ถอดรหัส 3 CEO 3 บทบาท ส่งไม้ต่อ ‘การบินไทย’ สู่ Best Comeback

หากย้อนกลับไปในช่วงที่มืดมนที่สุดของ “การบินไทย” ภาพที่ทุกคนจำได้คือ องค์กรที่ขาดทุนสะสมมหาศาล ฝูงบินถูกจอดนิ่ง พร้อมคำถามที่ดังไปทั่วประเทศว่า “สายการบินแห่งชาติจะไปต่อได้จริงหรือ ?”

แต่หากมองย้อนกลับไปในช่วงเวลาที่อยู่ภายใต้ “แผนฟื้นฟูกิจการ” กลับกลายเป็นยุคที่การบินไทยมีระบบบริหารจัดการที่เข้มงวดและมีวินัยมากที่สุดในประวัติศาสตร์ เพราะทุกการตัดสินใจไม่ได้ขับเคลื่อนด้วย “อารมณ์” หรือ “แรงกดดันทางการเมือง”

แต่มี “เข็มทิศ” ที่ชัดเจนจากแผนฟื้นฟูที่ผ่านการกรองอย่างหนักจากทั้ง “เจ้าหนี้” และ “ศาลล้มละลายกลาง”

“ชาญศิลป์” ซีอีโอผู้ห้ามเลือด

กว่าที่ “การบินไทย” จะมาถึงวันนี้ได้ องค์กรต้องผ่านมือผู้นำหรือ CEO ถึง “3 คน 3 สไตล์” ที่เข้ามาทำหน้าที่สำคัญในจังหวะเวลาที่ต่างกัน เปรียบเสมือนการรักษาผู้ป่วยในห้องฉุกเฉิน

ประกอบด้วย CEO 1 : ชาญศิลป์ ตรีนุชกร (อดีต CEO ปตท.) ซีอีโอผู้เป็น “ผู้ห้ามเลือด” ช่วงโควิด-19 ระบาดปี 2563-2564

ในวันที่องค์กรเผชิญภาวะวิกฤตเฉียบพลัน โจทย์ใหญ่ในเวลานั้นจึงไม่ใช่ “การเติบโต” แต่คือ “การสร้างกำลังใจ” และ “การอยู่รอด” เพราะเงินจะหมด เลือดจะหมดตัว

บทบาทของ “ชาญศิลป์” ในเวลานั้นจึงไม่ต่างจากแพทย์ห้องฉุกเฉิน (ER) ที่ต้องรีบหยุดเลือดก่อนที่ผู้ป่วยจะสิ้นใจบนเตียงผ่าตัด ว่ากันว่าการตัดสินใจหลายอย่างเต็มไปด้วยความเจ็บปวด ทั้งการลดค่าใช้จ่ายครั้งใหญ่ ปรับโครงสร้างองค์กร และเจรจากับเจ้าหนี้ท่ามกลางความกดดันมหาศาล

กล่าวอีกนัยคือ “ชาญศิลป์” เข้ามาทำหน้าที่ในวันที่ไม่มีพื้นที่ให้คำว่า “ยอดนิยม” มีเพียงภารกิจเดียวคือ หยุดการทรุดตัว และพิสูจน์ให้โลกเห็นว่าการบินไทยยังมีลมหายใจพอที่จะไปต่อ หารายได้ทุกวิถีทาง เช่น Cargo In Cabin อร่อยล้นฟ้า ปาท่องโก๋ Time To Gold ให้เช่าตึก & SIM และขายสินทรัพย์ (Asset) ที่เก่าไม่ใช้ประโยชน์

รวมถึงลดค่าใช้จ่าย ลดเงินเดือนผู้บริหารและพนักงาน พนักงานบางส่วนสมัครใจและเสียสละลาออกกว่า 7,000 คน เก็บเงินลูกหนี้จาก 130 วันเหลือ 25 วัน ดึงเงินที่ค้างในต่างประเทศกลับประเทศ รวมถึงเจรจาค่าเช่าเครื่องบินรูปแบบใหม่ คือ ถ้าบินถึงจ่าย เป็นต้น

และที่สำคัญคือ การทำแผนฟื้นฟูจากมืออาชีพระดับโลกร่วมกับผู้ทำแผน 6 ท่านจนสำเร็จ ตั้ง Vision, Mission และ Core Value ใหม่ ให้เน้นลูกค้าและมีการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง และเป็นเลิศในการปฏิบัติการ

“สุวรรธนะ” ซีอีโอผู้ทำแผล

CEO 2 : สุวรรธนะ สีบุญเรือง (อดีตลูกหม้อ TG) ปี 2564-2565 ซีอีโอผู้เป็น “ผู้ทำแผล”

เมื่อสัญญาณชีพเริ่มกลับมาขั้นตอนต่อมาคือการ “จัดการแผล” โดยในยุคของ “สุวรรธนะ” เป็นช่วงเวลาของการจัดระเบียบใหม่ (Re-organization) จัดสวัสดิการใหม่ สัญญาจ้างใหม่ คัดสรรคนลงโครงสร้างใหม่ ฟื้นระบบปฏิบัติการด้านช่าง นักบิน ลูกเรือ Cargo และ Ground Handling ฯลฯ

