 6 หมื่นกว่าล้านบาท ใกล้แตะ 7 หมื่นล้านบาทเต็มที
“เป้ารายได้มาสะดุดช่วงโควิดไง (หัวเราะ)”
ปัจจุบันโฮมโปรมีสาขาในประเทศทั่วไทย 127 สาขา แผน 5 ปีประกาศเพิ่มเป็น 170 สาขา ถามว่าทำไมไม่ทำ 200 สาขาไปเลย เพราะทำได้อยู่แล้ว
“เป้าสาขาทำได้แน่นอนคือ 170 สาขา ส่วนจะทำเกินทีหลังก็ไม่เป็นไร ไม่โดนถามไม่โดนว่า เวลาพูดกับพับลิกต้องพูดในสิ่งที่เราทำได้แน่นอน”
แน่นอนว่าในรอบ 27 ปี แผนกลยุทธ์ต่าง ๆ นานามีการแสดงวิสัยทัศน์ไปอย่างมากมาย ส่วนใหญ่ล้วนประสบความสำเร็จ แต่อาจมีเล็ดลอดไปบ้างที่ลองผิดลองถูกแล้ว อาจต้องมีแผนถอย เรากำลังพูดถึงอนาคตของสาขาโฮมโปรในมาเลเซีย 7 สาขา ที่ถูกคุมกำเนิดไว้เท่านี้มาระยะหนึ่งแล้ว
“ต้องยอมรับว่าเราไม่รู้จักพฤติกรรมลูกค้ามาเลเซีย ตอนนี้ก็กำลังทบทวนแผนลงทุนอยู่”
สุขใจที่สุดดูแล “ลูกน้อง”
ถามเจ้าพ่อโฮมโปร บริหารมา 27 ปี ผลงานอะไรสุขใจที่สุด
“(ตอบทันที) ลูกน้อง สุขใจที่สุดคือลูกน้อง แต่ละคนก้าวหน้า มีตำแหน่งหน้าที่การงานที่สูงขึ้น แต่ละคนมีรายได้ที่ดี แต่ละคนมีชีวิตความเป็นอยู่ที่ดี”
อีกเรื่องที่ถือเป็นเรื่องเดียวกันคือ แผนกโฮมเซอร์วิส ที่ลูกน้องเคยตั้งท่าตั้งแท่นจะผลักดันเข้าเป็นบริษัทจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ฯ แต่เซย์โนแบบนั่งยันนอนยัน
“โฮมเซอร์วิสจะเข้าตลาดหลักทรัพย์ฯทำไม ถ้าบอกว่าเหตุผลเพื่อให้พนักงานรวยขึ้น ผมบอกเลยผู้บริหารโฮมโปรมีความมั่งคั่งทุกคน เรามีอีทิปให้ เราออกเงินทุนให้ 5% คุณออก 5% ซื้อหุ้นบริษัทให้คุณทุกเดือน เขาก็มีตังค์กัน พนักงานรวมกัน 10,000 คนต้น ๆ เยอะนะ แต่คนมีสิทธิต้องระดับผู้จัดการฝ่ายขึ้นไป น่าจะมีสัก 300 คนที่ได้สิทธินี้”
กลยุทธ์การบริหารจัดการเพื่อรักษามนุษย์ทองคำให้ภักดีกับองค์กรตลอดไป อาจเป็นคีย์ซักเซสหนึ่งที่ทำให้ถึงแม้ปัจจุบัน จะมีเพลเยอร์เข้ามาแข่งขันลงทุนผุดสาขาขนาด 5,000-10,000 ตารางเมตร คาดว่ามีไม่ต่ำกว่า 300 สโตร์ทั่วประเทศ แต่ปัญหาอัตรากำลังคนที่ “ทำเป็น” ไม่เคยเป็นอุปสรรคในการเติบโตของโฮมโปรเลยในช่วงที่ผ่านมา
ในอนาคตอันใกล้ตามแผน 5 ปี จำนวน 170 สาขา จำนวนพนักงานย่อมเพิ่มขึ้นเป็นธรรมดา
“สิ่งที่ผมภูมิใจใน 27 ปีนี้ เราขยายงาน ลูกน้องเราก็โตขึ้น เทิร์นโอเวอร์ (ย้ายงาน) มีปกติ ถ้าระดับบนเทิร์นโอเวอร์ 1-2% แต่พนักงานระดับล่างเฉลี่ยปีละเกือบ 20% เพราะเขายังไม่รู้ว่าชีวิตเขาจะเป็นยังไง เพราะฉะนั้น พอเขาเริ่มก้าวหน้าจะเริ่มบอกแล้วว่าชีวิตเขาจะเดินไปทางไหน เมื่อเขาชัดเจนแล้วว่าอยู่กับเรา เราก็พัฒนาเขาไป”
พลิกโมเดล DIY สู่ BIY
ถามถึงมาร์เก็ตแชร์ของโฮมโปรในตลาดรวมปีละ 6 แสนล้านบาท
“…ผมไม่ค่อยแน่ใจ น่าจะมีสัดส่วน 22% ปีนี้น่าจะจบรายได้รวมที่ 70,000 ล้านบาท มาจากยอดขายและรายได้อื่น ๆ ทั้งรายได้บริการและรายได้ค่าเช่า คำนวณง่าย ๆ รายได้ 100 บาท มาจากรายได้ขาย 90% ที่เหลือมาจากค่าเช่ากับบริการที่เห็นสัก 1,000 กว่าล้านจากโฮมเซอร์วิส”
