เครือ CP เร่งสร้างมนุษย์ดิจิทัล รับมือการแข่งขันยุค AI ธุรกิจโลกใหม่

ในยุคที่ปัญญาประดิษฐ์กำลังปรับเปลี่ยนโลกธุรกิจ-อุตสาหกรรม คำถามสำคัญที่องค์กรขนาดใหญ่ทั่วโลกต้องเผชิญ คือ

“ไม่ใช่ว่า จะใช้ AI หรือไม่ อย่างไร แต่สำคัญคือ คนของเราพร้อมหรือยัง ?”

โจทย์ใหญ่ของ HR

สำหรับเครือ C.P. (เครือเจริญโภคภัณฑ์) และ CPF : บริษัท เจริญโภคภัณฑ์อาหาร จำกัด (มหาชน) ณ ปัจจุบัน มีพนักงานโดยรวมกว่า 1.3 แสนคน ที่กระจายอยู่ทั่วโลก

คำตอบจึงอยู่ที่ ต้องเร่งปั้น “มนุษย์พันธุ์ใหม่” ที่รู้จักใช้เทคโนโลยีให้เกิดประโยชน์สูงสุดต่อธุรกิจและองค์กร

“มนุษย์ดิจิทัล” จึงเป็นการ “ต่อยอด” ศักยภาพของมนุษย์แท้ ๆ โดยใช้ความคิดสร้างสรรค์ และความต่าง เหมือน 1+1 เท่ากับ 10 เป็นผลลัพธ์ AI อาจเป็นสิ่งที่ขาดไม่ได้ แต่ก็คุมไม่อยู่ หากมนุษย์หยุดคิด หยุดทำ และหยุดพัฒนา

เดินหน้ายุทธศาสตร์สร้างคน-สร้างธุรกิจ

“พิมลรัตน์ รีพัฒนาวิจิตรกุล” ประธานผู้บริหารทรัพยากรบุคคล เครือ C.P.-CPF อธิบายว่า ยุทธศาสตร์ด้านคนของบริษัทนั้นเดินควบคู่ไปกับทิศทางของธุรกิจอย่างแยกไม่ออก

เธอมองว่า CPF ทำเรื่องอาหาร เพราะฉะนั้น ความมั่นคงด้านอาหาร นวัตกรรม และความยั่งยืน คือ สิ่งที่ต้องขับเคลื่อนร่วมกัน

ในช่วง 3 ปีที่ผ่านมา CPF ดำเนินกลยุทธ์ภายใต้แนวคิด องค์กรผสานมนุษย์กับเทคโนโลยี (Bionic Organization) ซึ่งมุ่งให้พนักงานมีศักยภาพในการใช้เทคโนโลยี ระบบอัตโนมัติ และ AI มาเสริมประสิทธิภาพการทำงาน

“นี่ไม่ใช่ศัพท์ใหม่ แต่สาระสำคัญคือ เราต้องการให้คนของเรารู้จักใช้หุ่นยนต์และเทคโนโลยีมาเพิ่มประสิทธิภาพ ให้การทำงานมีผลผลิต (Productivity) สูงขึ้น”

“เมื่อคนเรามีศักยภาพสูง ทำงานมีประสิทธิภาพ ทุกอย่างจะกลายเป็นความได้เปรียบในการแข่งขัน องค์กรจะมีต้นทุนลดต่ำลงในเรื่องคน”

สิ่งที่ทำให้กลยุทธ์นี้ใช้งานได้จริง คือการที่ฝ่าย HR เริ่มวัดผลในเชิงผลกระทบทางการเงินอย่างจริงจัง

ซึ่งปีนี้เราจะพูดในบริบทของผลกระทบด้านการเงิน (Financial Impact) เยอะขึ้น ปีที่แล้วเราได้วัดในเรื่องของผลิตภาพและประสิทธิภาพ (Productivity and Efficiency Impact) ในทุกโครงการที่ทำ

วางรากฐาน 2 ปี ลงทุนเรื่องคน

“พิมลรัตน์” กล่าวต่อว่า ปีนี้พร้อมจะตอบคำถาม CEO ที่ถามมาตลอด 3 ปีว่า ผลตอบแทนจากการลงทุน (ROI) เท่าไหร่ เพราะเรามีการวางรากฐานมา 2 ปีแล้ว

ซึ่งการเปลี่ยนแปลงอยู่ที่การปรับระบบประเมินผลการทำงาน (Performance Management System) ใหม่ ด้วยแนวคิดที่ค่อนข้างกล้าหาญ คือการประกาศชัดว่า ถ้าทำงานปกติไม่ควรได้รับการประเมินสูงเกินระดับกลาง

“เพราะไม่เกิดมูลค่าเพิ่มให้กับองค์กร ถ้าอยากได้คะแนนประเมินสูง คุณต้องก้าวจาก Comfort Zone”