และสร้างเสถียรภาพภายในภายใต้ระเบียบวินัยของแผนฟื้นฟูที่เข้มงวดรวมการจัดซื้อ ตั้ง Call Center ทุกหน่วยงานถูกกำกับด้วยตัวชี้วัด (KPI) ที่ชัดเจนและการตรวจสอบที่ละเอียดถี่ถ้วน

หลายคนในองค์กรยอมรับว่านี่คือช่วงเวลาที่ “เหนื่อย” และ “กดดัน” ที่สุด แต่ก็เป็นช่วงที่ “ระบบ” ของการบินไทยถูกรื้อฟื้นให้กลับมาทำงานอย่างมีประสิทธิภาพและมีธรรมาภิบาลอย่างที่ไม่เคยเป็นมาก่อน

“ชาย” ซีอีโอผู้ดูแลแผล

CEO 3 : ชาย เอี่ยมศิริ (อดีตลูกหม้อ CFO) ปี 2566-ปัจจุบัน ซีอีโอผู้เป็น “ผู้ดูแลหลังแผลตกสะเก็ด” หลังจากที่ CEO 2 ท่านแรกผ่าตัดเย็บแผลไปแล้ว

เมื่อร่างกายเริ่มฟื้นตัวความท้าทายก็เปลี่ยนจาก “การเอาตัวรอด” เป็น “การกลับมาแข่งขันอย่างยั่งยืน” หลังการเปิดประเทศ บทบาทของ “ชาย เอี่ยมศิริ” คือการพาการบินไทยเดินหน้าต่อในโลกการบินยุคใหม่

โดยเริ่มเห็นภาพการขยายเครือข่ายเส้นทางบิน การจัดหาเครื่องบินทั้งเช่าของเก่า จัดหาใหม่ การบริหารเงินสด เงินสดคงเหลือ การบริหารฝูงบินที่คล่องตัว การยุบรวมสายการบินไทยสไมล์ และการสร้างรายได้ที่เติบโตต่อเนื่อง ฯลฯ

ความสำเร็จไม่ได้เกิดจาก “ฮีโร่”

“แผนฟื้นฟู” วินัยที่ถูกบังคับเพื่อความยั่งยืน หัวใจสำคัญที่ทำให้การบินไทยไม่หลงทาง คือ โครงสร้างการตรวจสอบหลายชั้น ตั้งแต่ผู้ทำแผน คณะกรรมการเจ้าหนี้ ศาล ผู้บริหารแผน ไปจนถึงฝ่ายบริหาร

โครงสร้างนี้บังคับให้องค์กรต้อง “มีวินัย” อย่างยิ่งยวด การตัดสินใจทุกอย่างต้องยึดผลประโยชน์ขององค์กรในระยะยาวมากกว่าการแก้ปัญหาเฉพาะหน้า ซึ่งนับเป็นจุดเปลี่ยนสำคัญที่ทำให้การบินไทยกลับมาบินได้จนถึงวันนี้

บทเรียนจากการฟื้นฟูครั้งนี้สอนให้รู้ว่า การกอบกู้องค์กรที่บาดเจ็บหนักไม่ได้เกิดจาก “ฮีโร่” เพียงคนเดียว แต่เกิดจากการ “ส่งไม้ต่อ” ของทีมผู้นำที่มีทักษะต่างกัน มุ่งทำประโยชน์ให้องค์กร ด้วยความสุจริตในจังหวะเวลาที่เหมาะสมที่สุด

จาก “ผู้ห้ามเลือด” ในวันวิกฤต สู่ “ผู้ทำแผล” ในวันจัดระเบียบ และ “ผู้ดูแล” ในวันที่ฟ้าเริ่มเปิดอีกครั้ง

The Best Comeback

กว่าจะเป็น “การบินไทย” เวอร์ชั่นใหม่ จาก “ขาดทุนสูงสุด” ปี 2563 มาเป็น “กำไรสูงสุด” ในปี 2568 (หลังออกจากแผนสำเร็จ 16 มิถุนายน 2568)

เรียกว่า การบริหารองค์กรนี้ต้องใช้หัวใจและพลังของ CEO ถึง 3 คนในการทำงานร่วมกับผู้บริหารและพนักงานเป็นหนึ่งเดียวร่วมกับผู้ทำแผน ผู้บริหารแผน กรรมการเจ้าหนี้ กรมบังคับคดี ศาลล้มละลาย กระทรวงการคลัง กระทรวงคมนาคม

ที่สำคัญที่สุดคือ ลูกค้าที่รักและสนับสนุนการบินไทยตลอดมา กระทั่งทำให้ “การบินไทย” พลิกฟื้นกลับมาเป็น The Best Comeback ในวันนี้

อย่างไรก็ตามแม้ปัจจุบันแผลจะเริ่มตกสะเก็ด และกลับมาเติบโตอย่างโดดเด่นด้วยตัวเลขกำไรสูงถึง 3 หมื่นล้านในปีที่ผ่านมา และยังมีความสามารถในการทำกำไรได้ต่อเนื่องในไตรมาส 1 ปีนี้ถึง 1 หมื่นล้านบาท แต่วันนี้ “ความท้าทายใหม่” ยังรออยู่ ทั้งราคาพลังงาน และการแข่งขันที่รุนแรง

ดังนั้น บทหนึ่งของ CEO ในยุคนี้คือ การสร้าง “ภูมิคุ้มกัน” เพื่อให้การบินไทยแข็งแรงพอที่จะบินสู่ฟ้ากว้างได้อย่างสง่างามต่อไป