ยุคที่การไฟฟ้าฝ่ายผลิตแห่งประเทศไทย (กฟผ.) เหลือสัดส่วนการผลิตไฟฟ้ารองรับความต้องการใช้ไฟฟ้าเพียง 30-35% จากเดิมที่ไม่น้อยกว่า 50% ระดับนโยบายเปิดทางให้ภาคเอกชนเข้ามาผลิตไฟฟ้ามากขึ้น เพื่อให้ธุรกิจไฟฟ้าแข่งขันมากขึ้น เพราะประโยชน์ที่ได้รับคือประชาชนได้ใช้ไฟฟ้าในราคาที่เหมาะสม
อีกทั้งยังมีปัจจัยอื่น ๆ เช่น เศรษฐกิจที่ชะลอตัว และการพัฒนาของเทคโนโลยีอย่างก้าวกระโดด (disruption) รวมถึงการระบาดของโควิด-19 ในช่วงปี 2563 จนถึงปัจจุบัน ทำให้บริบทของ กฟผ.เปลี่ยนไปอย่างมาก
- ลูกแม่ค้าขายผัก-พ่อขับแท็กซี่ สู่เก้าอี้ “ปลัดพลังงาน” บทพิสูจน์ชีวิต “ดร.ประเสริฐ สินสุขประเสริฐ”
- KBANK ปรับโครงสร้างใหญ่ ลดจำนวนบอร์ด ตั้ง 4 เอ็มดีเป็น “ผู้จัดการใหญ่” มีผล 1 พ.ค.67
- NETA X ขายมิ.ย.นี้ ราคาไม่เกิน 1 ล้านบาท หลัง MOU สรรพสามิต
“ประชาชาติธุรกิจ” สัมภาษณ์พิเศษ “บุญญนิตย์ วงศ์รักมิตร” ผู้ว่าการการไฟฟ้าฝ่ายผลิตแห่งประเทศไทย คนที่ 15 ถึงเรื่องการขับเคลื่อนองค์กรท่ามกลางวิกฤตของ กฟผ. โดยเฉพาะโจทย์สำคัญที่ว่า “องค์กรต้องเปลี่ยนด้วยคน”
คนล้น กฟผ. 2.7 หมื่นคน
กฟผ.เริ่มเดินนโยบายการจัดการด้านบุคลากรที่มีถึง 27,000 คน ซึ่งถูกมองว่าเป็นรัฐวิสาหกิจที่มีพนักงานมากเกินความจำเป็น จึงเริ่มดำเนินการ “เกษียณหลักพัน รับ พนง.แค่หลักร้อย” ในช่วงที่ผ่านมา จนปัจจุบันเหลือพนักงานราว 17,000 คน “บุญญนิตย์” เริ่มไล่เรียงถึงที่มาของพนักงานสะสมกว่า 27,000 คน ว่า ขอย้อนหลังกลับไปช่วง 10-15 ปีที่ผ่านมา กฟผ.ทำหน้าที่เป็นผู้ดูแลความมั่นคงทางไฟฟ้าเพียงหน่วยงานเดียวเป็นหลัก ในแต่ละปีจะต้องมีการพัฒนาโรงไฟฟ้าใหม่เข้าระบบเพื่อรองรับความต้องการใช้ที่เพิ่มขึ้นไม่ต่ำกว่า 4% ต่อปี
จึงต้องมีการเตรียมคนรองรับอนาคต หลังจากนั้น ภาพพลังงานของประเทศก็เปลี่ยนมาใช้พลังงานแสงอาทิตย์มากขึ้น ทั้งยังเปิดให้มีการประมูลโรงไฟฟ้าใหม่จากผู้ผลิตไฟฟ้ารายใหญ่ หรือ IPP เพิ่มขึ้น และโรงไฟฟ้าใหม่ไม่สามารถพัฒนาขึ้นมาได้ตามแผน จึงส่งผลให้ กฟผ.มีจำนวน “พนักงานสะสม” เพิ่มขึ้น
