ปัญหาและอุปสรรคสำคัญต่อการพัฒนาคนในองค์กร จนทำให้ทุกครั้งเมื่อบริษัทเผชิญกับปัญหาดิสรัปชั่น และการเปลี่ยนผ่านทางเทคโนโลยี โดยต้องให้ “พนักงาน” เข้ามามีส่วนร่วมในการผลักดันองค์กร เพื่อให้เกิดความยั่งยืนในอนาคต
“ความกลัว” (Fear) จึงเป็นสิ่งสำคัญอันดับแรก ๆ
- “พลังงานไฮโดรเจน” ถูกกว่าน้ำมัน 60% ไทยเริ่มศึกษาแต่ เยอรมัน กำลังจะเลิกใช้
- สถิติหวย ตรวจหวย ผลสลากกินแบ่งรัฐบาล งวด 16 เมษายน ย้อนหลัง 10 ปี
- อย.เปิดชื่ออาหารเสริม พบสารอันตราย ร้ายแรงจนถึงแก่ชีวิต เตรียมดำเนินการตามกฎหมาย
และไม่เฉพาะแต่องค์กรในประเทศไทยเท่านั้น กล่าวกันว่าองค์กรในต่างประเทศก็กำลังประสบปัญหานี้เช่นกัน ผลเช่นนี้จึงทำให้เรื่องของ “Psychological Safety” หรือ “ความปลอดภัยทางจิตใจ” จึงเป็นเรื่องสำคัญที่ผู้เชี่ยวชาญทางด้านสายงานทรัพยากรบุคคลกำลังให้ความสนใจ เพราะเรื่องนี้เกี่ยวข้องโดยตรงกับ “อุปสรรคต่อการเรียนรู้ และนวัตกรรม”
“ดร.อัจฉรา จุ้ยเจริญ” Chief Learning Officer and Managing Director-AcComm Group กล่าวถึงเรื่องนี้อย่างน่าสนใจว่า ปีนี้กระบวนการสร้าง Psychological Safety เป็นหนึ่งในกระบวนการที่สำคัญที่สุด เพราะองค์กรทั้งในประเทศไทยและต่างประเทศหันมาให้ความสนใจกันมาก
ทั้งยังคาดการณ์ว่าเรื่องนี้กำลังเป็นที่ต้องการสูงในปีหน้า เพราะจากประสบการณ์ในปีนี้ ทำให้เราทำเรื่องนี้ให้กับองค์กรในประเทศไทย ตั้งแต่ไตรมาส 3 ที่ผ่านมา พูดง่าย ๆ ว่าแอคคอมกรุ๊ปได้รับการติดต่อจากบริษัทต่างชาติที่มีสำนักงานอยู่ในทวีปต่าง ๆ ให้ช่วยสร้างกระบวนการดังกล่าวให้กับทีมงานของเขาในประเทศไทย และในประเทศอื่น ๆ ในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้
“Psychological Safety” หมายถึงความคิด ความเข้าใจ และความเชื่อของคนที่ว่า เมื่อใดที่เราแสดงความคิดเห็น เสนอไอเดีย ถามคำถาม หรือยกประเด็นปัญหาที่สำคัญต่อทีมมาพูด จะไม่โดนทำโทษ ทำให้อับอาย หรือถูกมองว่าแปลกประหลาดทั้งนั้น
เพราะ “ความกลัว” เป็นส่วนหนึ่งของจิตใจมนุษย์ และผู้เชี่ยวชาญด้านการพัฒนาทีมที่ประสิทธิผลและนวัตกรรมพบว่า ความกลัวเป็นอุปสรรคสำคัญที่ทำให้นวัตกรรมในองค์กรไม่สัมฤทธิ์ผล ขณะที่ปัจจุบันเราจำเป็นต้องใช้นวัตกรรมเพื่อรับมือกับความท้าทาย การแข่งขัน และความอยู่รอด
“ดิฉันจึงมองว่าความกลัวไม่ได้เป็นอุปสรรคต่อนวัตกรรมเท่านั้น แต่ยังเป็นอุปสรรคต่อการเรียนรู้ เติบโต และความกล้าในการนำทักษะใหม่ ๆ มาลองประยุกต์ใช้ในงานจริง ฉะนั้น เมื่อองค์กรลงทุนกับ Upskill และ Reskill แต่คนไม่กล้านำมาทดลองใช้ ก็เท่ากับไม่ได้คืนทุน”
