“ธรรมรัตน์” เจน 3 “โชควัฒนา” ทรานส์ฟอร์ม ไอ.ซี.ซี.ฯ สู้พิษโควิด
การระบาดของโควิด-19 ที่ยาวนานกว่า 2 ปี ส่งผลกระทบต่อธุรกิจในวงกว้าง และทำให้หลายบริษัทต้องเร่งปรับตัวเพื่อให้สอดรับกับสถานการณ์ เช่นเดียวกับบริษัท ไอ.ซี.ซี. อินเตอร์เนชั่นแนล จำกัด (มหาชน) บริษัทแฟชั่นรายใหญ่ ในเครือสหพัฒน์
ที่เดินหน้าปรับยุทธศาสตร์อย่างต่อเนื่อง เพื่อฝ่าวงล้อมจากพิษเศรษฐกิจและกำลังซื้อที่เป็นผลพวงจากโควิด หลังจากธุรกิจแฟชั่นต้องอยู่ในภาวะถดถอยและรายได้บริษัทลดลงอย่างต่อเนื่องจากปี 2561 ที่มีรายได้ 1.3 หมื่นล้านบาท เหลือ 1.2 หมื่นล้านบาทในปี 2562 และ 8.3 พันล้านบาทในปี 2563 ขณะที่ผลประกอบการไตรมาส 3/2564 ลดเหลือกว่า 5 พันล้านบาท
“ประชาชาติธุรกิจ” สัมภาษณ์พิเศษ “ธรรมรัตน์ โชควัฒนา” ทายาทรุ่นที่ 3 ของ “โชควัฒนา” บุตรชายคนโตของ “บุณยสิทธิ์ โชควัฒนา” ประธานเครือสหพัฒน์ ที่ปัจจุบันก้าวขึ้นมานำทัพใหญ่บริษัท ไอ.ซี.ซี. อินเตอร์เนชั่นแนล จำกัด (มหาชน)
ในฐานะกรรมการผู้อำนวยการเเละประธานกรรมการบริหาร ผู้ดำเนินธุรกิจสินค้าแฟชั่นและความงามมีสินค้าแบรนด์ดังในพอร์ต อาทิ บีเอสซี, แอร์โรว์, กี ลาโรช, วาโก้ ฯลฯ ถึงแนวคิดและทิศทางการดำเนินธุรกิจเพื่อสู้กับพิษของโควิดและกำลังซื้อที่อ่อนแรง
ถอดบทเรียนจากวิกฤตโควิด
“คุณใหญ่-ธรรมรัตน์” เริ่มต้นบทสนทนาด้วยการฉายภาพการระบาดของโควิด-19 ที่กระทบต่อกำลังซื้อตลอดช่วง 2 ปีที่ผ่านมาว่า บริษัทต้องเผชิญสถานการณ์ล็อกดาวน์ การปิดห้างสรรพสินค้าหลายเดือน
ซึ่งกระทบต่อรายได้และกำไรที่ลดลง เนื่องจากธุรกิจหลักของบริษัทเป็นกลุ่มแฟชั่นที่ส่วนใหญ่อยู่ในห้างสรรพสินค้าจึงทำให้ได้รับผลกระทบอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้
ที่ผ่านมาบริษัทได้มีการปรับตัวเพื่อรับมือสถานการณ์ ทั้งการหันไปเน้นช่องทางออนไลน์ทั้งของบริษัทและคู่ค้ามากขึ้น ควบคู่กับการปรับกระบวนการทำงานในองค์กรด้วยการ lean ระบบการทำงาน ปรับโครงสร้างหน่วยธุรกิจ ในอดีต ไอ.ซี.ซี.ฯจะมีหน่วยธุรกิจยิบย่อยราว 10 กว่าแผนก
แต่หลังจากช่วงโควิดเป็นต้นมาก็มีการขมวดรวมหน่วยธุรกิจต่าง ๆ ทั้งระบบหลังบ้านไม่ว่าจะเป็นงานดูแล งานบัญชี งานขาย ฯลฯ มารวมไว้ที่ “เซ็นเตอร์” แห่งเดียว เป็นการลดกระบวนการทำงานและลดต้นทุน
การปรับตัวดังกล่าวทำให้ภาพรวมบริษัทดีขึ้นตั้งแต่ช่วงกลางปี 2564 ที่ผ่านมา บวกกับปัจจัยภายนอกที่คลี่คลาย การค้าขายคึกคัก ยอดขายและกำไรฟื้นกลับมาโดยเฉพาะในเดือนธันวาคม 2564
