โควิด-19 เปลี่ยนโลก “ธุรกิจ” ปรับรอบทิศรับโจทย์ใหม่

ภาพประกอบข่าวดิจิทัล-digital
Photo by hj barraza on Unsplash

กระแสโลกที่ปรับเปลี่ยนรวดเร็วจากเทคโนโลยีดิจิทัล กดดันให้ภาคธุรกิจต้องพลิกกระบวนท่า 360 องศา หนีการถูกไล่ล่าจาก “ดิจิทัลดิสรัปชั่น”

แต่ยังไม่ทันได้ตั้งตัวติดก็เจอวิกฤตซ้ำซ้อน “โควิด-19” โรคอุบัติใหม่ที่แพร่กระจายรวดเร็วและรุนแรง เป็นตัวเร่งให้ทั่วโลกต้องปรับตัวเปลี่ยนพฤติกรรม และการดำเนินชีวิตสู่ความปกติใหม่ หรือ new normal ลดความเสี่ยง

สำหรับการแพร่ระบาดของโควิดในประเทศไทย แม้เกือบ 1 ปีเต็มที่รัฐบาลและหน่วยงานที่เกี่ยวข้องกำหนดมาตรการควบคุมป้องกันเข้มข้นช่วยให้สถานการณ์คลี่คลายลงตามลำดับ แต่การกลับมาระบาดของโควิด-19 รอบใหม่ ที่ตลาดกุ้ง จ.สมุทรสาคร กลายเป็นจุดเปลี่ยนเกิด super spreader แพร่เชื้อโควิดทะลุ 40 จังหวัด หรือกว่าครึ่งค่อนประเทศ เท่ากับมีความเสี่ยงมากขึ้น ขณะเดียวกันก็ท้าทายความสามารถในการบริหารจัดการของรัฐบาลและหน่วยงานที่เกี่ยวข้องมากขึ้นด้วย

ทั้งกดดันและเป็นตัวเร่งให้ทุกภาคส่วนต้องปรับตัว เปลี่ยนพฤติกรรมการใช้ชีวิตประจำวัน การทำงาน บริโภค จับจ่ายใช้สอย รวมทั้งการท่องเที่ยว ส่งผลต่อเนื่องทำให้ผู้ประกอบธุรกิจหลากหลายสาขาต้องปรับเปลี่ยนแนวทางในการดำเนินธุรกิจ การให้บริการ ขณะเดียวกันก็ปรับวิธีการทำงาน การบริหารจัดการสู่บริบทใหม่ ความปกติใหม่ ให้สอดรับกับพฤติกรรมผู้บริโภคที่เปลี่ยนแปลงไป ช่วยลดต้นทุน ค่าใช้จ่ายอีกทางหนึ่ง

3 ห้างยักษ์ลุย Omnichannel

ความเคลื่อนไหวของห้างสรรพสินค้า 3 ค่ายใหญ่ของเมืองไทย “เซ็นทรัล-สยามพิวรรธน์-เดอะมอลล์” ที่ผ่านมา ที่อาศัยจังหวะช่วงที่โควิด-19 โจมตี ปรับรูปแบบการค้าขาย ทุ่มงบฯจำนวนมากมุ่งสู่การเป็น omnichannel คือหนึ่งในโมเดลการปรับตัวรับสัญญาณการปรับเปลี่ยนพฤติกรรมของลูกค้าจากสถานการณ์โควิดที่เป็นตัวเร่ง

“ญนน์ โภคทรัพย์” ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บมจ.เซ็นทรัล รีเทล คอร์ปอเรชั่น หรือซีอาร์ซี ระบุว่า ที่ผ่านมาแม้ซีอาร์ซีจะรับมือกับดิจิทัลดิสรัปชั่น ที่ทำให้พฤติกรรมผู้บริโภคเปลี่ยนมานานหลายปี ด้วยการประกาศยุทธศาสตร์ New Central New Retail ที่มีสินค้าหลายหมวดหมู่ หลายรูปแบบ และตลาดที่หลายรูปแบบ โดยสร้าง customer-centric omnichannel ผสมผสานช่องทางการสื่อสารทั้งออน์ไลน์ การขายหน้าร้าน (offline) ให้เป็นหนึ่งเดียว