“คนเข้ามาทำงานแล้วจะเอาออกก็ไม่ได้ เนื่องจาก กฟผ.เป็นรัฐวิสาหกิจ หากเป็นเอกชน เมื่อฝ่ายบริหารมีนโยบายลดคนก็สามารถดำเนินการได้ทันที พนักงานเหล่านั้นเข้ามาตอนอายุ 23 ปี และอยู่จนอายุ 60 ปี แต่นโยบายระหว่างนั้นมันเปลี่ยน สัดส่วนของ IPP ที่เพิ่มขึ้น ทั้งยังมีการดึงคนของ กฟผ.เข้าไปทำงานด้วย แต่ไม่มาก จึงทำให้ กฟผ.มีพนักงานจำนวนมาก”
รีไซซ์องค์กรเหลือคน 1.5 หมื่น
“บุญญนิตย์” เล่าต่ออีกว่า ในช่วง 10 ปีต่อจากนี้ได้วางเป้าหมายที่จะลดพนักงานเหลือไม่เกิน 15,000 คน ด้วยวิธีเกษียณอายุเป็นหลัก เพื่อไม่ให้เกิดภาวะ “ขาดช่วง” ของพนักงานในอนาคต ท่ามกลางการปรับตัวของ กฟผ.สู่การเป็นองค์กรใหม่ มีธุรกิจอื่น ๆ มาเพิ่มเติม แต่ยังเกี่ยวเนื่องกับไฟฟ้าเป็นหลัก
สิ่งที่ทำให้มั่นใจว่าองค์กรที่มีพนักงานราว 15,000 คน จะสามารถขับเคลื่อนต่อไปได้นั้น จากเหตุการณ์ในช่วงการระบาดของโควิด-19 พนักงานทำให้เห็นว่าไม่ว่าจะอยู่ที่ไหน ก็ยังสามารถทำงานได้ ขณะเดียวกัน ผมมองว่าการเพิ่มทักษะการทำงานทั้งในงานเดิมที่พนักงานทำอยู่แล้ว จะต้องเพิ่มทักษะที่สอดคล้องกับธุรกิจใหม่ของ กฟผ.ในอนาคตด้วย ถือว่าเป็นเรื่องไม่ยาก เพราะคน กฟผ.ล้วนผ่านงานยากมาแล้วทั้งสิ้น
เมื่อถามถึงการใช้วิธีเกษียณก่อนกำหนดนั้น ผู้ว่าการ กฟผ.ระบุว่า กฟผ.เคยทำมาแล้วนานมาก และพบว่าต้องใช้เงินจำนวนมาก แต่ในสถานการณ์ปัจจุบันถือว่ายังไม่จำเป็น อีกทั้งคนที่จะออกก่อนกำหนดส่วนใหญ่เป็นคนเก่งและคนดี เขาสามารถมีเงินก้อนเพื่อไปลงทุนทำธุรกิจ แต่ กฟผ.ต้องการคนเหล่านี้อยู่
ลดความต่างของคน 2 Gen
จากหลายปัจจัยที่เข้ามากระทบองค์กร ไม่ว่าจะเป็นการพัฒนาเทคโนโลยี การปรับเปลี่ยนนโยบายจากภาครัฐ รวมถึงโซเชียลเน็ตเวิร์ก และการแอนตี้เรื่องปล่อยคาร์บอนนั้น “บุญญนิตย์” กล่าวว่า ได้ส่งผลให้องค์กรไม่เหมือนเดิมอีกต่อไป โดยเฉพาะในแง่ของธุรกิจที่กราฟตก หลังจากนั้นทุกอย่างทรงตัว และ กฟผ.เริ่มมาเขย่าองค์กรหลังจากที่กำลังการผลิตลดลงอย่างมาก และที่สำคัญคือ “ไม่มีสิ่งใหม่” เกิดขึ้นกับองค์กรเลย
แม้ว่าพนักงาน กฟผ.จะถูกหล่อหลอมมาจากการอาบเหงื่อต่างน้ำ ทำงานกันอย่างเต็มที่ แต่ในปัจจุบันพนักงานยุคนั้นเริ่มมีอายุมากขึ้น ตามมาด้วยความเฉื่อย และคิดถึงแต่ตัวเองมากขึ้น ขณะเดียวกันก็มีคนรุ่นใหม่เข้ามาทำงานใน กฟผ.มากขึ้น ทำให้พบว่าคนยุคบุกเบิกของ กฟผ.และคนรุ่นใหม่มีความแตกต่างกันอย่างสิ้นเชิง
