คอลัมน์ ถามมา-ตอบไป สไตล์คอนซัลต์
โดย อภิวุฒิ พิมลแสงสุริยา สลิงชอท กรุ๊ป
- ลูกแม่ค้าขายผัก-พ่อขับแท็กซี่ สู่เก้าอี้ “ปลัดพลังงาน” บทพิสูจน์ชีวิต “ดร.ประเสริฐ สินสุขประเสริฐ”
- NETA X ขาย มิ.ย.นี้ ราคาไม่เกิน 1 ล้านบาท หลัง MOU สรรพสามิต
- KBANK ปรับโครงสร้างใหญ่ ลดจำนวนบอร์ด ตั้ง 4 เอ็มดีเป็น “ผู้จัดการใหญ่” มีผล 1 พ.ค.67
อาจเป็นเพราะการแข่งขันที่รุนแรงในโลกทุกวันนี้ องค์กรจึงต้องหันมาใส่ใจ และให้ความสำคัญกับบุคลากรที่มีศักยภาพสูง (High Potential- HiPo) มากขึ้น ด้วยเหตุผลหลัก ๆ คือต้องการดูแล และเก็บรักษาคนเหล่านี้ไว้กับองค์กรนาน ๆ รวมทั้งพัฒนา และผลักดันให้มีความรู้ความสามารถเพิ่มขึ้นเพื่อก้าวสู่ตำแหน่งใหญ่ในอนาคต
แต่ปัญหาคือการเฟ้นหา HiPo ในองค์กรไม่ใช่เรื่องง่าย หลายคนมักสับสนระหว่างบุคลากรที่มีศักยภาพสูง (HiPo) กับคนที่มีผลงานดี (High Performance- HiPer) องค์กรหลายแห่งไม่มีระบบในการสรรหาที่มีประสิทธิภาพ จึงจบลงได้เพียงแค่คนที่เป็นตัวแทนของหน่วยงาน หรือเด็กสร้างที่หัวหน้าพยายามผลักดัน แทนที่จะได้พนักงานมีศักยภาพจริง ๆ ซึ่งพร้อมจะก้าวขึ้นเป็นผู้นำรุ่นใหม่ในอนาคต
ผลการวิจัยของ Zenger Folkman สถาบันพัฒนาภาวะผู้นำที่ได้รับการยอมรับระดับโลก ชี้ให้เห็นว่ามากกว่า 40% ของผู้ที่ถูกระบุว่าเป็นบุคคลที่ศักยภาพสูง ไม่ได้โดดเด่นอย่างที่คิด
สถาบันทำการวัดความสามารถด้านภาวะผู้นำของพนักงานที่ถูกระบุว่าเป็น HiPo ขององค์กรต่าง ๆ จำนวนเกือบ 2,000 คน ด้วยวิธีการเก็บข้อมูลจากแบบประเมิน 360 องศาที่รับฟังมุมมองของหัวหน้าโดยตรง เพื่อนร่วมงานจำนวนมาก และลูกน้องทั้งหมด โดยเฉลี่ยผู้ถูกประเมินหนึ่งคนจะได้รับข้อมูลจากผู้คนรอบข้างอีก 13 คนพบว่า 12% ของกลุ่มตัวอย่างหรือประมาณ 240 คน มีภาวะผู้นำอยู่ในควอร์ไทล์ (Quartile) ต่ำสุด (25% สุดท้าย) ส่วนอีก 42% อยู่ในระดับที่ต่ำกว่าค่าเฉลี่ย
พูดให้เข้าใจง่าย ๆ คือ 54% ของผู้ที่ถูกระบุว่าเป็นพนักงานที่มีศักยภาพสูง เป็นตัวปลอม
คำถามคือแล้วพวกเขาถูกเลือกมาเป็น HiPo ได้อย่างไร ?
