คอลัมน์ CSR Talk พิพัฒน์ ยอดพฤติการ
เมื่อกลางสัปดาห์ที่ผ่านมา (24 ก.พ.) สถาบันไทยพัฒน์ประมวลทิศทางความรับผิดชอบต่อสังคมและการพัฒนาความยั่งยืนของกิจการประจำปี 2564 ภายใต้รายงานที่มีชื่อว่า “6 ทิศทาง CSR ปี 2564 : Building Resilient Enterprise” เพื่อเป็นข้อมูลสำหรับหน่วยงานและองค์กรธุรกิจในการใช้ประกอบการวางแนวทางการดำเนินงานด้านความยั่งยืน ทั้งยังใช้เป็นข้อมูลนำเข้าสำหรับการวางกลยุทธ์เพื่อปรับตัวสู่ภาวะปกติใหม่ (new normal) หลังผลกระทบจากสถานการณ์โควิด-19
แม้ปรากฏการณ์โควิดจะเป็นภัยคุกคามต่อการทำธุรกิจ แต่ในอีกด้านหนึ่งก็ได้สร้างช่องทางใหม่แก่ธุรกิจในหลายสาขา การปรับรูปแบบการทำธุรกิจให้รองรับกับพฤติกรรมของลูกค้าและผู้บริโภคที่เปลี่ยนแปลงจากปรากฏการณ์โควิด จึงเป็นทั้งโอกาสและความท้าทายต่อการขับเคลื่อนธุรกิจในวิถีปกติใหม่ โดย 6 ทิศทางสำคัญที่คาดว่าจะเกิดขึ้น ได้แก่
- ลูกแม่ค้าขายผัก-พ่อขับแท็กซี่ สู่เก้าอี้ “ปลัดพลังงาน” บทพิสูจน์ชีวิต “ดร.ประเสริฐ สินสุขประเสริฐ”
- NETA X ขาย มิ.ย.นี้ ราคาไม่เกิน 1 ล้านบาท หลัง MOU สรรพสามิต
- KBANK ปรับโครงสร้างใหญ่ ลดจำนวนบอร์ด ตั้ง 4 เอ็มดีเป็น “ผู้จัดการใหญ่” มีผล 1 พ.ค.67
1.Culture of Health – การเสริมสร้างภูมิคุ้มกันองค์กรด้วยวัฒนธรรมสุขภาพ (culture of health) พร้อมผันธุรกิจสู่วิถีปกติใหม่ กิจการจำเป็นต้องปรับตัวหลังสถานการณ์โควิดเพื่อรักษาการดำเนินงานทางธุรกิจให้สืบเนื่องเป็นปกติ มีการพิจารณาเสริมสร้างภูมิคุ้มกันองค์กรด้วยวัฒนธรรมสุขภาพ ที่เสมือนเป็นการฉีดวัคซีนองค์กรให้สามารถต้านทานกับการระบาดที่อาจเกิดขึ้นอีกในอนาคต และพร้อมผันธุรกิจเข้าสู่วิถีปกติใหม่ด้วยสุขภาวะองค์กรที่แข็งแรงกว่าเดิม
2.Near Sourcing – การสรรหาวัตถุดิบใกล้สถานที่ตั้ง (near sourcing) เพื่อสำรองในภาวะชะงักงันของสายอุปทานกิจการจำเป็นต้องวางแผนพิจารณาสรรหาวัตถุดิบใกล้สถานที่ตั้ง เพื่อสำรองในกรณีที่ภาวะชะงักงันของสายอุปทานยังไม่หมดไปด้วยการทำ near sourcing เพื่อบรรเทาปัญหาเรื่องโลจิสติกส์ที่ส่งผลกระทบต่อความยั่งยืนในสายอุปทาน
near sourcing เป็นการว่าจ้างบุคคลหรือหน่วยงานภายนอก ซึ่งอยู่ใกล้กับองค์กรหรือแหล่งจำหน่ายทำงานให้ เช่น การผลิตชิ้นส่วนหรือวัตถุดิบโดยผู้ส่งมอบที่อยู่ในประเทศ ด้วยเหตุผลบางอย่าง เช่น การเกิด supply chain disruption จากสถานการณ์โควิดที่ ไม่สามารถนำเข้าชิ้นส่วนหรือวัตถุดิบจากนอกประเทศมาผลิตสินค้าได้
3.Social Distance Market – การเข้าถึงตลาดในช่องทางใหม่ที่เกิดจากการเว้นระยะห่างทางสังคม (social distance market) ผู้ประกอบการทั้งที่ได้รับและไม่ได้รับผลกระทบจากสถานการณ์โควิด จำต้องปรับตัวเพื่อสร้างโอกาสการเข้าถึงตลาดในช่องทางใหม่ที่เกิดจากการเว้นระยะห่างทางสังคม (social distance market) เนื่องจากการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของผู้บริโภคที่ใช้ช่องทางออนไลน์เป็นทางเลือกในช่วงสถานการณ์โควิดระบาดจะหวนกลับมาใช้ช่องทางหน้าร้านน้อยลง หรือไม่หันกลับมาใช้ช่องทางหน้าร้านในแบบเดิมอีกต่อไปแม้สภาวการณ์จะกลับเป็นปกติแล้วก็ตาม
