กล้าตัดสินใจ-ปรับตัวเร็ว Survival สไตล์ “ฟู้ดแพชชั่น”
เมื่อธุรกิจร้านอาหารไม่ได้แข่งขันกันแค่เพียงผู้เล่นที่เป็นแบรนด์ร้านอาหารด้วยกันอีกต่อไป แต่กำลังถูกมรสุมจากวิกฤตโควิด-19 ระลอก 3 ที่รุนแรงกว่าระลอกที่ผ่านมา กลายเป็นโจทย์ใหญ่ที่เข้ามาเป็นตัวเร่งให้ธุรกิจร้านอาหารต้องปรับตัวเพื่อรับกับนิวนอร์มอลที่กำลังเกิดขึ้น
ล่าสุด “ประชาชาติธุรกิจ” เชิญ “ชาตยา สุพรรณพงศ์” ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท ฟู้ดแพชชั่น จำกัด มาร่วมแชร์ประสบการณ์ถึงวิธีการปรับตัวเพื่อให้ธุรกิจอยู่รอดจากวิกฤตโควิด-19 ในงานสัมมนาก้าวสู่ปีที่ 45 ประชาชาติธุรกิจ “Thailand Survivor … ต้องรอด” เมื่อกลางสัปดาห์ที่ผ่านมา
Q : แนวทางการรับมือกับสถานการณ์ที่เกิดขึ้น
การแพร่ระบาดของไวรัสโควิด-19 ที่เกิดขึ้นในระลอกแรก ผู้บริโภคยังมีกำลังซื้อ และออกมาใช้จ่าย เห็นได้จากอัตราการสั่งอาหารผ่านช่องทางดีลิเวอรี่ที่บรรดาเชนร้านอาหารได้จัดโปรโมชั่น ลด แลก แจก แถม อย่างคึกคัก แต่เมื่อมาเจอรอบ 2 และรอบ 3 แม้มาตรการต่าง ๆ เริ่มผ่อนคลาย ร้านอาหารสามารถกลับมาเปิดให้นั่งทานในร้านได้ บวกกับผู้คนเริ่มออกมาทานอาหารนอกบ้าน แต่ถือว่ายังน้อยถ้าเทียบกับก่อนเกิดโควิด มิหนำซ้ำกำลังซื้อผู้บริโภคลดลงและประหยัดค่าใช้จ่าย แน่นอนว่ากระทบต่อผู้ประกอบการธุรกิจร้านอาหารรายเก่าและรายใหม่ ทั้งช่องทาง drive-in และดีลิเวอรี่ที่วันนี้ไม่เหมือนเดิม ต้องยอมรับว่าระลอกนี้หนักหนามากสุด
เช่นเดียวกับ “ฟู้ดแพชชั่น” ปัจจุบันมี 5 แบรนด์ในเครือ ได้แก่ บาร์บีคิวพลาซ่า, จุ่มแซบฮัท, ฌานา, โพชา, สเปซ คิว และเรดซัน มีสาขารวมกันกว่า 180 สาขา และส่วนใหญ่กระจุกอยู่ในศูนย์การค้ายิ่งกระทบหนัก ทั้งจากมาตรการรัฐ อาทิ การห้ามนั่งทานในร้าน การจำกัดพื้นที่นั่ง ทำให้ทราฟฟิกศูนย์การค้าลดลง ประกอบกับผู้คนเดินทางออกจากบ้านลดลง
ส่วนแบรนด์ของฟู้ดแพชชั่นที่หนักสุด คือ บาร์บีคิวพลาซ่า และเรดซัน เพราะเหมาะกับการนั่งทานที่ร้าน ที่สอดคล้องกับผลสำรวจประจำเดือนของฟู้ด แทร็คเกอร์พบว่าธุรกิจกลุ่ม drive-in หรือกลุ่มแฮงเอาต์สไตล์ อาทิ ร้านกาแฟ คาเฟ่เบเกอรี่ ร้านสไตล์ญี่ปุ่น เกาหลี ปิ้งย่าง สุกี้ ที่เน้นประสบการณ์การนั่งทานในร้านจะกระทบค่อนข้างหนัก