แต่โควิดเป็นตัวเร่งเครื่องให้ต้องบริการลูกค้าให้ดียิ่งขึ้น เมื่อห้างถูกล็อกดาวน์ ลูกค้าเดินทางมาซื้อไม่ได้ วิธีคิดง่าย ๆ คือ เอาห้างเซ็นทรัลไปไว้ที่บ้าน Central at your home มีการเปิดตัว service ต่าง ๆ สนองความต้องการลูกค้าเหมาะกับไลฟ์สไตล์ของแต่ละคน เช่น call & shop, drive thru, chat & shop, click & collect และร่วมกับ Partner Dolfin ลดการจับเงินสด โดยจ่ายผ่าน e-Payment หรือใช้ voucher จ่ายเงิน บริการ omnichannel นอกจากทำให้การซื้อขายผ่านช่องทางเติบโตถึง 200% แล้ว ยังช่วยประคองรายได้ของกลุ่มธุรกิจที่ต้องปิดห้างไว้ได้ 30% เมื่อเทียบกับช่วงเวลาปกติ

คีย์แมนซีอาร์ซีย้ำว่า ออนไลน์และออฟไลน์ไม่ได้เป็นคู่แข่งกัน ถ้ารวมกันได้จะเป็นช่องทางที่ทรงพลังมากขึ้น แต่การขยายสาขาใหม่ ๆ ก็จำเป็น เพราะคนไทยยังชอบพบปะสังสรรค์ และการขยายสาขาต่อ คือยุทธศาสตร์ระยะยาว

“ห้างสรรพสินค้าต้องเป็น omnichannel lifestyle store เป็น lifestyle destination ที่เชื่อมโลกออฟไลน์และออนไลน์ไว้ด้วยกัน จะสั่งของบนออนไลน์ มาเลือกของที่ออฟไลน์ หรือมาดูของที่ออฟไลน์ แต่ไปสั่งซื้อบนออนไลน์ก็ได้”

เข้าถึงลูกค้าเป้าหมายทั่วโลก

“ชฎาทิพ จูตระกูล” ประธานเจ้าหน้าที่บริหารกลุ่ม บจ.สยามพิวรรธน์ ผู้บริหารศูนย์การค้าสยามพารากอน สยามเซ็นเตอร์ สยามดิสคัฟเวอรี่ และหนึ่งในพันธมิตรเจ้าของโครงการไอคอนสยาม กล่าวว่า สยามพิวรรธน์กำลังก้าวไปสู่การเป็นองค์กรที่นำเสนอประสบการดิจิทัล digital experience ที่แตกต่าง ไม่เหมือนใคร ผ่านช่องทาง omnichanel บนแพลตฟอร์มต่าง ๆ ที่เข้าถึงลูกค้าเป้าหมายได้ทุกที่ ทั้งในประเทศและต่างประเทศทั่วโลก รวมทั้งพัฒนาระบบอัตโนมัต ในการบริหารการจัดการ และการให้บริการ

ในปี 2564 สยามพิวรรธน์มีแผนจะลงทุนต่อเนื่อง เพื่อพัฒนาระบบอัตโนมัติ 30 โครงการ ลดขั้นตอนการให้บริการต่าง ๆ มุ่งเข้าถึงและอำนวยความสะดวกผู้บริโภคตั้งแต่ที่บ้าน ในร้านค้า และกลับไปที่บ้านอีกครั้ง หรือ online to offline to online ทั้งนี้ ตลอด 2-3 ปีที่ผ่านมา สยามพิวรรธน์ลงทุนกว่า 900 ล้านบาท ในการพัฒนา digital platform และระบบบริหารฐานข้อมูลครบวงจร และจะเน้นปรับภาพรวมขององค์กรทั้งกลยุทธ์-โมเดลธุรกิจ การบริหารงานภายใน

เดอะมอลล์ปรับกลยุทธ์ถี่

เช่นเดียวกับ “ศุภลักษณ์ อัมพุช” ประธานกรรมการบริหาร เดอะมอลล์ กรุ๊ป ที่ย้ำเรื่องดังกล่าวโดยเปรียบเปรยว่า “เดอะมอลล์ไม่อยากเป็นปลาตัวใหญ่แบบปลาวาฬ แต่ว่ายช้า น้ำลดทีก็ตาย แต่อยากเป็นปลาฉลามที่เร็วและพร้อมสู้ตลอดเวลา จึงให้ความสำคัญเรื่องอีคอมเมิร์ซ และการขายผ่านออนไลน์มากขึ้น อย่างเรื่องมาร์เก็ตติ้งแพลน ที่ผ่านมามีการทำมาร์เก็ตติ้งแพลนแค่ปีละครั้ง แต่ยุคนี้ทำแค่ครั้งเดียวไม่ได้แล้ว strategy ต้องทำเดือนต่อเดือน