โดยระบบนี้กำหนดให้คะแนนระดับกลาง คือ 3 จากคะแนนเต็ม 5 สำหรับผู้ที่ทำงานตามหน้าที่ปกติ ส่วนผู้ที่จะได้คะแนน 4-5 ต้องแสดงให้เห็นว่าสามารถสร้างคุณค่าพิเศษให้กับองค์กรได้จริง

ปีแรกของการนำระบบใหม่ไปใช้ CPF ตั้งเป้าให้พนักงาน 6,000 คน ลุกขึ้นมาเปลี่ยนแปลงตัวเองผ่านการเข้าร่วมโครงการพิเศษ ซึ่ง CEO คุณประสิทธิ์ตั้งคำถามว่ามากไปหรือเปล่า

เธอเปิดเผยอย่างตรงไปตรงมาว่า “น้อยกว่านี้ก็ไม่ได้ผล เพราะองค์กรเราใหญ่มาก ถ้าทำแค่กลุ่มเล็ก ๆ กระแสจะไม่เกิด ข้อมูลข่าวสารก็น่าจะส่งไปไม่ถึงกันและกัน”

เปิดเวทีให้โอกาสคนในองค์กร

ปีแรกคุณภาพของโครงการยังไม่สูงนัก แม้จะใช้สิ่งจูงใจ (Incentive) มาขับเคลื่อน คนก็มา แต่ยังไม่ค่อยมีคุณภาพ

โปรเจ็กต์ที่ได้ ส่วนตัวเห็นว่า ยังไม่คู่ควรกับการนำมาเสนอ แต่เราก็เข้าใจในเส้นทางการเปลี่ยนแปลง (Change Journey) ว่า “เรื่องเหล่านี้ต้องใช้เวลาพอสมควร แต่ก็ไม่ควรนานเกินไป”

พอเข้าปีที่สอง CPF เริ่มเน้นเรื่องคุณภาพของโครงการอย่างจริงจัง และขยายรูปแบบออกเป็น 3 ระดับ

ได้แก่ วาระระดับชาติ (National Agenda) ที่ CEO เป็นผู้กำหนดทิศทางและประกาศในงานประชุมใหญ่ (Town Hall) โดยเปิดให้พนักงานที่สนใจสมัครเข้าร่วมผ่าน QR Code ในทันที

ตลอดจนการทำโครงการจากระดับล่างขึ้นบน (Bottom-up) ที่หัวหน้าแต่ละฝ่ายเป็นผู้ริเริ่มคิด และเวทีนวัตกรรม CPF Hack the Future ที่เปิดให้พนักงานทุกคนนำเสนอไอเดียใหม่บนเวที

“เพราะเราเชื่อว่านวัตกรรมเกิดได้ทุกหย่อมหญ้า เราจึงต้องมีเวทีให้พนักงานทุกคนได้แสดงความสามารถ ไม่ใช่แค่คนที่เข้าร่วมโครงการเท่านั้น”

ผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นฉายภาพชัดว่า กลยุทธ์นี้ได้ผล โดยพนักงานกว่า 6,000 คน เข้าร่วมโครงการเชิงกลยุทธ์และนวัตกรรม (Strategic and Innovative Projects) จนสร้างการเติบโตให้องค์กรถึง 3 เท่า

ด้านงาน CPF Hack the Future มีผู้เข้าร่วมกว่า 3,814 คน สร้างไอเดียใหม่กว่า 717 โครงการ และนำไปสู่โครงการนวัตกรรมจริงกว่า 66 โครงการ ในจำนวน 36 หน่วยธุรกิจ

เร่งปั้นมนุษย์พันธุ์ใหม่

CPF ยังเดินหน้ายกระดับทักษะดิจิทัลของพนักงานในวงกว้าง โดยพนักงานกว่า 54,000 คน ผ่านการอบรมหลักสูตร AI “AI For All” เพื่อประยุกต์ใช้ในงานจริง และสร้างหุ้นส่วนธุรกิจด้าน AI 286 คน ประจำทุกหน่วยธุรกิจ เพื่อผลักดันการนำ AI ไปสร้างผลลัพธ์ที่จับต้องได้ นอกจากนี้ยังมีพนักงานอีกกว่า 9,900 คน ที่ได้รับการยกระดับทักษะดิจิทัลขั้นสูง

CPF สร้างขีดความสามารถของคนและองค์กรอย่างรอบด้าน ขยายผลการวิเคราะห์ประสิทธิภาพเชิงคนไปสู่ธุรกิจต่างประเทศ 12 ประเทศ มีการปรับโครงสร้างองค์กรแบบแบนราบและยืดหยุ่น (Flat and Modular) ไปยัง 5 ประเทศ คือ เวียดนาม, ลาว, มาเลเซีย, ตุรกี และพม่า

พร้อมเร่งขับเคลื่อนการหมุนเวียนงานเชิงกลยุทธ์และการเติบโตในสายอาชีพ (Strategic Rotation and Career Growth) โดยมีการหมุนเวียนงานเชิงกลยุทธ์คิดเป็น 2% ของพนักงานทั้งหมด