ขณะที่ร้านอาหารเซ็กเมนต์อื่น ๆ ที่มีฟอร์แมตเหมาะกับการทำดีลิเวอรี่ เช่น โดนัท พิซซ่า และครัวซองต์ รวมถึงร้านอาหารไทยที่ยังมีแลนด์สเคปปรับตัวได้ง่าย และผู้บริโภคเริ่มย้ายจากร้านอาหารประเภทญี่ปุ่นที่ไม่เหมาะกับฟอร์แมตดีลิเวอรี่ไปทานอาหารที่เหมาะกับสถานการณ์
Q : เมื่อ Drive-in กระทบหนัก สาขาในห้างรับมืออย่างไร
ช่วงที่ภาครัฐประกาศล็อกดาวน์ค่อนข้างตกใจ เพราะสาขาส่วนใหญ่อยู่ในศูนย์การค้ากระทบหนัก
สิ่งสำคัญต้องตัดสินใจอย่างรวดเร็ว เริ่มจากการทำ short-term รักษากระแสเงินสด หยุดค่าใช้จ่าย และมีการเจรจาต่อรองค่าเช่า ยกตัวอย่างเคสที่เกิดขึ้นช่วงเดือนมีนาคม 2563 ที่ผ่านมา แบรนด์บาร์บีคิวพลาซ่าได้สต๊อกวัตถุดิบหมูไว้จำนวนมาก เตรียมจัดโปรโมชั่นบุฟเฟต์หมูรีฟีล เพื่อรองรับหน้าขายในเดือนเมษายน ปรากฏว่าโควิดมาภาครัฐมีคำสั่งล็อกดาวน์ทันที จึงต้องไลฟ์สดขายวัตถุดิบหมูเพื่อให้ได้เงินสดกลับคืนมาให้เร็ว และหันมาเพิ่มน้ำหนักขายดีลิเวอรี่และซื้อกลับบ้าน เพราะก่อนเกิดโควิดบริษัทมีดีลิเวอรี่น้อยมากไม่ถึง 1%
Q : ยุทธศาสตร์หรือกลยุทธ์จากนี้ไป
วันนี้บริษัทยังโฟกัสเรื่องของ long-term result แต่ต้องมี quick win และเป็น first mover เพื่อปรับโมเดลธุรกิจรองรับนิวนอร์มอล จริง ๆ แล้วมีความดีในวิกฤต มีอะไรให้เราทำในสิ่งที่ไม่กล้าทำ การแอ็กชั่นเร็วช่วยได้เยอะ ทำให้มีรายได้ใหม่เข้ามา หลังจากนั้นค่อย ๆ พัฒนาสิ่งเหล่านั้นให้ดีขึ้น พัฒนาแพลตฟอร์มให้ดี เริ่มจากการเปิดคลาวด์คิตเช่น เพิ่มเซอร์วิสยืมคืนกระทะผ่านแคมเปญ “กระทะก้อนให้ยืม” ส่งตรงถึงหน้าบ้าน เมื่อสั่งชุดก้อนเที่ยวทะเล หรือก้อนอิ่มเต็มพุง ซึ่งจะรับออร์เดอร์ทาง LINE Gon and the gang เท่านั้น สำหรับรายละเอียดคือต้องวางเงินประกันค่ากระทะและเตา และในวันคืนกระทะและเตาจะมีทีมงานไปรับกระทะคืนถึงหน้าบ้าน
รวมถึงการพัฒนาระบบหลังบ้านให้มีประสิทธิภาพการทำงานเพื่อรองรับดิจิทัลไลฟ์สไตล์ของลูกค้า ทุกอย่างจะอยู่บนมือถือ ไม่ว่าจะเป็นสมาชิก ลอยัลตี้โปรแกรม การซื้อการขายดีลิเวอรี่ และการสื่อสารกับคอนซูเมอร์ พร้อมปรับโครงสร้างองค์กรเพื่อบริหารจัดการความเสี่ยง จากเดิมที่อาจเน้นไปที่แบรนด์เรือธงแบรนด์เดียว แต่วันนี้ผู้บริหารทุกคนต้องจัดโฟกัสใหม่ เพื่อรองรับความไม่แน่นอนในอนาคต
ขณะเดียวกัน ต้องยอมรับว่าการสั่งดีลิเวอรี่ลดลง และอนาคตจะไม่ได้มีเพียงดีลิเวอรี่ช่องทางเดียว เพราะพฤติกรรมลูกค้าเริ่มทำอาหารทานเองที่บ้าน เราจึงเพิ่มเซอร์วิสยืมคืนได้ทั้งเตา ผ้าปูโต๊ะ อุปกรณ์ที่คีบ เพื่อให้ได้ประสบการณ์มากกว่าตัวอาหาร