พร้อมระบุว่า ปัจจุบันช่องทางออนไลน์มีบทบาทมากขึ้น หลังเกิดโควิด-19 ในแง่สัดส่วนยอดขายที่มาจากออนไลน์ยังไม่เกิน 10% และผู้บริโภคยังคงต้องการบริการจากช่องทางอื่น ๆ ร่วมด้วย เดอะมอลล์จึงเพิ่มเติมบริการอย่าง call to order บริการ drive thru รวมถึง chat & shop มาเติมเต็มทุกการช็อปปิ้ง และอยู่ระหว่างการพัฒนาอีคอมเมิร์ซซึ่งพร้อมเปิดได้ในเร็ว ๆ นี้

“new normal เป็นตัวเร่งให้คนมาใช้บริการต่าง ๆ เหล่านี้มากขึ้น O2O (offline to online) ต้องทำ เพราะมันมาที่แพลตฟอร์มนี้แล้ว แต่จะทำอย่างไรให้อยู่ได้ ก็ต้องมี uniqueness และ outstanding”

เดอะมอลล์ยังเดินหน้าลงทุนเมกะโปรเจ็กต์ไม่หยุด ไม่ว่าจะเป็นโครงการ Bangkok Mall, The Emsphere และการปรับโฉมครั้งใหญ่ของเดอะมอลล์ รามคำแหง

โควิดตัวเร่งเทรนด์พื้นที่ค้าปลีก

“จริยา ถ้ำตรงกิจกุล” หัวหน้าแผนกพื้นที่ค้าปลีก ซีบีอาร์อี ประเทศไทย กล่าวในทำนองเดียวกันว่า โควิดทำให้ธุรกิจค้าปลีกมีจำนวนผู้เข้าใช้บริการลดน้อยลง และอำนาจการจับจ่ายลดลง เห็นได้จากดัชนีความเชื่อมั่นผู้บริโภคลดลงสู่จุดต่ำสุดในรอบ 20 ปี เมื่อเดือน เม.ย. 2563 อยู่ที่ 47.2 แม้ปรับตัวดีขึ้นในเดือนต่อ ๆ มา แต่ยังต่ำกว่าช่วงก่อนโควิด

ทั้งนี้ พื้นที่ค้าปลีกในกรุงเทพฯมีทั้งสิ้น 7.8 ล้าน ตร.ม. ณ ไตรมาส 3/63 เพิ่มขึ้น 2.4% เมื่อเทียบกับปี 2562 มาจากค้าปลีกใหม่ 12 โครงการที่เปิดให้บริการ พื้นที่รวม 1แสน ตร.ม. และสยาม พรีเมี่ยม เอาท์เล็ต ถือเป็นโครงการใหญ่ที่สุดในปี 2563 ด้านอัตราการใช้พื้นที่ค้าปลีกโดยรวมยังคงระดับสูง 96% แต่การพัฒนาค้าปลีกย่านใจกลางกรุงเทพฯเริ่มลดลง เพราะอาศัยกำลังซื้อนักท่องเที่ยวมากกว่าคนไทย ต่างจากโครงการรอบนอกใจกลางเมืองและชานเมือง โดยผู้ค้าปลีกบางรายโดยเฉพาะอาหารและเครื่องดื่มกำลังพิจารณาลดการใช้พื้นที่ต่อสาขา เน้นไปที่บริการจัดส่งมากขึ้นตามการเติบโตของการใช้บริการสั่งอาหารออนไลน์ในประเทศไทย

“แนวโน้มธุรกิจค้าปลีกปี 2564 คือ การเติบโตของธุรกิจอีคอมเมิร์ซ เราพูดถึงกันมาตลอดถึงเรื่องความจำเป็นในการใช้ช่องทางการค้าที่หลากหลาย (omnichannel) ในช่วงเวลาที่ตลาดค้าปลีกเกิดการเปลี่ยนแปลง และโควิดเป็นตัวเร่งทำให้การเปลี่ยนแปลงเกิดเร็วขึ้น”