กล่าวกันว่าบริษัทกูเกิลศึกษาความแตกต่างของทีมที่มีประสิทธิผลสูง มีผลงานยอดเยี่ยม เมื่อเปรียบเทียบกับทีมที่มีผลงานโดยเฉลี่ยทั่วไป พบว่าทีมที่มีประสิทธิผลสูงเป็นทีมที่มีระดับความปลอดภัยด้านจิตใจ (Psychological Safety) ในทีมของพวกเขาสูงกว่าทีมทั่ว ๆ ไป และจากการศึกษายังพบอีกด้วยว่าความปลอดภัยทางด้านจิตใจเป็นด่านแรกที่สำคัญของทีมที่มีประสิทธิผลสูง
อีกนัยสำคัญของการสร้างทีมที่มีประสิทธิผล คือเรื่องความปลอดภัยทางจิตใจ เป็นเรื่องที่ต้องทำให้เกิดขึ้นก่อน องค์กรจึงหันมาสนใจการพัฒนาทางด้านนี้เยอะขึ้น เพราะพวกเขาเห็นแล้วว่าความร่วมมือร่วมใจในทีมและระหว่างทีม ส่งผลต่อชัยชนะของธุรกิจอย่างมหาศาล
ฉะนั้น จึงไม่แปลกที่กระบวนการสร้าง “Psychological Safety” หรือ “การสร้างความปลอดภัยทางจิตใจ” จึงได้รับการนำมาปฏิบัติอย่างกว้างขวางในระดับสากล เพราะช่วยทำให้ผู้บริหารและบุคลากรสามารถบริหารจัดการเพิ่มความกล้าอย่างเป็นระบบ และลดความกลัวที่เกิดขึ้นของแต่ละทีม
“ดร.อัจฉรา” กล่าวต่อว่า หากอ้างอิงผลวิจัยทางด้านจิตวิทยาปรากฏว่าคนทำงานในองค์กรส่วนใหญ่กลัวที่จะพูด หรือถามตรง ๆ เช่น กลัวผิด, กลัวดูไม่เก่ง, กลัวทำให้คนอื่นผิดหวัง, กลัวถูกลงโทษ และอีกหลายอย่าง
แต่ผลการสำรวจของแอคคอมกรุ๊ปเอง พบข้อมูลที่ออกมาคล้ายกับการศึกษาของบริษัทที่ปรึกษาในต่างประเทศ คือถ้าพูดหรือถามออกไป มักมีความกลัวว่าหนึ่งจะกระทบต่ออาชีพการงาน, สอง กลัวผิดพลาดแล้วจะยังไงต่อ ไม่มีความชัดเจน และสามคือกลัวถูกวิพากษ์ วิจารณ์ ทำให้ขายหน้า
“ความกลัวเหล่านี้ทำให้เกิดความคิดแบบพวกมากลากไป คิดเหมือนคนส่วนใหญ่ไว้ก่อน อย่าคิดเห็นเกินหน้าผู้อื่น อย่าทำสิ่งที่คนอื่นยังไม่เคยทำ เพราะเชื่อว่าทำแบบนี้ปลอดภัยที่สุด ซึ่งถ้าไม่รีบแก้ไข อาจนำไปสู่การเพิกเฉยต่อปัญหา จนทำให้องค์กรเต็มไปด้วยความกลัว ขาดการมีส่วนร่วมในการปรับปรุง การพัฒนา และการแก้ไขปัญหาอย่างรวดเร็วได้”
ถามว่าแล้วกระบวนการ Psychological Safety สามารถช่วยองค์กร และธุรกิจอย่างไร ?
“ดร.อัจฉรา” ตอบว่าปัจจุบันองค์กรจำเป็นต้องปรับตัวเข้ากับการแข่งขันที่เปลี่ยนไป ใครเข้าถึงความต้องการที่แท้จริงของลูกค้า หรือแก้ปัญหาให้ลูกค้าได้ก่อน จะเป็นผู้ชนะ แต่ตรงนี้ต้องอาศัยนวัตกรรมทางความคิด กล้าที่จะริเริ่ม ซึ่งอาจต้องลองผิด ลองถูก และอาศัยกระบวนการที่ต้องร่วมมือกันระหว่างแผนกต่าง ๆ ในองค์กร เพื่อการเปลี่ยนแปลงที่รวดเร็ว
“นวัตกรรมไม่ได้หมายถึงการริเริ่ม หรือสร้างการเปลี่ยนแปลงไปตามกระแส แต่นวัตกรรมคือความแปลกใหม่ สิ่งที่ต่างไปจากที่เป็นมา ไม่ว่าจะแตกต่างอย่างสิ้นเชิง หรือผสมผสานของเก่าเพื่อให้เป็นของใหม่ ดิฉันจึงมองว่าเรื่องนี้เป็นการสร้างมูลค่าให้องค์กรได้ ทั้งยังสร้างคุณค่าให้กับสินค้าและการบริการ ที่ดีไปกว่านั้นคือสร้างประโยชน์ให้สังคมได้ด้วย”
แต่กระนั้นก็มีคำถามตามมาว่า การกอบกู้ธุรกิจและนวัตกรรมทำไปด้วยกันได้ไหม ?