แม้ยอดขายจะไม่โต แต่ในแง่กำไรทำได้ดีขึ้น แสดงว่าสิ่งที่ทำต่อเนื่องมาตลอด 2 ปี มาถูกทางแล้ว และแผนงานนับจากนี้ไปคือการเดินตามวิชั่นที่วางไว้อย่างต่อเนื่องและเข้มข้น
บทเรียนจากโควิดและวิกฤตต่าง ๆ ที่เกิดขึ้น ทำให้รู้ว่าต้องตั้งอยู่บนความไม่ประมาท วิชั่นต้องชัดเจนและจะต้องมีกระบวนการปรับตัวที่รวดเร็วเพื่อให้ทันต่อสถานการณ์
วิชั่นหลักนับจากนี้ไปนอกจากการ lean ระบบการทำงาน และนำเทคโนโลยีมาใช้ต่อเนื่องแล้ว ยังจะมีการเริ่ม transform องค์กรเพื่อก้าวสู่ยุคใหม่ ผ่านการนำแนวคิดใหม่ ๆ ระบบใหม่ ๆ เข้ามาใช้เพื่อสร้างการเติบโตในระยะยาว
ที่ผ่านมาแม้บริษัทจะมีการปรับตัว แต่อาจจะยังพูดได้ไม่เต็มปากว่าเป็นการ transform มากนัก เนื่องจากจะต้องทยอยทำอย่างต่อเนื่องด้วยการผสมผสานดิจิทัลและแอนะล็อกเข้าด้วยกัน
โดยที่ผ่านมาเริ่มมีการทำ big data และเก็บรายละเอียดข้อมูลต่าง ๆ ทั้งพฤติกรรมลูกค้า รายละเอียดปลีกย่อยต่าง ๆ นำมาวิเคราะห์เพื่อตอบสนองให้ตรงจุดมากที่สุด
เปิดแนวคิดจากรุ่นสู่รุ่น
ไม่เพียงในแง่ของยุทธศาสตร์การทำงานเท่านั้น แต่ภายใต้การนำทัพของ “ธรรมรัตน์” ยังได้นำแนวคิดการทำงานที่ได้รับการปลูกฝังมารุ่นต่อรุ่นที่ถ่ายทอดจากรุ่นสู่รุ่นมาใช้
โดยเฉพาะเรื่องของการรับฟังปัญหาและข้อเสนอแนะของลูกค้า พนักงาน ฯลฯ ว่าเขามีปัญหาอะไร ยอมรับ นำมาวิเคราะห์และปรับปรุงแก้ไขให้ดีขึ้น…นั่นคือสิ่งที่ทำและยึดถือมาโดยตลอด
หรือในแง่ของสินค้าและบริการของเครือสหพัฒน์ เจน 3 ของตระกูล ยกตัวอย่างให้ฟังว่า “ถ้าหากอยากได้เงินจากลูกค้า 100 บาท คุณภาพของสินค้าและบริการของสหพัฒน์จะต้องมากกว่ามูลค่า 100 บาท เราสามารถลดต้นทุนได้
แต่ที่สำคัญคือ ต้องไม่ลดคุณภาพของสินค้า นั่นคือสิ่งที่ปลูกฝังกันมาโดยตลอด ตั้งแต่วินาทีแรกที่เข้ามากุมทัพ ไอ.ซี.ซี.ฯ”
โฟกัสประสิทธิภาพรับเศรษฐกิจฟื้น
ต่อคำถามถึงการคาดการณ์สภาพตลาดในปีนี้ “คีย์แมน ไอ.ซี.ซี.ฯ” ยอมรับว่า อาจจะประเมินได้ยากเพราะมีปัจจัยที่มองไม่เห็นแฝงอยู่หลายอย่าง แต่ดูโดยภาพรวมแล้วประเมินว่าภาวะเศรษฐกิจและกำลังซื้อปีนี้น่าจะดีกว่าปี 2564 ที่ผ่านมา
ปัจจัยหลักมาจากความรุนแรงของโควิดเริ่มลดลง เป็นตัวแปรสำคัญทำให้หลายประเทศยอมเปิดประเทศ การเดินทางท่องเที่ยวเริ่มคล่องตัวมากขึ้น