ลดต้นทุน-เบรกรับคนเพิ่ม

สำหรับการทำงานในยุค new normal “อภิวุฒิ พิมลแสงสุริยา” ผู้ก่อตั้ง และกรรมการบริหาร สลิงชอท กรุ๊ป ชี้ว่า ธุรกิจหลังโควิด-19 คลี่คลาย ฝ่ายเอชอาร์จะเป็นกำลังเสริมที่ดีขององค์กรในการผลักดันเป้าหมาย 3 เรื่อง 1) ลดต้นทุนองค์กร ซึ่งฝ่ายเอชอาร์จะทำหน้าที่ประเมินศักยภาพคนทำงานทั้งพนักงานใหม่ พนักงานเดิมที่มีอยู่ เพื่อเลี่ยงวิธีปลดพนักงาน เนื่องจากกังวลเรื่องภาพลักษณ์ จึงต้องแบกรับภาระจ้างพนักงานต่อ แต่จะไม่รับพนักงานเพิ่ม และสับเปลี่ยนการทำงานในองค์กร

2) พนักงานต้องทำงานรวดเร็ว และเรียนรู้พนักงานแต่ละคน เพื่อช่วยบริหารจัดการเรื่องลางาน สวัสดิการ และค่าตอบแทน เพราะใช้เทคโนโลยี หรือ outsource ดูแลได้ ทีมเอชอาร์ต่อไปจะเล็กลง เพราะการบริหารเรื่องคนต่อไปจะเป็นหน้าที่ของผู้จัดการในแผนกต่าง ๆ หน้าที่ของเอชอาร์จะกลายเป็นผู้วางโครงสร้างงานใหม่

3) ใช้ดิจิทัลมากขึ้น ช่วยให้สามารถทำงานจากที่บ้าน (work from home) หรือสถานที่อื่น ๆ (work from anywhere) ได้ เพราะการทำงานแบบทางไกล (remote work) จะอยู่กับโลกการทำงานไปอีกนาน องค์กรต่าง ๆ จะใช้เงินเพื่อพัฒนาทักษะที่เกี่ยวข้องกับการทำงาน (hard skill) เช่น การตลาดดิจิทัล, การวิเคราะห์ข้อมูล มากกว่าการพัฒนาทักษะเสริม (soft skill)

ฟรีแลนซ์ปรับทิศหางานประจำ

ด้าน “พรลัดดา เดชรัตน์วิบูลย์” ผู้จัดการประจำประเทศไทย บริษัท จัดหางาน จ๊อบส์ ดีบี (ประเทศไทย) กล่าวว่า แนวโน้มการทำงานในรูปแบบฟรีแลนซ์ในปี 2564 จะมากขึ้น เพราะคนตกงานมีจำนวนมาก จากผลกระทบของโควิด บริษัทหลายรายต้องปิดตัวลง กอปรกับตำแหน่งที่เคยจ้างฟรีแลนซ์ หรือเอาต์ซอร์ซช่วยทำงานเป็นครั้งคราวไม่ค่อยมี ฟรีแลน์เหล่านี้จึงพยายามดิ้นรนหางานทำ แต่บริษัทต่าง ๆ ไม่เปิดรับพนักงานในลักษณะลูกจ้างประจำมากนัก เพราะเศรษฐกิจยังไม่ดีขึ้น จากสถิติตั้งแต่ปี 2562 มีฟรีแลนซ์เริ่มปรับทิศเพื่อหาประจำทำมากขึ้น ทั้ง ๆ ที่ขณะนั้นโควิดยังไม่ระบาด มีการประกาศผ่านทางจ๊อบส์ ดีบี เพื่อรับฟรีแลนซ์เข้าทำงานทั้งหมด 817 ตำแหน่ง ปรากฏว่ามีผู้เขียนใบสมัครออนไลน์กว่า 28,662 ใบ

ส่วนปี 2563 ประกาศหางานตำแหน่งฟรีแลนซ์เพียง 698 ตำแหน่ง มีผู้เขียนใบสมัครออนไลน์สูงขึ้นถึง 35,872 ใบ เป็นไปได้ว่าในปี 2564 ลักษณะการหางานทำในรูปแบบฟรีแลนซ์คงเพิ่มขึ้นอย่างมีนัยสำคัญ แม้คนที่เคยทำงานฟรีแลนซ์กำลังมองหางานประจำเพิ่มขึ้น เพราะมีความมั่นคงในอาชีพมากกว่า มีสวัสดิการต่าง ๆ ช่วยให้อยู่รอดปลอดภัยในสถานการณ์เช่นนี้