ในด้านกำลังซื้อคนไทยตอนนี้เป็นอย่างไร ดีหรือไม่ดี
“ภาพรวมภาวะเศรษฐกิจไม่ดี กำลังซื้อก็ไม่ดี แต่รายได้ต่อบิลของเราสูงขึ้น ถ้าจำตัวเลขไม่ผิดเฉลี่ย 3,000 บาทเศษ ๆ ต่อบิลนะ ฐานลูกค้ายังเบลนด์ 3 ส่วน คือ ลูกค้าโครงการ ช่าง เอนด์ยูสเซอร์ แต่เอนด์ยูสเซอร์มากกว่าช่างอยู่แล้ว เราขายช่างน้อย ไม่เยอะ เพราะไม่ทำเครดิตเทอม เอนด์ยูสเซอร์ตอนนี้ทำรายได้สัดส่วน 80% กับลูกค้าอีกกลุ่มผมเรียกว่าลูกค้าคอมเมอร์เชียล 20% เช่น โรงแรม รีสอร์ตที่ซื้อของห้องน้ำ ปรับปรุงโน่นนี่”
เมื่อพูดถึงลูกค้าก็ต้องยิงคำถาม Learning Curved ในรอบ 27 ปีตลาดวัสดุเป็นอย่างไร
“เยอะแยะเลย เช่น ช่วงโควิด อยู่ดี ๆ รัฐบาลปิดสาขาเรา เลิร์นนิ่งเคิร์ฟเราก็ต้องมานั่งทำ Shop for You ลูกค้าสามารถอยู่บ้าน ไม่ใช่แค่ช็อปออนไลน์นะ แต่ติดต่อกับสาขาเลย วันนั้นมาถึงวันนี้ จาก DIY มาเป็น BIY ซึ่ง DIY คือ Do it Yourself ส่วน BIY ก็คือ Buy it Yourself บิสซิเนสโมเดลเปลี่ยนเลย ล่าสุดที่เปลี่ยนมาก ๆ ก็คือ เราขายลูกค้าเป็นโซลูชั่น บิลเราก็เลยใหญ่ขึ้น จากเฉลี่ยหลักร้อยเป็นเฉลี่ยต่อบิลหลัก 3,000 บาท”
ยุคนี้ขายสินค้าพ่วงเซอร์วิส
จริงหรือไม่ที่ว่า ไม่ว่าจะผ่านมากี่วิกฤตเศรษฐกิจ ตลาดวัสดุและของตกแต่งมีการเติบโตอย่างต่อเนื่อง
“โตนะ จากวันที่ผมเริ่มต้น ตลาดโตขึ้นมาต้องมี 3 เท่า เคยมีมูลค่าตลาดเฉลี่ยปีละ 2 แสนล้าน เพิ่มมูลค่าตลาดรวมเป็นปีละ 6 แสนล้าน เพราะเราไปกินมาร์เก็ตแชร์ของร้านค้าย่อย หรือร้านเทรดิชั่นนอลเทรด”
แสดงว่าโฮมโปรมีอานุภาพการแข่งขัน จนไปทำให้คู่แข่งและร้านวัสดุรายย่อยต้องล้มหายตายจากไป
“อย่าเรียกว่าล้มหายตายจากเลย สมัยก่อนยอดขายเขาอาจจะได้ ส่งลูกเรียนเมืองนอกได้ แต่สมัยนี้อาจจะลำบากนิดนึง ยิ่งร้านที่ไม่ปรับตัวก็ลำบาก แต่ร้านที่ปรับตัวก็ไปรอด อย่างโกลบอลเฮ้าส์ ดูโฮม ก็มาจากร้านวัสดุก่อสร้างท้องถิ่น เติบโตขึ้นมาในระดับกรุงเทพฯ เพราะเขาปรับตัว เพราะฉะนั้นธุรกิจที่ปรับตัวก็อยู่รอด ธุรกิจไม่ปรับตัวก็อยู่ไม่รอด”
คำถามสำคัญ แผน 5 ปี ต้องการส่งสัญญาณอะไรให้ตลาดรวม
“ส่งสัญญาณบอกว่า ในแง่ของพับลิก เราโตมายังไง อีก 5 ปีเราก็ยังโต เราจะโตด้วยอะไร โตด้วยเราจะเป็นพลเมืองดีของโลก จะใช้ดิจิทัลมาช่วยทำงานมากขึ้น โตให้เรากับลูกค้าอยู่ด้วยกันอย่างมีความสุข ก็คือนอกจากเราขายสินค้าแล้ว เรายังมีบริการอะไรช่วยเหลือคุณบ้าง ทางด้านของตัวเราเอง เราจะพัฒนาเรื่องของชีวิตความเป็นอยู่ในบ้านลูกค้า ให้เรียบง่ายขึ้น ให้สะดวกขึ้นอีก”
คำถามสุดท้าย อยากให้รัฐบาลเศรษฐา ทวีสิน ซัพพอร์ตอะไรในการทำธุรกิจบ้าง
“เงินรัฐบาลมีอยู่น้อย แบ่งโน่นแบ่งนี่จะเป็นเบี้ยหัวแตก ถ้าจะกันงบฯมาทำอะไร ให้ลงพื้นฐานของประเทศจะดีกว่า”