4.Competition Mix – การรับมือคู่แข่งขันรายใหม่ที่เป็นผลิตผลจากส่วนประสมการแข่งขันข้ามสนาม (cross-competition) กิจการที่อยู่ในธุรกิจซึ่งได้รับโอกาสจากสถานการณ์โควิด จำต้องตื่นตัวและเตรียมพร้อมรับมือคู่แข่งขันรายใหม่ที่เป็นผลิตผลจากส่วนประสมการแข่งขัน (competition mix) แสวงหาพันธมิตรร่วมดำเนินการที่สามารถเพิ่มแต้มต่อในการแข่งขัน รวมทั้งเสริมสร้างระบบนิเวศทางธุรกิจเพื่อรักษาฐานตลาด ตลอดจนการวางแผนและบริหารสายอุปทานให้มีความยืดหยุ่นสูง รองรับการแข่งขันข้ามสายที่อาจเกิดขึ้นในอนาคต
competition mix ประกอบด้วย
1) การแข่งขันข้ามสาขา (cross-sector) คือการที่ผู้เล่นรายเดิมในสาขาถูกผู้เล่นรายใหม่นอกสาขาเข้ามาแข่งทำธุรกิจในประเภทเดียวกัน
2) การแข่งขันข้ามเทคโนโลยี (cross-technology) คือการที่คู่แข่งขันในธุรกิจเดียวกันใช้เทคโนโลยีใหม่หรือแตกต่างจากเดิม และก่อให้เกิดความได้เปรียบทางการแข่งขันอย่างมีนัยสำคัญ
3) การแข่งขันข้ามกฎกติกา (cross-disciplinary) คือการที่ผู้เล่นรายเดิมหรือรายใหม่ลงสนามแข่งขันโดยใช้วิธีควบรวมหรือเข้าครอบงำกิจการของคู่แข่งหรือคู่ค้าในฝั่งต้นน้ำหรือปลายน้ำที่ส่งผลต่อห่วงโซ่ธุรกิจ
4) การแข่งขันข้ามสายพันธุ์ (crossbreed) คือการที่ธุรกิจปัจจุบันถูกแทนที่ด้วยธุรกิจที่ใช้ระบบอัตโนมัติ หุ่นยนต์ หรือเทคโนโลยีปัญญาประดิษฐ์ (AI) และทำให้การแข่งขันแบบเดิมหมดความหมาย
5.Digital Nature – การปรับองค์กรให้มีความเป็นดิจิทัลธรรมชาติ (digital nature) รองรับธุรกรรมที่มีเทคโนโลยีดิจิทัลเป็นฐาน ทุกธุรกิจที่สามารถรอดพ้นจากวิกฤตการณ์โควิดจำต้องดำเนินการปรับองค์กรเพื่อให้มีความเป็นดิจิทัลธรรมชาติ (digital nature) สามารถรองรับธุรกรรมที่มีเทคโนโลยีดิจิทัลเป็นฐาน รวมถึงเพิ่มเติมขีดสมรรถภาพในการดูแลลูกค้าผ่านช่องทางดิจิทัล ตลอดจนการพัฒนาพนักงานให้มีทักษะและความรู้ด้านดิจิทัลให้สามารถทำงานในสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนไปได้อย่างราบรื่น
6.Regenerative Business – การเปลี่ยนผ่านจากธุรกิจรอนโลก (degenerative business) สู่ธุรกิจเกื้อโลก (regenerative business) กิจการที่มีการพัฒนาเพื่อมุ่งสู่ความยั่งยืนอย่างเข้มข้น จะผันองค์กรให้มีการดำเนินธุรกิจที่เกื้อกูลโลก (regenerative business) โดยจะทยอยประกาศเป้าหมายการปลดปล่อยก๊าซคาร์บอนไดออกไซด์เป็นลบ (carbon negative) หรือแนวทางของกิจการในการเสริมสร้างให้มีสภาพภูมิอากาศเป็นบวก (climate positive)
regenerative business เป็นแนวทางการดำเนินธุรกิจที่ช่วยเพิ่มขีดความสามารถรองรับเชิงนิเวศของโลก (world biocapacity) ในการฟื้นฟูหรือสร้างทรัพยากรธรรมชาติขึ้นใหม่ ภายใต้แนวคิด carbon negative หรือทำให้การปลดปล่อยก๊าซคาร์บอนไดออกไซด์เป็นลบ (ไม่มีการซื้อชดเชย)
หมายเหตุ – หน่วยงานหรือองค์กรธุรกิจที่สนใจข้อมูลแต่ละทิศทางในรายละเอียด สามารถดาวน์โหลดรายงาน “6 ทิศทาง CSR ปี 2564 : Building Resilient Enterprise” ฉบับเต็มได้ที่เว็บไซต์ thaipat.org ตั้งแต่บัดนี้เป็นต้นไป