จากความต่างที่ว่า ทำให้ “บุญญนิตย์” ต้องการลดความต่างเหล่านั้น โดยเริ่มที่ตัวเองก่อน เขาระบุว่าต้องล้างส่วนที่ถูกฝังมาตั้งแต่อดีตที่ว่า กฟผ.มีความยิ่งใหญ่ ดูแลด้านไฟฟ้าให้กับทั้งประเทศ อีกทั้งยังได้นำ กฟผ.ไปเปรียบเทียบกับบริษัท ปตท. จำกัด (มหาชน) ทั้งที่ 2 องค์กรมีความแตกต่างกันอย่างมาก ไม่ว่าจะเป็นเชิงธุรกิจ โอกาส และเส้นทางการต่อสู้ทางธุรกิจที่แตกต่างกัน
ฉะนั้น สิ่งที่ควรทำเป็นอันดับแรกคือเปลี่ยน mindset ใหม่ให้คน กฟผ. ให้เป็นคนอ่อนน้อมถ่อมตน ไม่ว่าอนาคตของ กฟผ.จะเป็นอย่างไร สิ่งเหล่านี้ก็ไม่ใช่ของคน กฟผ. แต่ กฟผ.เป็นของคนทั้งประเทศ
“โจทย์ของผมคือทำอย่างไรเพื่อให้คน กฟผ.ทำทุกอย่างเพื่อองค์กร และองค์กรก็ทำประโยชน์เพื่อประชาชน ต้องมองสิ่งที่ใหญ่กว่าตัวเอง อย่าคิดเพียงว่าจะได้ค่าตอบแทนเท่าไหร่ ซึ่งที่ผ่านมาเป็นแบบนั้น เสมือนคนของ กฟผ.อยู่ในสภาวะ ‘กบต้ม’ ตอนแรกก็อยู่สบาย พอน้ำเริ่มร้อนผิวหนังก็พองซะแล้ว หากคน กฟผ.ไม่ปรับตัว กฟผ.จะเป็นเพียงองค์กรในตำนาน พูดง่าย ๆ คืออยู่ในเซฟโซนกันมานาน มีความตายใจ อยู่สบาย ย่ามใจ และสุดท้ายองค์กรที่เป็นแบบนี้ก็ค่อย ๆ หายไป”
“และระดับผู้บริหารต้องฟังลูกน้อง ฟังคนรุ่นใหม่ แต่ทุกวันนี้ไม่ฟัง ส่งผลให้ new business ไม่เกิด โบราณเหมือนไดโนเสาร์ ในเมื่อเราอยู่มานาน และเขาให้มาบริหารองค์กร ถ้ายึดว่าเราเก่ง สุดท้ายก็ไปไม่ได้ เมื่อมีคนมาถามผมว่ามีไอเดียใหม่ ๆ หรือไม่ ให้ตอบตอนนี้ก็คือไม่มี ที่สำคัญพวกคุณที่ต้องบอกไอเดียใหม่ ๆ กับผม ผมมีหน้าที่สนับสนุนไอเดียที่่ดีเหล่านั้น”
สร้างค่านิยมใหม่
เมื่อเร็ว ๆ นี้ กฟผ.ได้จัดสัมมนาระดับผู้บริหารกว่า 120 คน เพื่อช่วยกันตกผลึกทางความคิด เพื่อให้เกิด “ค่านิยมใหม่” ขององค์กร โดยยึดหลักคำว่า SPEED และเพิ่มองค์ประกอบของความทันสมัยเข้าไป พร้อมทั้งใน 120 คนนี้ จะต้องถ่ายทอดลงลึกต่อไปจนถึงพนักงานในระดับอื่น ๆ
ขณะนี้ กฟผ.เริ่มละลายพฤติกรรมด้วยคำว่า speed ในพนักงานระดับ 10 ขึ้นไป พนักงานต้องไปดูว่าพฤติกรรมอะไรที่สอดคล้องกับคำว่า speed บ้าง
