การเป็นองค์กรขนาดใหญ่ เมื่อต้องขยับตัวรับการเปลี่ยนแปลง บางครั้งก็ทำได้ยากและไม่คล่องตัว
แต่สำหรับวิกฤตโควิด-19 ครั้งนี้ เอไอเอส ซึ่งเป็นบริษัททางด้านโทรคมนาคมระดับประเทศแสดงให้เห็นว่า แม้จะเป็นองค์กรขนาดใหญ่แต่เมื่อเจอวิกฤตก็มีความคล่องแคล่วสูง เพราะไม่เพียงปรับลักษณะการทำงานเพื่อให้ธุรกิจไปต่อได้เท่านั้น แต่มุ่งโฟกัสความสำคัญกับการพัฒนาบุคลากรทั้งในด้านรีสกิล-อัพสกิล เพื่อพร้อมรับกับเทคโนโลยีที่ก้าวล้ำอย่างรวดเร็ว
- วิธีลงทะเบียนแอป ทางรัฐ ยืนยันตัวตน รับเงินดิจิทัล 10,000 บาท
- เปิด 20 อันดับโรงพยาบาลดีที่สุดในไทย ปี 2567
- กระทรวงเกษตรฯ ปลดล็อกการนำเข้าโคเนื้อ-กระบือจากประเทศเมียนมา
สิ่งเหล่านี้อาจเป็นเพราะเอไอเอสพยายามให้พนักงานปรับตัวเข้าหาเทคโนโลยีมาตลอด นับตั้งแต่ก่อนเป็น digital life service provider
“ดังนั้น เอไอเอสจึงไม่มีการลดค่าใช้จ่ายในองค์กร และยังไม่มีการปรับเปลี่ยนโครงสร้างองค์กรใหม่ตอนนี้ แต่จะผลักดันและทุ่มงบฯลงทุนไปกับคนที่ใช่ และเทคโนโลยีที่ควรมากขึ้นเพื่อสร้าง new ability รวมทั้ง new opportunity ให้กับคนเอไอเอสและสังคมไทยไปพร้อมกัน”
คำกล่าวเบื้องต้นเป็นคำพูดของ “กานติมา เลอเลิศยุติธรรม” หัวหน้าคณะผู้บริหารด้านทรัพยากรบุคคล ที่ฉายภาพ life after crisis ของเอไอเอสให้ฟัง พร้อมกล่าวอีกว่า โควิด-19 ไม่ใช่ปัจจัยสำคัญที่จะก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในด้านต่าง ๆ แต่เป็นเสมือนสัญญาณเตือนให้ทุกคนลุกขึ้นมาปรับเปลี่ยน พัฒนาทักษะของตน เพื่อให้อยู่รอดได้ และเทคโนโลยีจะเป็นกลไกสำคัญที่เร่งให้เราต้องปรับตัวให้ทัน ดังนั้น คนที่มีทักษะเทคโนโลยีจะสามารถอยู่รอดได้หลังจากนี้ แต่ไม่ได้หมายความว่าคนที่ไม่มีทักษะทางด้านเทคโนโลยีควรจะต้องหลุดออกจากตลาดแรงงาน เพียงแต่ค่อย ๆ ปรับตัว
“เหมือนกับเมื่อ 6 ปีก่อน เรามองเห็นความท้าทายที่เกิดจากเทคโนโลยี จึงสลัดภาพบริษัทมือถือ ดิสรัปต์ตัวเองก้าวสู่ digital life serviceprovider ที่พนักงานทุกคนต้องมีความรู้ความเข้าใจและประสบการณ์ทางด้านเทคโนโลยีดิจิทัล ในช่วงแรกของการเปลี่ยนแปลงอาจจะยาก และการทรานส์ฟอร์มองค์กรครั้งนี้เป็นการปรับครั้งใหญ่ตั้งแต่โครงสร้างองค์กร มีการทิ้งตำแหน่งต่าง ๆ หมดเพราะพบว่าตำแหน่งงานนั้นเป็นอุปสรรค ยิ่งหากมีลำดับขั้นเยอะก็ยิ่งทำให้กระบวนการทำงานช้า”
