สัมภาษณ์พิเศษ
จากพนักงานธรรมดา ๆ “สมชัย เลิศสุทธิวงค์” ใช้เวลา 30 ปี ก้าวขึ้นมาเป็น “ซีอีโอ” บริษัทมือถือมือวางอันดับหนึ่งของไทย “เอไอเอส” เมื่อปี 2557 กระทั่งปัจจุบันเป็นเวลากว่า 7 ปีแล้ว และในปี 2565 จะครบวาระเกษียณอายุ
ต้องยอมรับว่า “เอไอเอส” ในยุคของ “สมชัย” มีความเปลี่ยนแปลงอย่างมากในหลายแง่มุม ทั้งจากปัจจัยภายนอกที่เกี่ยวกับธุรกิจ และการแข่งขัน ท่ามกลางกระแสเทคโนโลยีดิสรัปชั่น วิกฤตโควิด-19 รวมไปถึงการเปลี่ยนแปลงผู้ถือหุ้น
- ลูกแม่ค้าขายผัก-พ่อขับแท็กซี่ สู่เก้าอี้ “ปลัดพลังงาน” บทพิสูจน์ชีวิต “ดร.ประเสริฐ สินสุขประเสริฐ”
- NETA X ขาย มิ.ย.นี้ ราคาไม่เกิน 1 ล้านบาท หลัง MOU สรรพสามิต
- KBANK ปรับโครงสร้างใหญ่ ลดจำนวนบอร์ด ตั้ง 4 เอ็มดีเป็น “ผู้จัดการใหญ่” มีผล 1 พ.ค.67
การกำหนดวิสัยทัศน์ และเป้าหมายในฐานะ “ผู้นำ” องค์กร ซึ่งตั้งแต่วันแรกที่รับตำแหน่ง เขาก็ประกาศทันทีว่า “เอไอเอส” จะไม่หยุดอยู่แค่การเป็นผู้ให้บริการมือถือ แต่จะขยับไปยัง “ดิจิทัลไลฟ์ เซอร์วิส โพรไวเดอร์” อันนำไปสู่การขยับขยายการลงทุนในธุรกิจใหม่ เช่น อินเทอร์เน็ตบรอดแบนด์ และการเดินหน้าแสวงหาความร่วมกับพันธมิตรหลากหลายวงการในหลายระดับ ควบคู่ไปกับการลงทุนพัฒนาโครงข่ายบริการโทรศัพท์มือถือ
ปลายปีที่แล้วยังขยับไปอีกขั้น ด้วยการประกาศขับเคลื่อนผลักดันองค์กรไปสู่ Cognitive Telco
อะไรอยู่เบื้องหลังแนวคิดนั้น มุมมองต่อการแข่งขัน และบริบทธุรกิจที่จะเปลี่ยนไป หลัง “ทรู และดีแทค” รวมกันเป็นหนึ่ง และวิกฤตโควิด-19
“ประชาชาติธุรกิจ” มีโอกาสสัมภาษณ์พิเศษซีอีโอ “เอไอเอส” ดังนี้
Q : บทเรียนช่วงโควิดใน 2 ปีที่ผ่านมา
ไม่ใช่เฉพาะเอไอเอส แต่ทุกธุรกิจได้รับผลกระทบ 2 ปีที่ผ่านมา เชื่อว่าทุกธุรกิจจะได้ 2 ประการ คือ
1.ดิจิทัลไลฟ์เซชั่นเกิดได้เร็วขึ้น ในมุมของผู้บริโภคที่มีอะแด็ปดิจิทัลเทคโนโลยีได้ สั่งซื้อของออนไลน์ ใช้โมบายแบงกิ้ง หรือซื้อของในออมนิแชนเนลของเอไอเอส ก็ทำได้เยอะขึ้น เร็วขึ้น