เขย่าองค์กรลดต้นทุน

“ปฐมพงศ์ สิรชัยรัตน์” ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บมจ.โมโน เน็กซ์ กล่าวว่า การระบาดโควิดทำให้หลายองค์กรต้องบริหารจัดการต้นทุนภายในใหม่เพื่อลดค่าใช้จ่าย สิ่งที่ต้องทำต่อเนื่องในปี 2564 คือ การบริหารจัดการและรักษาเงินสดไว้ เพราะยังต้องเผชิญความไม่แน่นอนต่อเนื่อง

ตั้งแต่เดือน เม.ย. 2563 บริษัทได้ปรับโครงสร้างองค์กรใหม่ ลดจำนวนพนักงานจาก 1,000 คน เหลือ 600 คน และย้ายสำนักงานใหม่จากอาคารจัสมิน อินเตอร์เนชั่นแนล ทาวเวอร์ มาที่โมโน สตูดิโอ ถนนราชพฤกษ์ เพื่อให้สอดรับกับการทำงานรูปแบบนิวนอร์มอล โดยแบ่งการทำงานเป็น 2 ทีม เพื่อเว้นระยะห่างทางสังคม คือ ทีมที่ทำงานจากบ้าน และทีมที่ต้องทำงานที่ออฟฟิศ และปี 2564 ก็จะเดินหน้าทิศทางนี้ต่อไป แต่จะปรับรูปแบบให้เหมาะสมมากขึ้น ซึ่งช่วยประหยัดค่าใช้จ่ายให้แก่องค์กรได้ดี

WFH กระทบชิ่งออฟฟิศให้เช่า

ขณะที่ “รุ่งรัตน์ วีระภาคการุณย์” หัวหน้าแผนกพื้นที่สำนักงานซีบีอาร์อี ประเทศไทย เปิดเผยว่า การทำงานที่บ้าน WFH-work from home เป็นมาตรการที่ใช้รักษาระยะห่างทางสังคมในช่วงการแพร่ระบาดของโควิด-19 ทำให้หลายบริษัททบทวนกลยุทธ์การจัดพื้นที่ทำงาน (workplace strategy) บางแห่งก็เริ่มเปลี่ยนแปลงวิธีการทำงาน และสถานที่ทำงานของแต่ละหน่วยธุรกิจในองค์กร ทั้งนี้ พฤติกรรมการทำงานที่เปลี่ยนแปลงไป รวมถึงแรงกดดันด้านการเงินส่งผลให้ผู้เช่าหลายรายลดขนาดพื้นที่สำนักงานลง โดยเฉพาะอาคารสำนักงานเกรดบี ทำเลนอกเขตศูนย์กลางธุรกิจ หรือนอกซีบีดี ซึ่งผู้เช่ามีความอ่อนไหวมากกว่าเรื่องสภาพคล่องทางการเงิน พบว่าช่วง 9 เดือนแรกปี 2563 ปริมาณการใช้พื้นที่สำนักงานเพิ่มขึ้นเพียง 21,000 ตร.ม. เทียบกับช่วง 9 เดือนแรกปี 2562 เพิ่มขึ้น
128,000 ตร.ม.

ขณะเดียวกันการเช่าพื้นที่ล่วงหน้าเกิดขึ้นในกลุ่มธุรกิจที่มีการขยายตัวอย่างอีคอมเมิร์ซ และแพลตฟอร์มด้านเทคโนโลยี ที่มีความต้องการใช้พื้นที่สำนักงานเพิ่มขึ้นเป็นเท่าตัว ทั้งนี้ ตลาดสำนักงานให้เช่าในกรุงเทพฯ ณ ไตรมาส 3/63 อยู่ที่ 9.17 ล้าน ตร.ม. เพิ่มขึ้น 2.1% เทียบกับช่วงเดียวกันของปีก่อน มี 2 โครงการคือ “สปริง ทาวเวอร์-เดอะ พาร์ค” ก่อสร้างแล้วเสร็จในไตรมาส 1/63 ทำให้ปีนี้มีพื้นที่สำนักงานใหม่เพิ่ม 345,900 ตร.ม. อัตราพื้นที่ว่างเพิ่มขึ้นจาก 6.9% ณ สิ้นปี 2562 เป็น 8.9% ณ ไตรมาส 3/63 ในขณะที่อัตราการใช้พื้นที่โดยรวมในตลาดกรุงเทพฯ ลดลงเล็กน้อยอยู่ที่ 91.1% พื้นที่ที่ปล่อยเช่าได้ดีที่สุดอยู่ในกลุ่มสำนักงานเกรดเอ ทำเลอยู่นอกซีบีดี ซึ่งมีพื้นที่ 674,000 ตร.ม. สัดส่วน 7.4% ของตลาดรวม