อย่างไรก็ตาม ตอนนี้ประเทศไทยเปรียบเสมือนคนเพิ่งฟื้นไข้แต่ยังไม่หายสนิท ถ้าไม่มีโรคแทรกซ้อน สถานการณ์ไม่แย่ลงไปกว่านี้ ปีนี้เศรษฐกิจไทยจะดีกว่าปีที่ผ่านมาแน่นอน
“ธรรมรัตน์” ยังกล่าวด้วยว่า ปีนี้ถือเป็นปีแห่งความท้าทาย หลัก ๆ คือความสามารถในการทำกำไรในสภาพตลาดที่หดตัว ดังนั้น แบรนด์ไหนที่โตได้ก็ต้องทำให้โต ช่องทางไหนที่โตได้ก็ต้องผลักดันให้เต็มที่ ปีนี้ต้องเริ่มขยับตัวมากขึ้น
ซึ่งการขยับตัวในที่นี้อาจจะไม่ใช่เรื่องการขยาย แต่อาจจะเป็นเรื่องทำสิ่งที่มีอยู่ให้ดีขึ้น ไม่ว่าจะเป็นการตกแต่งหน้าร้าน พัฒนาสินค้า หรือการสร้างแบรนด์ให้เติบโตมากยิ่งขึ้น
ส่วนในแง่ของการลงทุน ปีนี้ ไอ.ซี.ซี.ฯคงไม่มีการลงทุนอะไรที่หวือหวา หลัก ๆ จะเป็นการลงทุนเรื่องการปรับระบบงานการหาเครื่องมือมาช่วยทำงานมากขึ้นโดยเฉพาะไอที
ขณะที่เรื่องของงบฯการตลาดบริษัทจะไม่มีการวางงบฯตายตัวมากนัก เนื่องจากโดยส่วนตัวต้องการจะให้ความสำคัญกับเรื่องของประสิทธิภาพการทำงานมากกว่า และเป็นการประคองตัวให้ผ่านวิกฤตไปให้ได้
ซึ่งปีนี้มีโปรเจ็กต์ใหญ่เพียงโปรเจ็กต์เดียว คือ การเปิดพื้นที่รีเทลในศูนย์การค้าเอ็มบีเคที่จะเป็นการดึงเอาแบรนด์ดังของ ไอ.ซี.ซี.ฯไม่ว่าจะเป็นลาคอส วาโก้ ฯลฯ ที่เข้าไปวางจำหน่าย
ซีอีโอ ไอ.ซี.ซี.ฯ ยังระบุในตอนท้ายด้วยว่า ปัจจุบันแม้ว่าช่องทางออนไลน์ในภาพรวมจะเติบโตมาก แต่ต้องยอมรับว่าเราไม่สามารถโตตามอุตสาหกรรมได้ ตลอด 2 ปีที่ผ่านมาแม้เราจะสามารถปรับตัวสู้กับปัจจัยลบได้ดี
แต่เนื่องจากในช่วงโควิดมีหลาย ๆ โรงงานต้องปิดตัวลงไป และทำให้ระบบซัพพลายเชนสะดุด แผนงานต่าง ๆ ที่วางไว้ไม่เป็นไปตามเป้าหมาย และต้องปรับเป้าใหม่ จากเดิมที่วางเป้าไว้ที่ 5,000 ล้านบาทในช่วง 2 ปี (2565-2566) ก็ต้องขยายเวลาออกไปราว 1-2 ปี โดยปัจจุบันสัดส่วนออนไลน์อยู่ที่ 10% ของยอดขายรวม
ปีที่ผ่านมายอดขายวูบไปเยอะมาก ส่วนปีนี้จะโตสักเท่าไหร่ไม่แน่ใจ เพราะสถานการณ์ยังไม่นิ่ง แต่ที่ผ่านมายอดขายเติบโต 30-40% ในช่วง 1 เดือนหลังการคลายล็อก แต่ทั้งปีต้องรอดูการประเมินสถานการณ์อีกรอบ
โดยแบรนด์ที่โฟกัสหลัก ๆ จะยังคงเป็นวาโก้ ฯลฯ ส่วนแบรนด์อื่น ๆ ก็เริ่มผลักดันยอดขายให้มากขึ้น และแบรนด์ที่ยังไม่มีกำไรก็จะเริ่มผลักดันให้มีกำไรในปีนี้
ท้ายที่สุดแล้วโควิดคงอยู่กับเราไปเรื่อย ๆ แต่จากสถานการณ์ของโอมิครอนที่ไม่รุนแรงอย่างที่คาดจนกลายเป็นโรคประจำถิ่นไปในที่สุดก็ไม่ได้กระทบอะไรมากมาย และทุกอย่างก็จะกลับมาปกติในที่สุด