ในส่วนขององค์กรทุกคนต้องทำงานที่บ้าน 8 เดือน การใช้ไมโครซอฟท์ทีมกลายเป็นเรื่องปกติ เชื่อว่าจะเป็นบรรทัดฐานใหม่ในการทำงาน และการทำธุรกิจในอนาคต
2.เกิดสิ่งที่เราไม่คิดว่าจะทำได้ แล้วทำได้ อย่างภายในเอไอเอสเคยประกาศ เวิร์กกิ้งสเปซ-โนรูม โพลิซี ผู้บริหารไม่ต้องมีห้อง พนักงานไม่ต้องมีเก้าอี้ หลายคนเชื่อว่าเป็นไปไม่ได้ การทำงานที่ดีต้องมีโต๊ะส่วนตัว แต่พอโควิดเกิด ไม่ต้องเข้าออฟฟิศเลยก็ทำงานได้ อีกสิ่ง เช่น ผมเคยคุยกับเอชอาร์อยากให้ทำงานสัปดาห์ละ 4 วันที่ออฟฟิศ อีก 1 วันทำจากที่ไหนก็ได้ เขาบอกเป็นไปไม่ได้ พอเกิดโควิดเป็นออโตเมติก นโยบายใหม่ที่จะออกมา
60 : 40 ให้มาทำงานที่ออฟฟิศ 3 วัน อีก 2 วัน ทำที่ไหนก็ได้
โควิดช่วยให้สิ่งที่เราคิด และทำเร็ว และแรงขึ้น เราต้องปรับตัวเร็วขึ้น และแรงขึ้นถึงจะอยู่รอดได้
Q : ไม่มีผลเสีย
เศรษฐกิจโดยรวมเสีย เอไอเอสมีการใช้เพิ่มขึ้น 20-30% หมายถึงการลงทุนเพิ่มขึ้น ต้องลง capacity เพิ่มรายได้เพิ่มขึ้นไม่ทันกับต้นทุน เพราะเศรษฐกิจโดยรวมไม่ดี เราจะเก็บผู้บริโภคก็ไม่ได้ จึงไม่ใช่แค่เรื่องการแข่งขันอย่างเดียว
ตอนนี้จะถูกหรือแพง ไม่ใช่แค่การแข่งขัน ต้องดูเงินในกระเป๋าของผู้บริโภคด้วย เศรษฐกิจแย่ ประชาชนฐานรากลำบาก ธุรกิจบางเซ็กเตอร์ลำบาก เราอยู่ในอีโคซิสเต็มย่อมส่งผลกระทบต่อธุรกิจของเราด้วย
Q : ก็ต้องประคองตัวกันไป
ในเชิงธุรกิจจะแค่ประคองตัวไม่ได้ เอไอเอสไม่ได้ลดการลงทุนเลย ปีที่แล้วก็ลงทุนเยอะ แม้รายได้จะไม่สูง เพื่อให้ capacity เพียงพอต่อการใช้งาน และเป็นพื้นฐานในการช่วยธุรกิจอื่น ๆ ไม่ว่าจะเป็นเรื่องการวางรากฐานของ 5G แม้วันนี้รายได้ 5G จะยังไม่ออก แต่เราเชื่อว่าจะเป็น foundation ในการทำให้เกิดสิ่งใหม่ ๆ ในอนาคตขึ้นมาได้
ทุกปี เอไอเอสลงทุน 30,000-40,000 ล้านบาท ปีนี้ก็ไม่น้อยกว่า แต่สัดส่วนการลงทุนจะต่างกัน ปลายปีก่อน ผมบอกว่าเราอยากเทิร์นตนเองจากดิจิทัลไลฟ์เซอร์วิสโพรไวเดอร์ ไปเป็น Cognitive Telco ดังนั้นปีนี้จะลงทุนเพิ่มเติม เช่น ฟิกซ์บรอดแบนด์, อินเทลลิเจนซ์เน็ตเวิร์ก และไอทีแพลตฟอร์ม
Q : การขยับไปสู่ Cognitive Telco