ผลการวิจัยพบว่าสาเหตุใหญ่เป็นเพราะองค์กรไม่มีหลักเกณฑ์ในการคัดเลือกที่ชัดเจน แต่กลับใช้แนวทางอย่างใดอย่างหนึ่งใน 4 อย่างนี้ เพื่อระบุว่าใครคือผู้มีศักยภาพสูง
หนึ่ง เป็นคนมีทักษะความเชี่ยวชาญเชิงเทคนิค-องค์กรส่วนใหญ่ปลื้มพนักงานที่มีผลงานดี ทำยอดขายได้สูง ทำงานบัญชีได้ยอดเยี่ยม หรือออกแบบผลิตภัณฑ์ได้สวยงาม ความเชี่ยวชาญเชิงเทคนิคนี้เป็นทักษะสำคัญที่ทำให้ผู้คนมักมองบุคคลดังกล่าวว่าเป็นคนเก่ง แม้แต่หัวหน้างาน หรือผู้บริหารเอง ยังติดกับดักนี้
แต่ในความเป็นจริงความรู้ความสามารถในงานเพียงอย่างเดียวอาจไม่เพียงพอที่จะก้าวขึ้นสู่ตำแหน่งผู้นำที่ต้องบริหารจัดการทีมงานได้ เพราะเก่งงานอาจไม่ได้แปลว่าเก่งคนเสมอไป เราคงเคยได้ยินคำพูดเปรียบเปรยทำนองว่าองค์กรมักเสียพนักงานเก่ง ๆ ไปหนึ่งคน และได้หัวหน้าที่ไม่ได้เรื่องมาอีกคนในเวลาเดียวกัน เพียงเพราะความเข้าใจผิดคิดว่าคนทำงานเก่งน่าจะเป็นหัวหน้าทีมที่ดีได้
สอง เป็นคนเปิดรับความคิดใหม่ ๆ และผลักดันให้เกิดผลลัพธ์ หนึ่งในปัจจัยที่องค์กรมักมองหาในตัวคนเก่งคือการมีความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ และเปิดใจรับฟังความเห็นใหม่ ๆ รวมทั้งเป็นคนที่มีความมุ่งมั่นพร้อมทั้งความพยายามในการผลักดันให้สิ่งที่ตนคิดเกิดเป็นผลสัมฤทธิ์ขึ้นมา
โดยลืมคำนึงถึงทักษะ และความสามารถในด้านการบริหารจัดการของเขาไป เรื่องนี้อาจไม่ใช่เรื่องแปลก เพราะที่ผ่านมาเคยมีการสำรวจด้วยการสอบถามผู้นำในองค์กรต่าง ๆ จำนวน 85,000 คนจากทุกทวีปทั่วโลกว่าอะไรเป็นปัจจัยสำคัญที่ช่วยทำให้ลูกน้องของพวกเขาประสบความสำเร็จ
คำตอบที่ได้เป็นอันแรกคือความสามารถในการผลักดันให้เกิดผลลัพธ์ (Drive for Result) จริงอยู่แม้ผลลัพธ์จะเป็นสิ่งสำคัญในการสร้างความสำเร็จให้กับองค์กร แต่ปัจจัยเรื่องคน มีความจำเป็นไม่แพ้กัน บ่อยครั้งที่มักพบว่าองค์กรเลือกผู้นำมาผิด เพราะเขาสามารถผลักดันผลงานได้ตามเป้าหมาย แต่กลับไม่ได้ใจคน เข้าข่ายงานสำเร็จคนไม่แฮปปี้ นำมาซึ่งการสูญเสียพนักงานเก่ง ๆ ที่มีความภักดีกับองค์กรไปจำนวนมาก