อันดับแรกคือ synergy การร่วมกันทำงาน และไม่เห็นประโยชน์เฉพาะหน่วยงานของตัวเองเท่านั้น
ถัดมาคือ P คือ proactive สิ่งที่คาดการณ์ได้ต้องทำก่อน ไม่ต้องรอสั่งการ
ตามมาด้วย E คือ empathy การเห็นอกเห็นใจคนอื่น
รวมถึง E คือ entrepreneurship ต้องรู้สึกมีความเป็นเจ้าขององค์กร และงานที่ตัวเองทำ
และสุดท้าย D คือ digitalization การเปลี่ยนแปลงการทำงาน นำนวัตกรรมเข้ามาใช้กับการทำงาน และค่านิยมนี้ยังสอดคล้องกับนโยบาย “EGAT FOR ALL” ที่ต้องการให้องค์กรเปลี่ยนด้วยคน
ผู้ว่าการตำแหน่งที่หายากขึ้น
“บุญญนิตย์” ระบุเพิ่มเติมอีกว่า ในฝ่ายบริหารระดับ “รองผู้ว่าการ” ก่อนหน้านี้เคยมีตำแหน่งรองผู้ว่าการถึง 11 คน แต่ปัจจุบันดำเนินการยุบรวมใน 3 สายงาน คือ สายงานกฎหมาย ที่ยุบรวมไปอยู่กับฝ่ายพัฒนาระบบส่ง, สายงานด้านพลังงานหมุนเวียน รวมกับสายงานพัฒนาโรงไฟฟ้า การเหลือเพียง 8 รองผู้ว่าการนั้นถือว่าอยู่ในระดับที่เหมาะสม และไม่จำเป็นต้องยุุบรวมเพิ่มอีก
“เนื่องจากหากน้อยลงกว่านี้ จะสรรหาตำแหน่งผู้ว่าการได้ยากขึ้น ซึ่งก่อนหน้านี้ก็ยากมาทุกปี เพราะตำแหน่งผู้ว่าการมีเงื่อนไขกำหนดว่า ต้องเหลืออายุงานไม่น้อยกว่า 2 ปี แต่กว่าที่จะได้ขึ้นตำแหน่งดังกล่าวถือว่าอายุเยอะมากแล้ว จะต้องปรับการวางทายาทการบริหาร (successor) ให้เร็วขึ้น หากไม่ทำจะเกิดภาวะ ‘เกษียณพร้อมกันจนหมด’ กฟผ.มีระบบวางทายาทตั้งแต่ระดับหัวหน้ากอง ผู้จัดการฝ่ายที่ดูแล้วมีศักยภาพ คนเหล่านี้จะได้รับการดูแลเป็นพิเศษ บ่มเพาะให้เก่งงาน อบรม และสร้างความพร้อมให้กับทายาทในทุก ๆ ด้านอีกด้วย”
ผู้ว่าการ กฟผ.กล่าวทิ้งท้ายว่าในอดีต กฟผ.เคยยึดหลักเรื่องอาวุโสต้องมาก่อน แต่ช่วงหลังต้องมองข้ามไปบ้าง ตามสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงไป แต่สิ่งที่จะต้องเตรียมความพร้อมเพิ่มเติมอีกคือ ในปี 2566 นี้ จะมีระดับผู้บริหารเกษียณอายุจำนวนมาก ฉะนั้น การบริหารคนให้พร้อมรองรับ จึงเป็นภารกิจสำคัญของ “บุญญนิตย์” ที่ต้องพิสูจน์ฝีมือพอ ๆ กับการหาธุรกิจใหม่ที่จะเป็น growth ให้กับ กฟผ.ในอนาคตด้วยเช่นกัน