มาจากปัจจัย 2 อย่าง 1.โควิดทำให้ดิจิทัลไลฟ์เซชั่นเร็วขึ้น foundation ยังเป็นดิจิทัลไลฟ์เซอร์วิส โพรไวเดอร์ ที่อยากนำสินค้าบริการ ไม่ใช่แค่การติดต่อสื่อสารไปให้ลูกค้า อยากมีดิจิทัลแพลตฟอร์มไปให้ลูกค้าใช้ พอทุกอย่างเปลี่ยนเร็ว ไม่ใช่เอไอเอสเท่านั้นที่ปรับตัว องค์กรอื่น ๆ ก็ปรับตัว
7-8 ปีก่อน เราเป็นผู้นำเรื่องพวกนี้ แต่วันนี้เซ็กเตอร์อย่างแบงกิ้งก็ไปได้เร็ว เอสซีบี เคแบงก์ ลงมาทำดิจิทัลแพลตฟอร์ม จะเป็นเทคคอมปะนีกันหมด เราจึงไม่ได้แข่งกับคู่แข่งของเรา คือ ทรู และดีแทคเท่านั้น ยังมีผู้เล่นรายใหม่ ๆ เพิ่มขึ้นอีกมาก 2.เกิดการเมิร์จกันของทรูกับดีแทค จากเดิมเบอร์ 1 อย่างเราแข็งแรงมาก ๆ เขาเป็นเบอร์ 2 และเบอร์ 3 อยู่ พอเขาเมิร์จกันขึ้นมา เขาอาจเป็นเบอร์ 1 ในแง่ฐานสมาชิกแทนเราก็ได้ถ้าเมิร์จกันสำเร็จ
ผมไม่ได้สนใจการเมิร์จของเขาว่าจะสำเร็จหรือไม่สำเร็จ แต่มีองค์ประกอบของปัจจัยภายนอกทั้งเซ็กเตอร์ของดิจิทัลดิสรัปชั่นที่เข้ามาดิสรัปต์เรา บวกกับคู่แข่งจะแข็งแรงขึ้น เราต้องฉีกตัวเองให้แตกต่าง
คือทำอย่างไรให้ลูกค้าสัมผัสสินค้า และบริการได้แตกต่างจากคู่แข่ง และผู้เล่นรายอื่น ๆ Cognitive Telco คือคำตอบ เพื่อตอบโจทย์ความต้องการของลูกค้าได้ดีขึ้น
Q : การร่วมทุนกับเอสซีบี
“เอไอเอสซีบี” จะทำดิจิทัลเลนดิ้ง (สินเชื่อดิจิทัล) เป็นหลัก โดยใช้ฐานข้อมูลเรา และฐานข้อมูลของแบงก์ มาหาจุดขายของเรา และของเขา สร้างโครงสร้างการทำงานร่วมกัน
การร่วมทุน คือการเอื้อมมือไปทำร่วมกับเขา อาจสำเร็จ ไม่สำเร็จก็แล้วแต่ แต่เราจะเข้าไปอินทิเกรดมากขึ้น เป็นส่วนหนึ่งที่ทำให้ เร็ว และแรงขึ้น
Q : การแข่งขันที่จะเปลี่ยนไป
เดิมแข่งกัน 3 ราย วันนี้รวมกันจะสำเร็จหรือไม่ก็เป็นปัจจัยเดียว ถ้ารวมสำเร็จจะแข็งแรงมากขึ้น แต่ในบริบทตอนนี้ไม่ใช่มีแค่การแข่งขัน วันนี้เราแข่งขันกับบริบทอื่น เช่น ดิจิทัลเซอร์วิส ที่ฝันไว้เกิดแล้วนะ แต่ OTT เอารายได้ตรงนี้ไปหมด สิ่งที่เราทำมาจึงไม่ได้แข่งกับเขาอย่างเดียว แต่แข่งกับการแข่งขันรวมทั้งหมดด้วย
Q : ต่างจากในอดีตที่มี 2 ราย เอไอเอส ดีแทค
