ต้องยอมรับว่า ในช่วง 2-3 ปีผ่านมา กระแสความรับรู้ ความนิยมในเสื้อผ้าแบรนด์ “เอราวอน (era-won)” ของบริษัท เซเลเบรท เว็ลธ จำกัด ผู้ผลิตและผู้จัดจำหน่ายเสื้อผ้าและเครื่องหนังแฟชั่น ภายใต้เครือสหพัฒนพิบูลมีอยู่เป็นจำนวนมากในกลุ่มคนรุ่นใหม่ ทั้งวัยที่กำลังศึกษาเล่าเรียน จนถึงวัยเริ่มต้นทำงาน และโดยเฉพาะการนำช่องทางโซเชียลมีเดียในการซื้อขายออนไลน์เข้ามาเป็นส่วนหนึ่งของกลยุทธ์ด้านการตลาด จึงยิ่งทำให้เกิดความนิยมในตัวสินค้าและผลิตภัณฑ์มากขึ้น
กว่า “แบรนด์เอราวอน” จะประสบความสำเร็จ จนยอดขายทะลุ 400 ล้าน หรือว่า 500,000 ชิ้น ถือว่าไม่ใช่เรื่องง่าย เพราะไม่ใช่แต่เพียงการผลิต การคิดค้น การพัฒนาสินค้าให้ตอบโจทย์กับความต้องการของลูกค้าเท่านั้น หากในเรื่องการบริหารคนและการบริหารองค์กรถือเป็นเรื่องสำคัญและต้องทำควบคู่กันไป เนื่องจากเอราวอนถือเป็นแบรนด์น้องใหม่ ซึ่งมีคนรุ่นใหม่เข้ามาร่วมงานจำนวนมาก จึงทำให้การบริหารองค์กรยิ่งมีความท้าทายอยู่เป็นอย่างมาก
- วิธีลงทะเบียนแอป ทางรัฐ ยืนยันตัวตน รับเงินดิจิทัล 10,000 บาท
- เปิด 20 อันดับโรงพยาบาลดีที่สุดในไทย ปี 2567
- กระทรวงเกษตรฯ ปลดล็อกการนำเข้าโคเนื้อ-กระบือจากประเทศเมียนมา
“ชัยรัตน์ วัฒนโชติวัฒน์” รองกรรมการผู้จัดการ บริษัท เซเลเบรท เว็ลธ จำกัด ผู้ผลิตสินค้าแบรนด์เอราวอน เล่าให้ฟังถึงแนวทางการบริหารงานและการบริหารองค์กรให้ฟังว่า จริง ๆ ต้องบอกว่า แบรนด์เอราวอนเกิดขึ้นจากความฝันของ “คุณบุณยสิทธิ์ โชควัฒนา” ประธานเครือสหพัฒน์ ที่อยากจะทำแบรนด์กางเกงที่เป็นเจ้าตลาด ซึ่งที่ผ่านมาเป็นที่รู้ดีกันอยู่แล้วว่าสินค้าหลาย ๆ ตัวของสหพัฒน์เป็นที่หนึ่ง ทั้งสินค้าอุปโภค บริโภค เสื้อ ชุดชั้นใน เป็นต้น ตรงนี้จึงถือเป็นจุดเริ่มต้นของแบรนด์เอราวอน
“โดยหลังจากผมเรียนจบมาร์เก็ตติ้งจากสหรัฐอเมริกา จึงกลับมาประเทศไทย และได้สมัครงานกับบริษัทต่าง ๆ รวมถึงเอเยนซี่ แต่ไม่มีที่ไหนรับ เพราะไม่มีประสบการณ์ แต่เมื่อมาสมัครงานที่สหพัฒน์ เขากลับตอบรับ และเมื่อได้เข้ามาทำงาน จึงมีโอกาสเข้าไปพูดคุยกับคุณบุณยสิทธิ์ถึงความฝันที่อยากทำแบรนด์กางเกง โดยได้โจทย์กลับมาคิดว่า จะทำกางเกงแบบไหนให้เป็นเจ้าตลาด ซึ่งตอนนั้นมีผมกับหัวหน้าเพียงสองคนเท่านั้น”
“เมื่อได้โจทย์ที่จะเป็นเจ้าตลาดด้านกางเกง ผมจึงคิดในหลาย ๆ เรื่อง จนได้แนวคิดว่าอยากทำกางเกงสำหรับคนรุ่นใหม่ โดยเฉพาะวัยเรียน วัยเริ่มต้นทำงาน แต่จะต้องเป็นกางเกงที่ราคาไม่แพงมาก ที่สำคัญ ตัวเราก็เป็นคนรุ่นใหม่ จึงนำปัญหาที่ตัวเองเจอและจากความคิดเห็นของเพื่อน ๆ มาปรับใช้ ทั้งเรื่องรูปแบบที่ไม่หลากหลาย หรือเมื่อซื้อกางเกงแล้วต้องนำไปตัดขา แก้ทรงให้เข้ารูป ซึ่งรู้สึกไม่ตอบโจทย์กับความต้องการของคนรุ่นใหม่”