“ความท้าทายหลักยังคงเป็นเรื่องพื้นที่สำนักงานใหม่อีกกว่า 1.17 ล้าน ตร.ม. อยู่ระหว่างก่อสร้าง จะเข้าสู่ตลาดภายใน 3 ปีหน้า”

ยานยนต์ลุยออนไลน์-ออฟไลน์

ผู้สื่อข่าว “ประชาชาติธุรกิจ” รายงานว่า ในส่วนของอุตสาหกรรมยานยนต์ หลังเผชิญวิกฤตโควิดช่วงที่ผ่านมา ผู้ประกอบการปรับตัวทั้งในส่วนโรงงานผลิตรถยนต์ที่ต้องตัดสินใจหยุดไลน์ผลิตในโรงงานชั่วคราว ป้องกันการแพร่ระบาด ทั้งเป็นการปรับสมดุลปริมาณรถที่ผลิตกับความต้องการในตลาดให้ใกล้เคียงกัน ช่วงไตรมาสแรกปี 2563 เกือบทุกโรงงานหยุดผลิตรถยนต์และกลับมาเริ่มผลิตปลายเดือน พ.ค. 2563 ในส่วนของงานขาย และบริการหลังการขายเมื่อสถานการณ์ทุกอย่างถูกเเช่แข็งโดยเฉพาะการจัดอีเวนต์ต่าง ๆ แพลตฟอร์มการขายรถยนต์ออนไลน์ อีเวนต์ของค่ายรถยนต์ ตัวแทนจำหน่าย ดีลเลอร์รถยนต์ทั่วประเทศถูกนำมาใช้มากขึ้น

โดยนำเครื่องมือทางออนไลน์มาใช้ผสมผสานกับการทำตลาดแบบออฟไลน์ให้เกิดประสิทธิภาพสูงสุด เช่น การเปิดตัวรถรุ่นใหม่ผ่านออนไลน์ เป็นต้น นอกจากนี้ งานบริการหลังการขาย การทดสอบ การส่งมอบรถ ฯลฯ ล้วนถูกปรับมาใช้รูปแบบออนไลน์ควบคู่กับออฟไลน์

“วิชิต ว่องวัฒนาการ” กรรมการผู้จัดการ ฟอร์ด ประเทศไทย กล่าวว่า ฟอร์ดถือเป็นผู้นำในการทำการตลาดออนไลน์เป็นรายแรก ๆ ปลายเดือน ธ.ค.ที่ผ่านมาได้ร่วมมือกับผู้แทนจำหน่ายรถยนต์ฟอร์ดทั่วประเทศ สร้างรูปแบบการแนะนำรถยนต์ฟอร์ดบนแพลตฟอร์มออนไลน์ ทั้งเฟซบุ๊ก และยูทูบ นอกจากนี้ ยังมีช่องทางอื่น ๆ เสริม เช่น ถ้าลูกค้าสนใจหรือตัดสินใจซื้อ สามารถเลือกว่าต้องการรับรถที่โชว์รูมใด ก็จะส่งให้โชว์รูมนั้นรับไปดูแลต่อ เพราะรถยนต์ยังเป็นสินค้าที่ลูกค้าต้องการสัมผัสของจริงก่อน จากข้อมูลลูกค้า 99% หาข้อมูลบนออนไลน์มาแล้ว ฟอร์ดจึงปรับกลยุทธ์มาให้น้ำหนักบนเว็บไซต์ และขยายไปช่องทางออนไลน์อื่น ๆ ด้วย

เช่นเดียวกับค่ายมาสด้าที่เริ่มแพลตฟอร์มการเปิดตัวและจองรถยนต์ออนไลน์ ผ่านโปรแกรม “สกายบุ๊ก” ซึ่งถูกนำมาช่วยอำนวยความสะดวกให้กับลูกค้า ขณะที่ค่ายรถยนต์ต่าง ๆ ก็นำแพลตฟอร์มออนไลน์มาใช้ในการขายมากขึ้น