“ยกตัวอย่าง HR โดนทรานส์ฟอร์มเป็นหน่วยงานแรก ทุกครั้งที่มี pilot program จะทดลองกับ HR ก่อน เช่น ยกเลิกชื่อตำแหน่ง เมื่อก่อนเรามี AVP, VP, SVP, SEVP ทุกคนรอการเลื่อนตำแหน่ง แต่จริง ๆ แล้วพบว่าพนักงานที่พยายามมีส่วนร่วมและความมุ่งมั่น สิ่งที่เขามองหาคือโอกาสในการเพิ่มศักยภาพของตัวเอง เราจึงเอาชื่อตำแหน่งออกเพื่อให้องค์กรมีลำดับชั้นลดลงเพราะองค์กรเรามีคนรุ่นใหม่มากถึง 70% เชื่อว่าคนรุ่นใหม่อาจไม่ได้ติดกับระบบแบบนี้จึงมีการปรับการทำงานให้คนรุ่นใหม่กับคนรุ่นกลาง ๆ ให้ไปด้วยกันได้”
“กานติมา” บอกอีกว่า พอพูดถึงคนรุ่นใหม่แล้ว ก็สอดคล้องกับเทรนด์การจ้างงานที่เอไอเอสมองว่า เมื่อก่อนคนอยากเป็นพนักงานประจำ ทำงานเต็มเวลา แต่พอมาเจเนอเรชั่นนี้คนอยากจะทำในสิ่งที่เขาอยากทำ จะทำงานส่งโดยไม่ต้องเข้าออฟฟิศก็ได้เทรนด์การทำงานสมัยนี้ สามารถทำงานได้จากทุกมุมเมือง แต่ที่สำคัญจะทำแบบนั้นได้ต้องเป็นคนที่มีวินัย(disciplined) ไม่ต้องให้คอยจี้ คอยบอก
“ตลอดเส้นทาง 6 ปี เอไอเอสปรับตัวตลอดเวลา เพราะการทำธุรกิจต้องทำให้ตนเองพร้อมที่จะเดินไปข้างหน้าตลอด ไม่ได้รอให้วิกฤตมาเร่งรัด ฉะนั้น พนักงานก็ต้องปรับตัวตลอดเวลาอยู่แล้ว ซึ่งเรามีพนักงานประจำมากกว่า 9 พันคน แต่ถ้ารวมส่วนอื่น ๆ ประมาณ 1.3 หมื่นคน แต่ละปีจะมีการคลีนคนที่ไม่ใช่ออกเสมอฉะนั้น คนที่ปรับตัวไม่ได้จะไม่อยู่ ทำให้จนถึงวันนี้พนักงานหมื่นกว่าคนไม่ใช่คนเดิม และตอนนี้เรายังมีศักยภาพในการดูแลพนักงาน ในขณะที่หลายองค์กรพยายามลดคน”
“และในโอกาสครบรอบ 30 ปีเอไอเอส วันที่ 1 ต.ค. 2563 คงจะได้เห็นการจัดทัพใหม่อีกครั้ง โดยโฟกัสไปที่การพัฒนาคนผ่าน AIS Academy ซึ่งทำงานบน 2 แกนหลัก คือ แกนแรก พัฒนาคนในองค์กร สร้างโปรแกรมพัฒนาทักษะ รวมถึงสภาพแวดล้อมภายในบริษัทให้เอื้ออำนวยต่อการเรียนรู้ซึ่งมีการทำงานร่วมกับมหาวิทยาลัยชั้นนำทั้งในประเทศและนอกประเทศเช่น โรงเรียนบริหารธุรกิจฮาร์วาร์ด(Harvard Business School),มหาวิทยาลัยสแตนฟอร์ด และสถาบันเทคโนโลยีแมสซาชูเซตส์(Massachusetts Institute ofTechnology หรือ MIT) เพื่อดีไซน์หลักสูตร สร้างประสบการณ์ ศักยภาพการทำงานให้กับพนักงาน ส่วนอีกแกนหนึ่งคือการส่งความรู้คืนกลับให้คนในสังคม เป็น AIS Academy for THAIs”