สาม เป็นคนใช้ง่าย ทำงานดี สำเร็จตามที่รับปากไว้ – หัวหน้าส่วนใหญ่อยากได้ลูกน้องแบบนี้ เพราะไว้ใจได้ หัวหน้าสบาย สั่งงานแล้วไม่ต้องเป็นกังวลว่างานจะเสร็จไหม ได้เรื่องหรือเปล่า ที่สำคัญไม่เรื่องมาก ไม่งอแงเวลาใช้งาน พนักงานแบบนี้ฟังดูก็น่าจะดี ไม่เห็นมีปัญหาอะไร
แต่ข้อมูลที่ได้จากงานวิจัยพบว่าเมื่อได้รับการเลื่อนตำแหน่งเป็นหัวหน้าทีม คนพวกนี้มีแนวโน้มไม่ค่อยไว้ใจคนอื่น จึงไม่กระจายงาน เพราะเชื่อว่าไม่มีใครทำได้ดี และรวดเร็วเท่ากับตนเอง จึงกอดงานไว้คนเดียว รวมทั้งเป็นคนปฏิเสธไม่เป็น จึงรับงานจนล้นมือ ลูกน้องไม่ค่อยได้ทำงาน เพราะหัวหน้าทำเองหมด เลยกลายเป็นคอขวดที่ทุกคนต้องรอการตัดสินใจ สุดท้ายกลายเป็นผู้จัดการสันดานเสมียนไปเสียฉิบ
สี่ เป็นคนดี เข้ากับวัฒนธรรมได้ – องค์กรทุกแห่งมักให้คุณค่ากับพฤติกรรมบางอย่างที่อยากสร้างให้เป็นวัฒนธรรมที่ดีขององค์กร ทำให้บ่อยครั้งจึงมองข้ามความรู้ความสามารถอื่น ๆ ไป งานวิจัยของสถาบันพบว่าความเป็นคนน่ารัก ไม่มีปัญหากับใคร มีทัศนคติที่ดีต่อองค์กร ทำให้บุคลลเหล่านี้ได้รับการระบุว่าเป็นพนักงานที่มีศักยภาพสูง ทั้ง ๆ ที่ทักษะ และความสามารถในการทำงานจริง ๆ ไม่ได้อยู่ในระดับที่โดดเด่นเลย มายาคติแบบนี้เป็นสิ่งที่น่ากลัว เพราะด้วยความรู้สึกดี ๆ ส่วนตัว กลายมาเป็นอคติที่มีอิทธิพลอย่างมากต่อการตัดสินใจ
นอกจากนี้ งานวิจัยยังพบอีกว่า HiPo ที่มีคะแนนต่ำกว่าเกณฑ์มาตรฐาน จะขาดทักษะสำคัญสำหรับผู้นำ 2 ประการคือ ความสามารถในการมองภาพใหญ่ และความสามารถในการสร้างแรงจูงใจให้กับผู้อื่น เพราะฉะนั้น อย่ามองเพียงแค่ผิวเผิน และตัดสินใจจากสิ่งที่เห็นเท่านั้น
แต่ละองค์กรต้องการบุคลากรที่มีความรู้ความสามารถแตกต่างกันไป การมีเกณฑ์กำหนดให้ชัดเจน และผู้บริหารทุกระดับเข้าใจความหมายของคำว่า “พนักงานที่มีศักยภาพสูง” (High Potential) ตรงกัน นับเป็นจุดเริ่มต้นสำคัญของการสร้างผู้นำรุ่นถัดไปให้พร้อมรับกับกระแสการเปลี่ยนแปลงที่เชี่ยวกรากในโลกปัจจุบันนี้
ทักษะทุกประเภทที่ส่งผลสำเร็จต่อการเป็นผู้นำ สามารถเรียนรู้ได้ แต่ปัญหาคือพนักงานส่วนใหญ่ที่ถูกระบุว่าเป็น HiPo มักมีอัตตา (Ego) สูงเกินไป ทำให้กลายเป็นคนมั่นใจ และเชื่อมั่นในตนเอง จนไม่ยอมรับฟังและเปิดใจเรียนรู้
HiPo ในหลาย ๆ องค์กร จึงไม่ค่อยประสบความสำเร็จเท่าที่ควร เมื่อเวลาผ่านไป