ทำแบบเดิม ๆ อยู่ไม่รอด

สอดคล้องกับที่ “ปนัดดา เจณณวาสิน” กรรมการรองผู้จัดการ บริษัท ตรีเพชรอีซูซุเซลส์ จำกัด ระบุว่า อีซูซุจำเป็นต้องปรับตัวให้เข้ากับสถานการณ์ ถ้าไม่ปรับตัวก็อยู่ไม่ได้ เช่น การประชุม เดินทางไปต่างประเทศ เพื่อไปประชุม เมื่อก่อนถ้าประชุมออนไลน์ เป็นวิดีโอ conference อาจดูไม่สุภาพ ตอนนี้ทำเป็นกิจจะลักษณะ ช่วยประหยัดเวลา

“สำหรับการขาย เราสอนดีลเลอร์เกี่ยวกับการทำการตลาดออนไลน์ไว้ล่วงหน้า เพราะคาดว่ายังไงก็ต้องเป็นการตลาดออนไลน์ เทรนอย่างดี พอถึงเวลา COVID-19 ดีลเลอร์ไม่สามารถจะจัดกิจกรรมเอารถไปโชว์ได้ เขาก็ใช้วิธีออนไลน์ และใช้ได้คล่องมาก ตอนนี้เราก็ต้องใช้การตลาดทั้งออฟไลน์ และออนไลน์ แต่ต้องหาจุดสมดุลระหว่าง 2 อันนี้ ไม่สามารถใช้อันใดอันหนึ่งอย่างเดียวได้ ถ้าไม่ปรับตัวทำแบบเดิมก็อยู่ไม่ได้”

ไม่เฉพาะค่ายรถยนต์ และตัวแทนจำหน่ายเท่านั้น การจัดงานอีเวนต์หลักอย่างมอเตอร์โชว์ หรือมอเตอร์เอ็กซ์โป ผู้จัดงานก็นำแพลตฟอร์มเข้ามาช่วยอย่างมหกรรมยานยนต์ หรือมอเตอร์เอ็กซ์โป ที่นายชลัชชัย ปภัสร์พงษ์ รองประธานจัดงานยอมรับว่า เดิมตรียมแพลตฟอร์มงานมอเตอร์เอ็กซ์โป ในรูปแบบของออนไลน์ไว้ใช้ในอีก 5 ปีข้างหน้า แต่สถานการ์โควิดทำให้บริษัทตัดสินใจลงทุนและนำมาใช้เร็วขึ้นถึง 5 ปี

หมดยุค Mass Tourism

ส่วนภาคธุรกิจท่องเที่ยว โควิด-19 ได้เข้ามาเปลี่ยนแปลงบริบทใหม่ (new norm) ของการท่องเที่ยวมหาศาลเช่นกัน นักท่องเที่ยวจะเดินทางท่องเที่ยวแบบระมัดระวังที่มากขึ้น

“ยุทธศักดิ์ สุภสร” ผู้ว่าการการท่องเที่ยวแห่งประเทศไทย (ททท.) บอกว่า นับจากนี้เป็นต้นไปเชื่อว่ารูปแบบของการท่องเที่ยวและพฤติกรรมการเดินทางท่องเที่ยวของคนทั่วโลกจะไม่เหมือนเดิม หลัก ๆ ที่จะเห็นชัดคือ นักท่องเที่ยวจะให้ความสำคัญกับความปลอดภัยในชีวิตความเป็นอยู่ระหว่างการเดินทางท่องเที่ยวมากขึ้น นั่นหมายความว่า ต้นทุนของการบริการด้านการท่องเที่ยวและบริการต่าง ๆ อาจเพิ่มสูงขึ้น เพราะทุกบริการต้องมีมาตรฐานที่เป็นสากล ไม่ว่าสายการบิน โรงแรม สถานที่ท่องเที่ยว ร้านอาหาร ฯลฯ

นอกจากนี้ การท่องเที่ยวในรูปแบบกรุ๊ปทัวร์ขนาดใหญ่จะลดลง ความเป็น mass tourism จะเริ่มหายไป การท่องเที่ยวเชิงปริมาณจะปรับเข้าสู่เชิงคุณภาพชัดเจนขึ้น ความนิยมในการเดินทางแบบกรุ๊ปเล็ก ๆ จะมีบทบาทมากขึ้น ซึ่งเป็นไปตามแนวทางของ social distancing

