คอลัมน์ : SD Talk ผู้เขียน : อภิวุฒิ พิมลแสงสุริยา
เมื่อไม่กี่สัปดาห์ก่อน ชาว LeadershipACT รุ่น 4 มีโอกาสฟัง “คุณมนูญ สรรค์คุณากร” อดีตผู้อำนวยการสำนักงานบุคคลกลาง บริษัท ปูนซิเมนต์ไทย จำกัด (มหาชน) มาแชร์แนวทางการเตรียมคน, การวางแผนสืบทอดตำแหน่ง (succession plan) และการสร้างวัฒนธรรมองค์กรของเครือซิเมนต์ไทยแบบลับเฉพาะ (exclusive talks)
Succession plan & culture building เป็นองค์ประกอบสำคัญของคุณสมบัติผู้นำ 1 ใน 6 ประการของ LeadershipACT ที่ชื่อว่า Torch Bearer (ผู้ส่งต่อคบไฟ)
- ร้านธงฟ้า 1.4 แสนแห่ง พร้อมรับดิจิทัลวอลเลต เช็กจังหวัดไหนร้านธงฟ้ามาก-น้อยสุด
- นักท่องเที่ยวเข้าต่ำแสน หวั่นโลว์ซีซั่นทรุดหนัก ททท.ชี้กระทบสั้นยอดบุ๊กกิ้งแอร์ไลน์แน่น
- เปิด 10 อันดับมหาวิทยาลัยรัฐ-ราชภัฏ-เอกชน ที่ได้รับความนิยมมากสุด
ความสำเร็จของผู้นำ ไม่ควรถูกวัดว่าตอนที่อยู่ในตำแหน่งได้สร้างผลงานไว้มากน้อยเพียงใด แต่ควรดูจากความสามารถในการส่งต่อความสำเร็จที่ยั่งยืนให้กับองค์กร เมื่อตัวจากไปแล้ว ลูกน้องเติบโตแทนหรือไม่ และที่สำคัญองค์กรยังคงประสบความสำเร็จเฉกเช่นเดิม หรือมากกว่าเดิมด้วยหรือเปล่า
ตลอด 2 ชั่วโมงกว่า ๆ “พี่มนูญ” เล่าประสบการณ์ให้ฟังหลายเรื่อง สรุปทั้งหมดคงไม่ไหว ขอนำ “แก่นของแก่น” มาเล่าสู่กันฟังนะครับ
1.การเตรียมคนไม่ใช่ทำแค่ succession plan ต้องบริหาร pipeline ตลอดทั้งท่อ ตั้งแต่ต้นน้ำ (รับเข้ามา) จนถึงปลายน้ำ (เกษียณอายุไป) ด้วย
2.คนเก่งที่มีศักยภาพ (high potential) ต้องหาให้เจอตั้งแต่เนิ่น ๆ ยิ่งหาได้เร็วเท่าไร ยิ่งดีเท่านั้น จากนั้นพัฒนา และรักษาพวกเขาไว้ให้ดี เพราะคนพวกนี้แหละคือทรัพยากรที่มีค่า และเป็นอนาคตขององค์กร
3.การพัฒนาต้องทำอย่างเป็นระบบ และต่อเนื่อง ผสมผสานทั้ง classroom และ nonclassroom เครือซิเมนต์ไทย ใช้งบประมาณในการพัฒนาพนักงานปีละ 1,000 ล้านบาท ทั้งหมดไม่ใช่ค่าใช้จ่าย แต่เป็นการลงทุน แม้ธุรกิจไม่ดี เศรษฐกิจไม่เอื้ออำนวย การตัดค่าใช้จ่ายเป็นเรื่องจำเป็น แต่การลงทุนไม่เคยถูกตัดทอน
4.การหาคนเก่งคิดว่ายากแล้ว แต่การรักษาคนเก่งไว้ให้ได้นั้นยากกว่า การดูแลต้องดูทั้ง career และ compensation growth โดยยึดหลัก give before demand (ให้ก่อนร้องขอ) อย่ารอให้พนักงานร้องขอแล้วค่อยให้ อย่ารอให้คนลาออกแล้วค่อยขึ้นเงินเดือน (counter offer) วิธีการแบบนี้ ผิดตั้งแต่เริ่มต้นคิดแล้ว
5.การมองหาคนเก่งภายในองค์กร การดูแล การพัฒนา และการรักษาคนเหล่านี้ไว้ เครือซิเมนต์ไทยใช้ระบบคณะกรรมการ (เรียกว่า MDC = management development committee) ในการพิจารณาและตัดสิน เพื่อลดอคติ และการใช้วิจารณญาณที่ต่างกันของหัวหน้าแต่ละคน โดยคณะกรรมการประกอบด้วยผู้บริหารระดับสูงสุดขององค์กร โดยมี HR เป็นแค่เลขาฯของที่ประชุม ไม่ใช่ประธาน
6.การรับตำแหน่งเมื่อเวลามาถึง ผ่านการคิด และบริหารจัดการอย่างมืออาชีพ ผู้บริหารรุ่นเก่ามีทางลงที่สวยงาม (soft landing) ส่วนผู้บริหารรุ่นใหม่ก็ได้รับการเตรียมการเป็นอย่างดี เพื่อให้การรับไม้ต่อไม่สะดุดหยุดชะงักลง (smooth take off) คนใหม่ไม่ต้องหนักใจกับการบริหารคนเก่า ที่บางคนเคยเป็นหัวหน้าตัวเองมาก่อน เพราะผู้บริหารรุ่นนั้นยกแผงกันขึ้นไปเป็นระดับที่ปรึกษา และปล่อยงานบริหารให้น้อง ๆ รุ่นใหม่ได้แสดงฝีมือกันอย่างเต็มที่
7.ทั้งหมดทั้งมวลจะประสบความสำเร็จได้ CEO และผู้บริหารระดับสูงต้อง take ownership อย่าเอาทุกอย่างไปฝากไว้ที่หน่วยงาน HR พวกเขามีหน้าที่เป็นผู้สนับสนุน (supporter) และผู้อำนวยความสะดวก (facilitator) เท่านั้น ไม่มีองค์กรใดประสบความสำเร็จเลย ถ้าฝากเรื่องการบริหารจัดการคนไว้ที่หน่วยงาน HR เพียงอย่างเดียว โดยที่หัวหน้างานโดยตรงไม่สนใจ และไม่ใส่ใจในเรื่องคน
ทั้งหมดนี้คือเคล็ดลับความสำเร็จขององค์กรที่มีอายุกว่า 100 ปี เคยสังเกตไหมเครือซิเมนต์ไทย หรือที่รู้จักกันดีในนาม SCG ไม่เคยใช้ CEO คนนอกเลยแม้แต่คนเดียว ที่สำคัญค่านิยม (core values) และวัฒนธรรม (culture) ขององค์กรก็ไม่เปลี่ยนแปลง แม้จะเปลี่ยน CEO ไปแล้วเป็น 10 คนก็ตาม
ผู้นำทุกคนที่ผ่านมา สามารถส่งต่อความสำเร็จที่ยั่งยืนไว้ให้กับองค์กร เมื่อตัวไม่อยู่ คนรุ่นหลังเติบโต และผลงานขององค์กรก็ดีขึ้นเป็นลำดับ
นี่แหละครับ Torch Bearer ผู้ส่งต่อคบไฟ ความสำเร็จของผู้นำ ต้องวัดจากตรงนี้