สำหรับการส่งต่อความรู้สู่สังคม “กานติมา” บอกว่า เอไอเอสพยายามปลูกฝังภารกิจคิดเผื่อแก่พนักงานคิดว่าคนไทยหลายคนอยากจะพัฒนาตนเอง และเชื่อว่าเอไอเอสน่าจะมีศักยภาพที่ช่วยเหลือสังคมในเรื่องนี้ได้ และคิดว่าธุรกิจจะโตได้ สังคมก็ต้องโตได้ ศักยภาพของคนไทยก็ต้องโตด้วยเช่นกัน ตรงนี้จึงเป็นจุดเริ่มต้นจนเกิดเป็นโครงการต่าง ๆ ได้แก่
หนึ่ง LearnDi for THAIs ต่อเนื่องจาก LearnDi คลาสเรียนออนไลน์ที่พัฒนาขึ้นเมื่อ 5 ปีก่อน ให้พนักงานเอไอเอสใช้เวลาว่างในการพัฒนาทักษะใหม่ ๆ อาทิ เทคโนโลยี และธุรกิจ แต่ปีนี้จะส่งต่อไปถึงพันธมิตรและลูกค้า โดยเราตั้งเป้าหมายว่าแพลตฟอร์มนี้จะสามารถรองรับคนของพันธมิตรทั้งภาครัฐและเอกชน ตลอดจนจากบริษัทในกลุ่ม เช่น อินทัช ให้ได้จำนวน5 พันคน จากนั้นจะส่งต่อไปให้ประชาชน
สอง โครงการอุ่นใจอาสาพัฒนาอาชีพ ต่อยอดจากอุ่นใจอาสา เพราะเห็นว่าวิกฤตครั้งนี้ส่งผลให้คนตกงานจำนวนมาก เช่นเดียวกับบัณฑิตจบใหม่ที่ยังหางานทำไม่ได้ เอไอเอสมีพนักงานที่มีทักษะความรู้หลากหลาย จึงตั้งใจทำโครงการนี้เพื่อให้พนักงานขององค์กรเปลี่ยนวิถีการทำซีเอสอาร์ในรูปแบบใหม่
ด้วยการรับสมัครพนักงานภายในเอไอเอสที่พร้อมจะส่งต่อความรู้ความสามารถ หรือทักษะในการประกอบอาชีพมาร่วมกันสร้างหลักสูตรการสอนสมัยใหม่ เพื่อให้คนไทยได้เรียนรู้และเข้าถึงฟรี เช่น การตลาดออนไลน์,การสร้างแอปพลิเคชั่นบนมือถือ โดย
สอนการเขียนโค้ด ออกแบบ, กราฟิกดีไซน์ ออกแบบโปสเตอร์ สติ๊กเกอร์ LINE Logo หรือสินค้า รวมไปถึงงานด้านการเกษตร เช่น การปลูกพืชผักสวนครัว และไม้ผลกระถาง, การทำอาหาร, ช่องทางสำหรับการขายและจัดส่งสินค้า ไปจนถึงแนะนำการหารายได้จาก delivery application ต่าง ๆ เช่น Lazada Shopee โดยโครงการนี้คาดว่าจะเริ่มเดือน ก.ย. 63 ผ่านวิดีโอไลฟ์บนเพจ AIS Academy
สาม พัฒนาทักษะด้านดิจิทัลให้คนไทยด้วยการโฟกัสไปยังบัณฑิตจบใหม่ที่เสี่ยงว่างงาน โดยจะมีโครงการที่รับบัณฑิตจบใหม่เข้าทดลองงานเป็นเวลา 3 เดือน เพื่อเปิดโอกาสทางการเรียนรู้และพัฒนาทักษะทางความสามารถด้านดิจิทัล ประหนึ่งเป็นพนักงานของบริษัท ทั้งนี้ หากคนไหนสามารถแสดงให้เห็นความสามารถที่โดดเด่น ใฝ่เรียนรู้ ก็จะมีโอกาสได้รับการต่อสัญญาจ้างเป็นพนักงานประจำ