ขณะเดียวกัน รูปแบบการท่องเที่ยวที่น่าจะได้รับความนิยมเพิ่มขึ้นอย่างชัดเจนทั่วโลกในอนาคต คือ การท่องเที่ยวเชิงสุขภาพ หรือ health and wellness tourism มีความเป็นไปได้สูงว่าหากการเดินทางท่องเที่ยวระหว่างประเทศกลับมาอีกครั้ง นักท่องเที่ยวอาจต้องมีหนังสือเดินทางสำหรับสุขภาพโดยเฉพาะ หรือที่เรียกว่า health passport เพื่อตรวจสอบสุขภาพก่อนการเดินทาง ภายใต้แนวคิด FTT หรือ fit to traveling

ผู้ว่าการ ททท.ย้ำว่า จุดได้เปรียบสำคัญของประเทศไทยจากวิกฤตรอบนี้ คือ มีความโดดเด่นเรื่องบริการด้านสาธารณสุข ทำให้เชื่อว่าท่องเที่ยวหลังโควิด-19 จะมีโอกาสสูงกว่าประเทศอื่น ๆ และพลิกวิกฤตเป็นโอกาสได้ไม่ยาก และความโดดเด่นจะช่วยสร้างโอกาสใหม่ ๆ ให้การท่องเที่ยวของไทย

แบงก์ประคองลูกหนี้

ด้านการปรับตัวของสถาบันการเงิน “ปิติ ตัณฑเกษม” ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร ธนาคารทหารไทย (ทีเอ็มบี) ชี้ว่า ธุรกิจธนาคารพาณิชย์เผชิญกับสิ่งที่เกิดขึ้นทางด้านดิจิทัล ต้องปรับตัวมาโดยตลอด แต่โควิด-19 มาเป็นตัวเร่งให้คนไทยเข้าสู่ดิจิทัลเร็วขึ้น ทำให้ลูกค้าเดินเข้าสาขาธนาคารลดลง หันมาใช้ดิจิทัลมากขึ้น

ภาพจากนี้ไป บทบาทธนาคารต้องชัดขึ้นว่าจะต้องประคองลูกค้า และแยกลูกค้าที่ได้รับผลกระทบจากโควิด รวมถึงการจับมือร่วมกับธนาคารแห่งประเทศไทย (ธปท.) และรัฐบาล ขับเคลื่อนเศรษฐกิจ ประคองลูกค้าให้หนีภัยครั้งนี้ได้อย่างเป็นระบบ คือ 1.กลุ่มที่ไปไม่รอด ต้องช่วยประคองให้เปลี่ยนถ่ายไปสู่ธุรกิจใหม่ได้ เพราะถ้ากลุ่มนี้ตกลงแรง จะกระทบการจ้างงาน คนตกงานจำนวนมาก หนี้ที่ไม่ก่อให้เกิดรายได้ (เอ็นพีแอล) พุ่งขึ้นรวดเร็ว

2.กลุ่มที่พอไปได้ ต้องช่วยให้เดินไปได้ต่อไป จะเป็นกลุ่มช่วยพยุงระบบเศรษฐกิจไทยในระยะถัดไป

3.กลุ่มสร้าง New S-curve เพื่อให้ธุรกิจที่ไปไม่รอด หรือไปไม่ไหวในธุรกิจเดิม และสามารถเปลี่ยนไปสู่ธุรกิจใหม่ได้ จะเป็นกลไกขับเคลื่อนเพื่ออนาคต

“เรื่องดิจิทัลแบงก์ปรับกันมาตลอด คงไม่ได้มีประเด็นมาก แต่ปีหน้าบทบาทสำคัญคือ จะต้องมองให้ชัดและแยกลูกค้าให้ได้ว่ากลุ่มไหนรอด ไม่รอด แม้ไม่รอด แต่เราต้องจัดระเบียบให้เขาสามารถเปลี่ยนผ่านไปได้ เปรียบเหมือนไฟไหม้ตึก เราต้องจัดช่องทางหนีไฟให้เขา เพื่อไม่ให้เขาหาทางออกกันเองและเหยียบกันตาย เพราะถ้าเราจัดการช่องทางที่เป็นระเบียบ จะสะท้อนเรื่องการจ้างงานไม่ตกฮวบ และเอ็นพีแอลของแบงก์เองจะไม่พุ่งตามมาด้วย” ปิติกล่าว

ไม่พลาดข่าวสำคัญ เจาะลึกทุกประเด็น
เพิ่มเราเป็นเพื่อนทาง @prachachat

ติดตามข่าวธุรกิจ