Q : การปรับตัวของพนักงานในองค์กร
อย่างแรกต้องให้กำลังใจกัน เราต้อง survivor ต้องรอด ส่วนตัวแล้วได้เรียนรู้มาจากภาพยนตร์ซอมบี้เรื่อง World War Z ดูแล้วนำแง่คิดมาปรับใช้กับธุรกิจ เริ่มจาก 1.การตัดสินใจเร็ว บางสาขาที่ไม่ทำรายได้ต้องปิดให้บริการ 2.ไม่รอความตาย ต้องกล้าคิดกล้าทดลองสิ่งใหม่ ๆ เพราะทุกอย่างที่เกิดขึ้นแล้วดีเสมอ positive mindset รู้สึกสนุกกับการได้ทำสิ่งใหม่ ความท้าทายในการพัฒนาตัวเอง
3.เชื่อใจเพื่อนร่วมงาน 4.ต้องช่วยเหลือเพื่อนร่วมทาง เพราะเราเพียงคนเดียวไม่รอดแน่ จะต้องมีพาร์ตเนอร์หาทางรอดไปด้วยกัน เช่น ที่ผ่านมาได้จับมือกับแสนสิริในรูปแบบการนำแบรนด์เข้าไปสร้างประสบการณ์และเข้าถึงผู้บริโภค ล่าสุดได้จับมือกับเบทาโกรนำสินค้าแบรนด์บาร์บีคิวพลาซ่าเข้าไปวางจำหน่ายที่ซูเปอร์มาร์เก็ต ช่วยสร้างรายได้อีกทาง และจากนี้ยังเปิดโอกาสมองหาพาร์ตเนอร์กับธุรกิจอื่น ๆ เพื่อสร้างการเติบโตร่วมกันในทุกรูปแบบ
ปัจจุบันบริษัทมีพนักงานกว่า 3,000 คน ในเหตุการณ์ที่ต้องตัดสินใจอะไรสักอย่าง จำเป็นที่จะต้องขอความร่วมมือพนักงาน ช่วงโควิดรอบแรกได้ทำโครงการพักงานแบบไม่เอาค่าจ้าง เป็นเวลาสั้น ๆ ต้องประหยัดค่าใช้จ่ายทุกอย่าง พนักงานทุกคนต้องช่วยกัน ยกตัวอย่าง พนักงานขับรถขนส่งสินค้ากระจายตามสาขาต้องปรับตัวมาส่งดีลิเวอรี่ตามบ้าน เพราะช่วงนั้นทุกคนต้องปรับตัวช่วยองค์กร สิ่งที่ไม่เคยทำ ได้ลองทำช่วงโควิด อย่างคลาวด์คิตเช่นและดีลิเวอรี่คิดภายใน 3 วัน สิ่งเหล่านี้ในสถานการณ์ปกติอาจใช้เวลานานเป็นปี แต่โควิดเป็นตัวเร่งให้ตัดสินใจทำเร็ว และทำให้มีแคชโฟลว์ มีรายได้ใหม่ ๆ เข้ามาช่วยในช่วงที่กระทบ
วันนี้ DNA ของพนักงานมีส่วนสำคัญที่เปรียบเราเป็นมวยรองที่ต้องพัฒนาตัวเองตลอดเวลา เป็นเสมือน underdog คิดและทำแตกต่างจากคนอื่น และต้องกล้าลงมือทำ มี mindset เพื่อต่อสู้กับวิกฤตที่ต้องเจออยู่เป็นระยะ ๆ ซึ่งถ้าทุกสิ่งที่ทำนั้นง่ายไปหมด แปลว่าบริษัทไม่ได้เปลี่ยน แต่ถ้าเริ่มมีอุปสรรคและความท้าทาย นั่นเป็นสัญญาณบอกว่าเรากำลังเดินไปข้างหน้า
สุดท้ายแล้ววิกฤตโควิดที่ลากยาวมาจนถึงปัจจุบัน ทำให้แลนด์สเคปของธุรกิจอาหารเปลี่ยนไป สิ่งสำคัญวันนี้ต้องกล้าตัดสินใจและปรับตัวเร็ว