“ดร.อัจฉรา” บอกว่าส่วนตัวมองว่าถ้าเราสามารถทำให้นวัตกรรมเป็นเรื่องของทุกคนในองค์กร ไม่ใช่เรื่องของผู้บริหารระดับสูง หรือหน่วยงาน R&D เท่านั้น ทั้ง 2 เรื่องทำไปด้วยกันได้ และจะเกิดประโยชน์มาก ตัวอย่างเช่น บริษัทเบสต์บาย (Best Buy Co., Inc.) ซึ่งเป็นหนึ่งในร้านค้าปลีกสินค้าอิเล็กทรอนิกส์ ที่ครั้งหนึ่งหนีไม่พ้นการถูกแย่งชิงส่วนแบ่งทางการตลาดไปจาก E-commerce จนส่งผลให้ยอดขายของเบสต์บายน้อยลง และถึงจุดที่ขาดทุน
แต่ในขณะที่ห้างมากมายในสหรัฐอเมริกาต้องปิดตัวไป แต่เบสต์บายกลับพลิกสถานการณ์กลับมาทำกำไร และหุ้นขึ้นเอาขึ้นเอา เพราะอะไร
“เพราะฮีโร่มากอบกู้สถานการณ์คือฮูเบิร์ต โจลี่ (Hubert Jory) ซึ่งเข้ามาบริหารเบสต์บายในฐานะ CEO ในปี 2012 คุณโจลี่เขาคิดไม่เหมือนคนอื่น เขาสร้างแนวคิดใหม่คือหัวใจของธุรกิจ ไม่ใช่กำไร หัวใจของธุรกิจคือการเข้าใจความประสงค์ที่แท้จริงของธุรกิจ และสายสัมพันธ์ของมนุษย์
เมื่อคิดแบบนี้ได้ ผลที่ตามมาคือกำไร เขาจึงให้ความสำคัญกับภาวะผู้นำที่สื่อสารและใกล้ชิดกับบุคลากร ซึ่งแน่นอนว่าการสื่อสารด้วยความเข้าใจเป็นหนึ่งในตัวอย่างที่ดีของการบริการลูกค้า”
นอกจากนั้น เขายังใช้นวัตกรรมทางความคิดมาช่วยสร้างความแตกต่างให้กับการบริการของเบสต์บาย จนลูกค้าเห็นประโยชน์ของการซื้อของจากเบสต์บาย และการได้รับบริการที่เหนือกว่า ซึ่งจะเห็นว่าการเปลี่ยนแปลงดังกล่าวต้องอาศัยความร่วมมือร่วมใจของทุกคนในบริษัท ด้วยการเปิดรับทั้งกระบวนการคิด และวิธีการทำงานแบบใหม่
อย่างไรก็ตาม เมื่อหันมามองการบริหารจัดการผลงานในองค์กรส่วนใหญ่ในปัจจุบัน มักโฟกัสไปที่การสร้างผลงานระยะสั้น (Execution) มากกว่าการลงทุนกับนวัตกรรม (Innovation) ซึ่งการเน้นผลงานระยะสั้นโดยขาดสมดุล อาจทำให้แต่ละแผนกสนใจแต่เป้าหมายของตนเองมากกว่าเป้าหมายใหญ่ขององค์กร หรือความประสงค์ที่แท้จริงขององค์กร
เพราะพวกเขาสนใจแค่ความอยู่รอดของตนเองมากกว่าความอยู่รอดขององค์กร ดังนั้น กระบวนการ Psychological Safety ที่ถูกจะต้องสร้างสมดุลให้กับทั้ง 2 โฟกัส ถึงจะเกิดประโยชน์สูงสุด
แล้วการสร้าง Psychological Safety จะต้องทำอย่างไร ?