การพัฒนาคนของ CPF ขยายไปถึงการสร้างผู้นำองค์กรในอนาคต โครงการ Business Transformation Program เปิดโอกาสให้พนักงาน 144 คน ได้ลงมือพัฒนาโครงการจริงที่ครอบคลุมตั้งแต่การนำ AI มาใช้ในห่วงโซ่การผลิตอาหารสัตว์ การแปรรูปเปลือกกุ้งให้เกิดมูลค่า ไปจนถึงการพัฒนาวัคซีนรุ่นใหม่

ขณะที่ Future Leader Program รุ่นที่ 18 มีผู้สมัครกว่า 3,800 คน และผ่านการคัดเลือกเหลือเพียง 156 คน ที่ถูกมองว่ามีศักยภาพพอจะขึ้นเป็นผู้นำองค์กรในอนาคต

เพื่อตอกย้ำความเป็นองค์กรแห่งนวัตกรรม CPF ดูแลพนักงานตั้งแต่ก่อนก้าวเข้ามาในองค์กร ด้วยน้อง EZ (อีซี่) แชตบอตจากทีมทรัพยากรบุคคล ที่ดูแลผู้สมัครงานมาแล้วกว่า 23,000 คน สามารถทดแทนการทำงานของศูนย์บริการทางโทรศัพท์ได้เต็มรูปแบบ 100% ตลอด 24 ชั่วโมง

ทั้งยังแนะนำเส้นทางอาชีพและวิเคราะห์การเติบโตรายบุคคล โดยได้รับคะแนนความพึงพอใจสูงถึง 80% เมื่อพนักงานใหม่เข้ามาแล้ว ทุกคน 100% จะผ่านกระบวนการปฐมนิเทศแบบดิจิทัล (Digital Onboarding) ผ่านแพลตฟอร์ม CPF Connect ซึ่งช่วยลดอัตราการลาออกของพนักงานใหม่ลงได้ถึง 50%

ทั้งนี้ CPF ยังส่งต่อโอกาสออกไปสู่สังคมผ่านโครงการ CONNEXT ED โดยส่ง School Partner จำนวน 169 คน ออกไปดูแลโรงเรียนกว่า 304 แห่งทั่วประเทศ ควบคู่กับโครงการซีพี เลี้ยงไก่ไข่ ที่ช่วยเพิ่มคุณภาพอาหารกลางวันให้นักเรียนใน 11 โรงเรียน ด้วยการสร้างโรงเรือนที่เชื่อมต่อกับระบบ IOT และ AI พร้อมมอบคอมพิวเตอร์และโน้ตบุ๊กกว่า 150 เครื่อง ให้แก่โรงเรียนต่าง ๆ

และยังร่วมกับมหาวิทยาลัยเทคโนโลยีสุรนารี ยกระดับทักษะการเขียนโปรแกรม (Coding) ให้ครู ครอบคลุม 60 โรงเรียนใน 4 จังหวัด แนวคิดของ CPF ชัดเจนว่า การสร้างมนุษย์ดิจิทัลต้องเริ่มตั้งแต่ในห้องเรียน ไม่ใช่รอให้เด็กโตแล้วค่อยฝึก

ความพยายามบรรลุผล

ความพยายามทั้งหมดนี้ส่งผลให้ CPF ได้รับการยอมรับในเวทีระดับโลกในปี 2568 ทั้งรางวัล Asia-Pacific’s Best Company of 2025 โดย TIME และ Statista, รางวัล Investors in People ด้านการใช้ AI และเทคโนโลยีได้ดีที่สุด (Best Use of AI and Technology),

รางวัล SAP Customer Excellence Awards for Southeast Asia 2025, รางวัล Global MIKE Awards ด้านการจัดการองค์ความรู้, รางวัลองค์กรต้นแบบด้านสิทธิมนุษยชนระดับดีเด่นต่อเนื่องเป็นปีที่ 5,

รางวัล Thailand Labour Management Excellence Award 2025 และรางวัล The Most Beloved Employer Awards ที่ดึงดูดใจคนรุ่นใหม่ทั้งกลุ่มอายุ 18-22 ปี และ 23-35 ปี ได้มากที่สุด

สำหรับทิศทางในปี 2569 CPF จะเดินหน้ามุ่งสู่แนวคิด “ลดความซับซ้อน เพิ่มความสำเร็จ” หรือ “Simplify Work, Amplify Success”

หลังจากเราได้ปูทางปูพื้นฐานมาพักใหญ่และวางแผนอย่างแน่นหนามาตลอด 3 ปี

ซึ่งตามความเชื่อของ CPF นั้น มักกล่าวไว้เสมอว่า

“มนุษย์ดิจิทัลที่แท้จริง ไม่ใช่คนที่ใช้เทคโนโลยีเก่งที่สุด แต่คือคนที่รู้จักใช้มันอย่างชาญฉลาด”

เพื่อให้ชีวิตการทำงานของทุกคนและตัวองค์กรเดินหน้าได้อย่างมั่นใจ มั่นคง และมีความหมายยิ่ง ๆ ขึ้น