ต่างกันเยอะ บริบทแตกต่างสิ้นเชิง สมัยก่อนผมกับดีแทคแข่งขัน 2 ราย ตอนนั้นเป็นขั้นแรกของอุตสาหกรรมโมบาย สินค้า บริการ ลูกค้า ต้องการซื้อ เบอร์ยังเยอะ เป็นตลาดเกิดใหม่ที่คนอยากได้ ไม่ต้องทำโปรโมชั่นอะไร คนก็อยากใช้ ขอให้ราคาจับต้องได้พอ
ตลาดในบริบทตอนนั้นแม้มี 2 ราย การแข่งขันก็ไม่รุนแรง เพราะดีมานด์มากกว่าซัพพลาย เป็นการแข่งขันแค่ออฟเฟอริ่งเท่านั้นเอง ตลาดยังสดใส แต่วันนี้ต่างกัน แม้จะมีสองราย แต่ตลาดเต็มหมดแล้ว คน 100 คนมี 120 เบอร์ การแข่งขันจึงต้องแย่งลูกค้ากัน และไม่ใช่ผม และคู่แข่งที่เมิร์จกันเท่านั้น ยังมีผู้เล่นรายอื่น ๆ เช่น อีคอมเมิร์ซ ไลน์ ก็ทำได้
Q : การแข่งขันจะน้อยลง
แยกเป็น 2 ช่วง ช่วงแรกการแข่งขันจะรุนแรงมากขึ้น เพราะต่างฝ่ายต่างอยากรักษาลูกค้าไว้ แต่ในระยะยาวเมื่อลูกชุลมุนจบไปแล้ว จะแข่งกันอย่างไร
สำหรับเรายังต้องการเป็นผู้นำ ที่ผ่านมาเราชนะในพาราไดจ์มเดิม แต่วันนี้กำลังจะเกิดพาราไดจ์มใหม่ ฉะนั้นเราต้องปรับตัวเร็ว และแรงขึ้น
Q : อยากฝากอะไรถึง กสทช.ชุดใหม่
กสทช.เป็นองค์กรอิสระ ซึ่งประชาชนมีความคาดหวังมาก หน้าที่ คือ balance 3 อย่าง คือระหว่างภาครัฐบาล ผู้ประกอบการ และผู้บริโภคให้เหมาะสม และสมดุล อย่าค่อนไปทางข้างใดข้างหนึ่ง เมื่อทำ 3 ส่วนนี้ได้ออกมาดี ก็จะทำหน้าที่เป็น regulator ที่ดี
Q : มุมมองเกี่ยวกับสินทรัพย์ดิจิทัล
ศึกษาเรื่องพวกนี้เยอะ มีทีมทำเรื่องบล็อกเชนเทคโนโลยี ดูเรื่องบิตคอยน์ ดิจิทัลคอยน์ แต่ยังจะไม่เข้าไปสู่ตรงนี้ เพราะเรามาจาก real sector ผมมองเรื่องเหรียญที่มีในตลาดว่าเป็น speculator พอสมควร ในฐานะที่เป็น real sector จึงยังไม่อยากเข้าไปในจังหวะนี้ แต่ก็ไม่ได้ละเลย อยากให้ตัวเหรียญคริปโทในอนาคต เป็น real coin จริง ๆ แต่ไม่ตกขบวนรถไฟแน่นอน
หลายคนคิดว่าการมีเงินสดหมื่นล้านบาท และบอกว่าไม่สนใจ เจ๊งก็เจ๊ง อยากใส่ไปสักล้าน เผื่อฟลุกขึ้นมาอาจได้เป็นสิบล้าน ร้อยล้าน แต่ผมไม่สนใจว่าการได้เงินสิบล้าน ร้อยล้าน ถ้ามัน speculate ทำให้ระบบเสียก็จะไม่เข้าไป ยินดีที่จะไม่ได้สิบล้าน ร้อยล้านนั้น เพื่อรักษาระบบที่ดี