สี่ พัฒนา ecosystem ด้วยการนำช่องทางดิจิทัลของเอไอเอส อาทิ AIS Academy for THAIs มาร่วมสร้างประโยชน์ สร้างรายได้ให้กับสังคมไทยทุกภาคส่วน โดยเสริมบทบาทจากเพจให้ความรู้เป็นช่องทางการตลาดเพื่อให้ผู้ซื้อและผู้ขายมาพบกัน
อย่างไรก็ดี เทคโนโลยีนับได้ว่าเป็นสิ่งสำคัญและเป็นกุญแจแห่งความสำเร็จ ฉะนั้น แนวทางในการพัฒนาทรัพยากรบุคคลของเอไอเอสจะทุ่มงบประมาณเพื่อขยายขีดความสามารถ เพิ่มศักยภาพของคนให้สามารถใช้งาน ควบคุม และประยุกต์ใช้เทคโนโลยีได้อย่างชาญฉลาด
“กานติมา” กล่าวในตอนท้ายว่าทั้งนั้น เราจะเปิดเวทีให้พนักงานแสดงความสามารถมากขึ้น เพื่อให้พวกเขานำเสนอผลิตภัณฑ์ใหม่ ๆ อันจะเป็นประโยชน์ต่อการดำเนินธุรกิจ ดังเช่นโครงการ INNOJUMP จากทีมขับเคลื่อนนวัตกรรม (NEXT-Novel Engine Execution Team) ที่เปิดโอกาสให้พนักงานทุกระดับมีช่องทางในการสร้างสรรค์ไอเดีย นำเสนอนวัตกรรมล้ำสมัย โดยที่เอไอเอสจะทำหน้าที่เป็นผู้ให้ความรู้ ผู้บ่มเพาะ แนวคิดธุรกิจ
ตัวอย่างโครงการที่ประสบความสำเร็จจากเวทีนี้คือ School VanClever ซึ่งเป็นการรวมตัวกันของพนักงานเอไอเอสภาคใต้ โดยได้แนวคิดมาจากเรื่อง “ความปลอดภัยของรถตู้รับส่งนักเรียน” จากนั้นได้เข้าโครงการ INNOJUMP
จนในท้ายที่สุดมาสร้างนวัตกรรมที่ผู้ปกครองสามารถใช้ในการติดตามดูแลบุตรหลานได้อย่างเรียลไทม์ผ่านเทคโนโลยีกล้องมองภาพในรถยนต์ รวมถึงเซ็นเซอร์ตรวจจับความเคลื่อนไหว และจะส่งผลนั้น ผ่านแอปพลิเคชั่นที่ช่วยควบคุมการรับ-ส่งนักเรียนอย่างเป็นระบบ นอกจากนั้น ยังจะเปิดตำแหน่งงานใหม่ ๆ ขึ้นอีกมากที่เกี่ยวกับ data analytics, cyber security
“ดังนั้น ชีวิตหลังจากโควิด-19ไม่น่ากลัวเท่ากับชีวิตหลังจากภาวะวิกฤต(life after crisis) เพราะในอนาคตเราไม่อาจรู้ได้เลยว่าสิ่งที่ทำอยู่ปัจจุบันจะเป็นอย่างไร หากในอนาคตคนไม่ใช้โทรศัพท์มือถือแล้ว เอไอเอสจะพัฒนาไปทิศทางไหน ฉะนั้น การทุ่มงบประมาณลงทุนไปกับคน เสริมสร้างความรู้ความสามารถให้พนักงานมีหัวคิดแบบก้าวหน้า มีทักษะการใช้เทคโนโลยีดิจิทัล รวมทั้งเป็นนวัตกรรมรุ่นใหม่ จึงเป็นลู่ทางที่ดีที่สุดที่จะทำให้ทั้งบริษัทและพนักงานสามารถก้าวไปข้างหน้าอย่างมั่นคง”