“เมื่อได้แนวคิดของกางเกงที่จะทำแล้ว โจทย์ต่อมาที่ถือว่าเป็นความท้าทายของการทำงานสำหรับผมในตอนนั้นเลยคือการตั้งชื่อแบรนด์ ซึ่งผู้ใหญ่อยากให้ตั้งชื่อว่าเอราวัณ เพื่อให้สอดคล้องกับโรงงานผ้าเอราวัณสิ่งทอ แต่ผมคิดว่าถ้าเราจะทำสินค้าให้เข้าถึงคนรุ่นใหม่ ชื่อต้องมีความทันสมัย โดดเด่น และด้วยวัฒนธรรมของที่นี่เราต้องทำตามผู้ใหญ่ เปลี่ยนแปลงไม่ได้ แต่สิ่งหนึ่งที่ผมเรียนรู้ในการทำงานคือการประนีประนอมให้ได้มากที่สุด”
จนที่สุดชื่อจึงออกมาเป็น “era-won”โดยคำว่า “era” แปลว่ายุคสมัย ส่วนคำว่า “won” แปลว่าชนะ ทั้งยังพ้องเสียงกับคำว่า “Erawan” หรือ “เอราวัณ” ที่สำคัญ คำคำนี้ยังดูเข้ากับกระแสเกาหลียุคนั้นอีกด้วย และเมื่อ “ชัยรัตน์” ไปเสนอให้เจ้านายฟัง ทุกคนชอบมาก โดยเฉพาะ “คุณบุณยสิทธิ์” ที่มองว่าจากชื่อฟังแล้วน่าจะไปได้ และเขายังบอกอีกว่า เมื่อจะทำกางเกงสำหรับคนรุ่นใหม่ เราจะต้องให้คนรุ่นใหม่มาทำ ตรงนี้จึงเป็นจุดเริ่มต้นต่อการทำงานแบรนด์เอราวอน
“ชัยรัตน์” กล่าวอีกว่า หลังจากที่เข้าไปเรียนรู้ถึงเรื่องของผ้าชนิดต่าง ๆ รวมถึงองค์ความรู้ในเครือสหพัฒน์ ตั้งแต่การผลิตผ้า การตัดเย็บ การทำตลาด จนได้มาทำงานจริง ซึ่งสิ่งหนึ่งที่ถือว่าเป็นความโชคดี เพราะผมไม่รู้เรื่องคู่แข่ง การตลาด และหลาย ๆ คนมองว่าสิ่งที่ผมทำไม่มีทางสำเร็จ เพราะทำกางเกงอย่างเดียวใครจะซื้อ ซึ่งตอนนั้นผมไม่คิดอะไร ผมสู้เต็มที่เลย เพราะส่วนหนึ่งเราอยากเอาชนะ และคิดว่าต้องไปต่อได้
“เราจึงเริ่มขายสินค้าที่โรบินสันและเดอะมอลล์ก่อน ปรากฏว่าผลตอบรับดีมาก ขายดีมาก เพราะกางเกงไม่แพง แถมเรื่องดีไซน์ก็โอเค ตอบโจทย์ตลาด จนกระทั่งวันหนึ่งจึงมาเปิดช็อปที่สยามพารากอน พื้นที่แค่ 2.4 ตร.ม. แต่ผมสามารถขายได้เดือนละกว่า 7-8 แสนบาท ถึงแม้สินค้าจะขายดี แต่ในการบริหารงานคนกลับล้มเหลว คือใน 2 ปีแรก ผมยอมรับว่า ทำงานกับคนรุ่นใหม่ไม่ได้ เพราะมองว่าคนพวกนี้ไม่เก่งพอ เหยียบขี้ไก่ไม่ฝ่อ ผมจึงรู้สึกไม่โอเค จนต้องลงไปทำเองอยู่เสมอ”
“ตอนนั้นยอดขายแตะ 10-30 ล้าน ก็ยังรู้สึกตัวเองยังทำได้ แต่เมื่อยอดขายพุ่งขึ้นเป็น 50 ล้าน และ 100 ล้าน ผมจึงเริ่มรู้สึกว่าทำไม่ไหวแล้ว แถมตอนนั้นยังรู้สึกไม่ไว้ใจใครอีก จนต้องทำคนเดียวทั้งหมด ยิ่งทำให้รู้ว่าเรื่องการบริหารคน ผมล้มเหลวลงไปเรื่อย ๆ กระทั่งวันหนึ่ง ผมทำไม่ไหวจริง ๆ ต้องทิ้ง ต้องปล่อย เพราะไม่ทันแล้ว จึงให้น้อง ๆ เอาไปทำ ซึ่งมีหลายครั้งที่ล้มเหลว และผมก็มองว่าเด็กก็ยังทำไม่ได้ แต่มีบางครั้งที่ดี จึงทำให้ผมย้อนกลับมามองว่า ถ้าเราอยากปั้น อยากให้เขาทำงานเป็น เราจะต้องให้โอกาสเขา ซึ่งตรงนี้ถือเป็นเรื่องสำคัญมาก ๆ”