“ดร.อัจฉรา” ตอบว่าอย่างแรกต้องสร้างความเข้าใจในความหมายที่แท้จริงของ Psychological Safety ก่อนว่าไม่เกี่ยวกับการที่หัวหน้าต้องเป็นคนใจดี ไม่ใช่การโอนอ่อนผ่อนตามกับผลงานที่ไม่โอเค แต่ในทางกลับกัน Psychological Safety จะช่วยสร้างบรรยากาศและกลไก โดยให้หัวหน้า, ลูกน้อง และทีมงานต่าง ๆ สร้างผลงานที่สูงขึ้น ส่วนข้อสอง เราควรประเมินก่อนว่าปัจจุบันองค์ประกอบ 4 ด้านของ Psychological Safety ภายในทีมอยู่ในระดับใด
หนึ่ง ถึงแม้คนในทีมจะหลากหลาย แตกต่างกัน แต่สมาชิกในทีมมีความรู้สึกว่าเป็นทีมเดียวกัน และทุกคนได้รับการยอมรับว่าเป็นส่วนสำคัญของทีม (Inclusion) ซึ่งขั้นตอนการพัฒนาเรื่องนี้จะนำไปสู่การกล้าเสนอความเห็น แบบไม่ต้องกลัวโดนแทงข้างหลัง ถ้าข้อนี้ประเมินออกมาได้คะแนนน้อย จะเห็นว่าทีมนี้จะคิดตามคนส่วนใหญ่ แบบพวกมากลากไป
สอง ทัศนคติในการรับมือกับความเสี่ยงและความล้มเหลว เช่น ถ้าหัวหน้า หรือผู้ร่วมงานปฏิบัติต่อความผิดพลาดของสมาชิกในทีมในทางไม่สร้างสรรค์ จะทำให้คนติดอยู่ใน Comfort Zone ไม่กล้าลองทำอะไรใหม่ ๆ
สาม ความเข้าใจว่าการช่วยเหลือเพื่อนร่วมงาน ถึงแม้จะต่างแผนกเป็นสิ่งที่ดี ไม่ใช่การก้าวก่าย ถ้าข้อนี้คะแนนต่ำ คนมักจะหมกมุ่นกับเป้าหมายตนเองเท่านั้น ไม่สนใจช่วยเพื่อนร่วมงาน จนนำไปสู่ความคิดแบบ Silo-mindset
สี่ การพูดคุยกันอย่างเปิดเผย ตรงไปตรงมา ทุกคนในทีมหยิบประเด็นปัญหามาคุยกันได้ โดยไม่เกิดความบาดหมาง ซึ่งจะนำไปสู่การแก้ปัญหาซับซ้อนได้รวดเร็วขึ้น
“หลังจากการประเมินทั้ง 4 เรื่อง จึงจะเข้าสู่การพัฒนา และมีการประเมินหลังจากการพัฒนาอีกหลายครั้ง เพื่อให้เกิดความต่อเนื่อง และเห็นความคืบหน้าในทุกขั้นตอน และจากประสบการณ์ องค์กรที่ยังทำงานแบบ WFH และ Hybrid จะกังวลพิเศษในเรื่อง Psychological Safety และการชะลอตัวของนวัตกรรมที่มาจากความร่วมมือ เนื่องจากทำงานอยู่ต่างที่ อาจทำให้คุยกันน้อยลง
แต่อันที่จริงแล้วมีการศึกษาทางด้านนี้ เพื่อจะตอบคำถามว่าทีมที่แก้ปัญหาต่าง ๆ อย่างสร้างสรรค์จำเป็นต้องเจอหน้ากันตลอดเวลาไหม ผลของการศึกษาคือไม่จำเป็นเสมอไป ดังนั้น ถ้ามีกระบวนการสร้าง Psychological Safety ที่ถูกต้อง ไม่ต้องกังวลเรื่องนี้เลย”
“เพราะการสร้างวัฒนธรรมการทำงานที่ดี ไม่ได้ขึ้นอยู่ที่ว่าเราทำงานที่ไหน (Where) และเราทำงานเมื่อไหร่ (When) แต่ขึ้นอยู่กับบุคคล (Who) และกระบวนการเป็นอย่างไร (How) มากกว่า ดังนั้น ผู้นำทีมและลูกทีมต่างหากที่มีส่วนสำคัญในการสร้างวัฒนธรรมองค์กรอย่างที่เราต้องการ”
