มองมุมใหม่หลังโควิด “คน SPBT ต้องพัฒนาไร้ขีดจำกัด”

เพียงจิต ศรีประสาธน์ ผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคล บริษัท ซันโทรีเป๊ปซี่โค เบเวอเรจ ประเทศไทย จำกัด

เป็นไปได้ว่านอกจากความรู้ความสามารถแล้ว สิ่งที่องค์กรส่วนใหญ่ให้ความสำคัญต่อการคัดเลือกบุคลากรเข้ามาร่วมงานด้วยคือ “ทัศนคติ” เพื่อพิจารณาว่าสามารถร่วมงาน และพร้อมที่จะเติบโตไปกับองค์กรได้หรือไม่ ซึ่งเหมือนกับบริษัท ซันโทรี่ เป๊ปซี่โค เบเวอเรจ (ประเทศไทย) จำกัด หรือ “SPBT” ที่ต้องการคนที่มีทัศนคติเชิงบวกมากกว่าคนเก่ง เพราะเชื่อว่า “คนเก่ง” พัฒนาได้ไม่ยาก

“ดังนั้น บทบาทของฝ่ายทรัพยากรบุคคล หรือ HR (human resources) จึงไม่ใช่แค่การคัดเลือกคนเพื่อร่วมงานเพียงอย่างเดียว แต่ต้องสรรหาเทคโนโลยีใหม่ ๆ เพื่อส่งเสริมให้พนักงานเกิดการพัฒนาทักษะการทำงาน รวมทั้งการมอบความสุขและคุณภาพชีวิตที่ดีให้กับคนในองค์กรด้วย”

คำกล่าวเบื้องต้น คือ คำพูดของ “เพียงจิต ศรีประสาธน์” ผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคล (Chief Human Resources office) บริษัท ซันโทรีเป๊ปซี่โค เบเวอเรจ (ประเทศไทย) จำกัด ที่เชื่อมั่นว่าบทบาทของ HR ต้องมีมากกว่าหนึ่งอย่าง และจะต้องดูแลพนักงานให้เหมือนกับคนในครอบครัว

“งาน HR ถือเป็นงานที่มีความสนุกและท้าทายเป็นอย่างมาก หัวใจสำคัญของงานนี้คือดูแลพนักงานให้เหมือนกับคนในครอบครัว และต้องทำให้พนักงานรู้สึกอบอุ่น และมีความรู้สึกอยากทำงานร่วมกับเรา สิ่งเหล่านี้คือปัจจัยสำคัญที่ดิฉันนำมาใช้ในการทำงานกับ SPBT เพื่อให้คนในองค์กรทำงานด้วยบรรยากาศที่ดี ตรงนี้จึงส่งผลให้อัตราการลาออกของพนักงานค่อนข้างต่ำ และแต่ละปีอัตราการลาออกของพนักงานเฉลี่ยเพียงแค่6% ขณะที่อัตราการลาออกในตลาดของธุรกิจ FMCG อยู่ที่ 16-17%”

“พนักงานที่ลาออกส่วนใหญ่ให้เหตุผลว่าออกไปทำธุรกิจของตนเอง และดูแลครอบครัว นอกจากนั้น เรายังทำการสำรวจ engagementองค์กร จากเต็ม 100 คะแนน พบว่าปี 2561 ได้ 88 คะแนน ขณะที่ปลายปี 2562 เพิ่มขึ้นถึง 91 คะแนน นั่นหมายความว่าพนักงานอยู่กับเราแล้วมีความสุข เพราะ SPBT ให้ความสำคัญกับพนักงานก่อนเสมอ ยกตัวอย่างสถานการณ์โควิด-19 ผ่านมา เรามีการสื่อสารกับพนักงานทุกระดับอย่างไม่ขาดตกบกพร่อง เพื่อให้พนักงานรู้ว่าฝ่ายบริหารทำงานอยู่หลังบ้านอยู่ตลอด”

สำหรับเรื่องนี้ “เพียงจิต” อธิบายเพิ่มเติมว่า เราใช้หลักการใส่ใจ และการสื่อสารเชิงรุก (proactivecommunication) ตั้งแต่เดือน ก.พ.63 ที่โควิด-19 เริ่มระบาด ตอนนั้นเรามีการตั้งคณะกรรมการ crisis management โดยมีคณะผู้บริหารคอยติดตาม และรายงานสถานการณ์ตลอดเวลา จนสุดท้ายจึงออกมาตรการให้พนักงานส่วนกลางทำงานจากที่บ้าน (work from home-WFH) ขณะที่

ในส่วนของโรงงานยังดำเนินการปกติ แต่เรามีมาตรการป้องกันอย่างเข้มงวดโดยใช้งบประมาณ 3 ล้านบาทจัดซื้ออุปกรณ์ป้องกัน ทั้งหน้ากาก เจลแอลกอฮอล์สำหรับล้างมือ และทำประกันชีวิตให้กับทุกคนเพื่อให้เขารู้สึกสบายใจ และรับรู้ว่าเราแคร์พนักงานอย่างมาก

“ในส่วนของพนักงานส่วนกลางที่ทำงานจากบ้าน เรามีการสื่อสารผ่านระบบออนไลน์ตลอด โดยใช้โปรแกรม Bluejeans สำหรับการประชุม และนำเสนองาน นอกจากนั้น องค์กรยังให้ความสำคัญด้วยว่า พนักงานจะต้องไม่หยุดการเรียนรู้ เรามีโปรแกรมเทรนนิ่งเพื่อพัฒนาทักษะพนักงานในเรื่องของleadership skill, communicationskill, presentation skill ฯลฯ ในรูปแบบออนไลน์มากกว่า 14,000 โปรแกรม ของ Suntory University ที่ก่อตั้งขึ้นโดยบริษัทแม่ (ซันโทรี่กรุ๊ป) ที่ร่วมกับ LinkedIn ในการส่งเสริมการเรียนรู้ให้กับพนักงานในทุกประเทศที่บริษัทตั้งอยู่ ซึ่งเดิมทีโปรแกรมเหล่านี้มีการเรียนรู้ในรูปแบบห้องเรียนที่บริษัทอยู่ก่อนแล้ว”

“แต่ภายหลังจากวิกฤตโควิด-19 คลี่คลาย เรามีกฎกติกา 20 ข้อ ซึ่งเป็นข้อปฏิบัติทั่วไป เช่น การปรับเปลี่ยนเวลาทำงานเข้าออกบริษัท มีการเตรียมพร้อมในการตั้งทีม A ทีม B เพื่อแบ่งกันเข้าทำงาน และให้ทำงานจากบ้านคนละ1 วันต่อสัปดาห์ ฯลฯ ดังนั้น เมื่อถามว่าสิ่งที่มองเห็นจากวิกฤตครั้งนี้คืออะไร ดิฉันขอตอบว่าศักยภาพของพนักงานในเรื่องของ mindset และ adaptivity เพราะดิฉันเห็นว่าพนักงานของเราค่อนข้างปรับตัวเร็ว แม้จะต้องทำงานจากที่บ้าน แต่ทุกคนยังต้องทำงานเต็มที่ เต็มเวลา เพราะเขารู้ว่าบริษัทต้องการความร่วมมือจากพวกเขา สิ่งเหล่านี้คือ ข้อดีของคน SPBT ที่มีทัศนคติอยากจะเติบโตไปพร้อมกับองค์กร”

“ดิฉันมองว่าการทำงานจากบ้านมีประสิทธิภาพ ไม่ต่างกับทำงานที่บริษัท บางทีอาจมากกว่าทำงานที่บริษัทด้วย เพราะสามารถช่วยลดเวลาการเดินทาง ทำให้พนักงานมีเวลาเป็นของตนเองมากขึ้น ทั้งยังได้สื่อสารกับครอบครัว และยังมีการเทรนนิ่งผ่านออนไลน์ตลอด แต่ถ้าถามว่าหลังวิกฤตครั้งนี้ โอกาสที่จะให้พวกเขาทำงานจากบ้านถาวรหรือไม่นั้น ต้องบอกว่าเราต้องมาดูศึกษาในรายละเอียดกันอีกที แม้จะมีเทคโนโลยีการสื่อสารที่สามารถช่วยได้ แต่ก็ต้องสำรวจปัจจัยอื่น ๆ ด้วย”

“เพียงจิต” อธิบายต่อว่า สิ่งสำคัญคือเรื่องของการเรียนรู้ทักษะต่าง ๆ เพราะที่ผ่านมาพวกเขาเคยเรียนในห้องเรียนของบริษัท แต่ภายหลังจากเกิดโควิด-19เราเห็นแนวโน้มการเรียนรู้ผ่านระบบออนไลน์มากขึ้น ดังนั้นในอนาคตดิฉันมองว่าจะต้องมีการปรับเปลี่ยนรูปแบบโปรแกรมเรียนออนไลน์ของเราให้น่าสนใจมากขึ้น และให้เสมือนจริงมากขึ้น จาก 14,000 โปรแกรม ทีม HR อาจต้องเลือกโปรแกรมที่โฟกัสเฉพาะสายงานแต่ละคนให้มากขึ้นด้วย

“ทั้งนั้น เพื่อตอบโจทย์พนักงานที่ต้องการ รวมถึงการจัดทำการเรียนแบบ interactive ที่จะต้องมีการตอบโต้ในกิจกรรม, การทดสอบ และมีการบันทึกข้อมูลการเรียน และเมื่อเรียนเสร็จแล้วต้องมีใบรับรอง ซึ่งเป็นเรื่องที่ SPBT จะต้องเตรียมการ โดยทีม learning development ที่ตอนนี้กำลังพิจารณาว่ามีส่วนไหนประกอบกับโปรแกรมได้บ้างตรงนี้ถือเป็นวิธีการทำงานแบบใหม่ (new way of working) ในองค์กรเลยก็ว่าได้”

“อีกสิ่งหนึ่งที่ค้นพบคือการเทรนนิ่ง ดิฉันคิดว่าตรงนี้เป็นสิ่งที่องค์กรอยากพัฒนาบุคลากรให้มีความรู้ความสามารถรอบด้าน เรามีการวางแผนการเติบโตในอาชีพการงานของพนักงาน และทุกปีจะมีการโปรโมตพนักงานเพื่อผลักดันให้พวกเขาเติบโตในหน้าที่การงานมากขึ้น ไม่ว่าจะในตำแหน่งระดับพนักงานทั่วไป หรือระดับหัวหน้างาน เพียงแต่เราจะพิจารณาคนภายในองค์กรก่อน และองค์กรก็เปิดโอกาสให้พนักงานย้ายสายงานตามที่ตนเองสนใจ”

“ซึ่งเป็นรูปแบบการวางแผนสืบทอดตำแหน่ง (succession plan) อย่างชัดเจนเพราะสัดส่วนของพนักงานภายในองค์กรอยู่ที่ 40% ยกตัวอย่างคือถ้ามี 100 ตำแหน่ง เราจะให้ 40 ตำแหน่งกับคนภายในก่อนค่อยรับคนภายนอก ส่วนตำแหน่งงานใหม่ ๆ องค์กรจะดูในขั้นพิจารณาเพื่อเปิดรับกับกระแสดิจิทัลมาร์เก็ตติ้ง ที่ไม่เพียงจะเป็นการโปรโมตให้พนักงานก้าวหน้าในอาชีพ หากยังเปิดโอกาสให้พวกเขาแสดงความรู้ความสามารถออกมาอย่างเต็มเปี่ยม”

ดังนั้น ตลอดระยะเวลากว่า 2 ปี SPBT จึงส่งพนักงานไปทำงานในต่างประเทศตลอดเวลา ขณะเดียวกันก็มีการรับพนักงานจากต่างประเทศเข้ามาทำงานในประเทศไทยด้วยเช่นกัน

“เพียงจิต” บอกว่า ถ้านับรวม ๆ แล้วน่าจะมีพนักงานประมาณ 16 คนที่ไปทำงานในต่างประเทศ ยกตัวอย่าง ปีแรกเราส่งพนักงานที่อยู่ในแผนกควบคุมสายการผลิต (production supervisor) ไปเวียดนาม ในรูปแบบ learning trip จากนั้นก็มีอีกเรื่อย ๆ ที่เราเปิดโอกาสให้พนักงานในทุก ๆ ตำแหน่ง

“ที่ไม่ใช่แต่เฉพาะตำแหน่งผู้จัดการ แต่มีหลายตำแหน่งด้วยกัน แต่ทั้งนั้นบุคคลเหล่านี้จะต้องมีผลงานดี มีทัศนคติที่ดีต่อองค์กร และหัวหน้างานจะต้องเห็นความมุ่งมั่นตั้งใจของเขาด้วย เพราะดีเอ็นเอของคนที่ SPBT ต้องการนั้นจะต้องมี growth mindset ที่อยากเรียนรู้ อยากพัฒนาตนเองเพื่อการเติบโตต่อไปในอนาคต รวมถึงจะต้องมี change mindset เพราะอนาคตอาจมีการเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา แต่สิ่งสำคัญคือพวกเขาจะต้องซัพพอร์ตหัวหน้างานขณะทำงานตลอดเวลาด้วย”

“มากไปกว่านั้นคงเป็นเรื่องของคุณธรรม ศีลธรรม เพราะองค์กรเราเป็นองค์กรใหญ่ คนที่เข้ามาต้องทำงานด้วยความซื่อสัตย์ สุจริต มีความตั้งใจเรียนรู้ ไม่จำเป็นต้องมีประสบการณ์มาก เพราะเราเชื่อมั่นว่าคุณภาพของหัวหน้างานสามารถสอนงานให้กับน้อง ๆ ของพวกเขาได้”

อันเป็นคำตอบของ “เพียงจิตศรีประสาธน์” ผู้ที่เชื่อว่า…คน SPBT จะต้องพัฒนาตนเองอย่างไร้ขีดจำกัด

ไม่พลาดข่าวสำคัญ เจาะลึกทุกประเด็น
เพิ่มเราเป็นเพื่อนทาง @prachachat

ติดตามข่าวธุรกิจ