“ถ้าเรามองว่าเขาทำได้ และเขาทำได้จริง ตัวเราเองจะต้องสนับสนุน ช่วยเหลือ และให้คำแนะนำ ทั้งองค์ความรู้ ทักษะต่าง ๆ ซึ่งจากคนที่หนึ่งถึงคนที่สองไปยังคนอื่น ๆ กระทั่งปัจจุบันเรามีพนักงานทั้งหมด 55 คน ส่วนใหญ่เป็นคนรุ่นใหม่ทั้งสิ้น และเมื่อเรารู้สึกว่าเขาทำได้ เราพอใจในสิ่งที่เขาทำ ผมจึงเชียร์อัพทุกวัน พอมีอะไรเกิดขึ้น เขาจะโทร.หาผม เข้ามาพูดคุย แม้บางตำแหน่งจะห่างกันมาก แต่สุดท้ายเมื่อเราใกล้กัน ความสำเร็จก็ตามมา”
ถึงตรงนี้ “ชัยรัตน์” บอกว่า หลังจากที่เรียนรู้คนรุ่นใหม่ ทำให้ในการทำงานมีการปรับหลายอย่างให้ตรงกับคนรุ่นใหม่ ทั้งกระบวนการทำงาน การพัฒนาสินค้าที่พวกเขาเป็นคนช่วยคิด เพราะตอบโจทย์กลุ่มเป้าหมายที่เราวางไว้ และยิ่งตอนหลังเราเริ่มทำเรื่องนวัตกรรม โดยนำฟีดแบ็กจากน้อง ๆ ที่ทำงานมาพัฒนาต่อยอด จึงทำให้ทุกคนมีความสุขและสนุกมากขึ้น จนผมรู้สึกว่าพวกเขาช่วยเรื่องการบริหารงานเยอะมาก โดยที่เราไม่ต้องจ้างเอเยนซี่ข้างนอกเลย
“อีกทั้งเวลาให้นโยบาย หรือมุมคิดต่าง ๆ ถ้าเป็นสิ่งใหม่ เป็นสิ่งที่เจ้าอื่นไม่มี น้อง ๆ เหล่านี้จะมีความฮึดที่อยากจะทำสิ่งใหม่ที่ใครไม่เคยทำ เพราะอยากเป็นคนแรกของตลาด หรือเมื่อมีสินค้าใหม่ ๆ ออกมา น้อง ๆ เหล่านี้จะซื้อมาทดลอง ตรงนี้ถือว่าได้เปรียบข้อมูลเชิงอินไซต์ในการทำตลาดด้วย ที่สำคัญ เมื่อผลงานออกไปสู่ท้องตลาด ทางมีเดีย หรือลูกค้าชมชอบ พวกเขาก็จะทำงานคูณสิบเลยก็ว่าได้”
“หลังจากที่เราเรียนรู้การทำงานร่วมกับคนรุ่นใหม่ ตอนนี้ถือว่าอัตราการลาออกมีน้อยมาก เมื่อเทียบกับช่วง 2-3 ปีแรก เมื่อคนเริ่มมีความผูกพัน รู้สึกสนุกกับงาน และสนุกกับแบรนด์มากขึ้น เราจึงได้ความสดใหม่ของการทำงานจากพวกเขาอยู่ตลอดเวลา จนสุดท้าย ผมมองว่าหลักคิดที่สำคัญในการบริหารองค์กรของคนรุ่นใหม่คือ เมื่อรับเขาเข้ามาแล้ว ต้องมองว่าเขาทำงาน 100% เต็ม มีทักษะ ความสามารถ โดยที่เราเปิดโอกาสให้ได้ทดลองทำในสิ่งต่าง ๆ และคอยสนับสนุน ดูแล ซึ่งจากแนวคิดนี้ถือว่าเราประสบความสำเร็จในการรับคน การบริหารคน และบริหารองค์กรของเรามาก”
“ที่สำคัญเมื่อแนวคิดนี้สำเร็จในคนรุ่นแรก วันหนึ่งเมื่อเขามีลูกน้อง เขาจะทำแบบนี้ต่อไป จนทำให้เกิดวัฒนธรรมขององค์กรของการบอกต่อ ๆ กันไปเอง กระทั่งไปถึงคนอื่น ๆ ที่อยู่ภายนอก
ให้รู้สึกอยากมาทำงานที่นี่ ซึ่งที่ผ่านมามีน้อง ๆ จบใหม่สมัครเข้ามาทำงานที่นี่เป็นจำนวนมาก โดยที่เราไม่ต้องไปสรรหา หรือไปรับสมัครจากที่ไหนเลย”
นับเป็นมุมมองของคนรุ่นใหม่ในการบริหารองค์กร และการบริหารคนรุ่นใหม่บนโลกธุรกิจเสื้อผ้าที่มีความเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว
