คอลัมน์ : สัมภาษณ์
นับถอยหลังอีกไม่ถึง 2 สัปดาห์ ค่ายพลังงานยักษ์ใหญ่ของไทยต้องเปลี่ยนผ่าน “แม่ทัพใหญ่” ท่ามกลางวิกฤตด้านจีโอโพลิติกที่กำลังร้อนระอุ “ประชาชาติธุรกิจ” สัมภาษณ์ “อรรถพล ฤกษ์พิบูลย์” ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร และกรรมการผู้จัดการใหญ่ บมจ.ปตท. ก่อนส่งไม้ต่อรุ่นน้องอย่าง “คงกระพัน อินทรแจ้ง” ในวันที่ 13 พฤษภาคม 2567
ปตท.รับมือปัญหา Geopolitic
“อรรถพล” ฉายภาพว่า เมื่อเกิดวิกฤต สิ่งที่ ปตท.ต้องทำคือ ต้องไม่ให้ขาดแคลนพลังงาน ตามเป้าหมายที่จะต้องมุ่งสร้างความมั่นคงด้านพลังงานให้กับประเทศด้วยราคาที่ยุติธรรม ถือเป็นหน้าที่ของ ปตท.
- สถิติหวย ตรวจหวย ผลสลากกินแบ่งรัฐบาล งวด 16 พ.ค. ย้อนหลัง 10 ปี
- เปิดค่าซ่อม “รถอีวี vs รถใช้น้ำมัน” แพงกว่ากันเท่าไร
- เปิด 10 อันดับที่ดินต่างจังหวัด แพงสุดในประเทศไทย
ฉะนั้น ต้องมีความยืดหยุ่นและคล่องตัวในการดำเนินการพอสมควร เช่น หากเกิดก๊าซขาด หรือน้ำมันแพง จะต้องทำอย่างไร ต้องเตรียมให้ประเทศมั่นใจให้ได้ว่าจะไม่ขาด
“การบริหารความเสี่ยง ผมได้ดำเนินการมาตั้งแต่สมัยที่เป็นรองผู้ว่าฯ ปตท. โดยให้ความสำคัญกับหน่วยงานที่เรียกว่า Trading ซื้อมาขายไป ซึ่งผมมอบโจทย์ว่าทำอย่างไรก็ได้ขยาย Volume ให้ได้เยอะที่สุด ขยายแหล่ง Supply ให้ได้มากที่สุด เพื่อที่เราจะได้เข้าถึงแหล่งซัพพลาย เมื่อถึงช่วงเกิดวิกฤตจะมีแหล่งที่จะขายพลังงานให้กับเรา ซึ่งจะช่วยเพิ่มอำนาจการต่อรอง และเพิ่มความหลากหลายให้กับทรัพยากรด้วย เช่น หากมีปัญหาในตะวันออกกลาง ก็มีแหล่งที่แอฟริกา หรืออเมริกาช่วยได้”
เทรดดิ้งช่วยรับความเสี่ยง
ขณะนี้ธุรกิจเทรดดิ้งของ ปตท.มีปริมาณการเทรด 1.5-1.8 ล้านบาร์เรลต่อวัน มากกว่าความต้องการของประเทศที่มี 900,000 บาร์เรลต่อวัน
“การบริหารกรณีอิสราเอล-อิหร่าน ต้องใช้หน่วยงานหลาย ๆ หน่วยมาช่วยกัน แต่เทรดดิ้งจะเป็นหน่วยงานที่เกาะติดสถานการณ์ตลาดมากที่สุด ยกตัวอย่างกรณีที่เมื่อเกิดวิกฤตรัสเซีย-ยูเครนก่อนหน้านี้ ตอนนั้นน้ำมันเรายังเหลือเฟือ เราซื้อเข้ามาก่อน 4 ล้านบาร์เรล เป็นสิ่งที่ทำให้มั่นใจ ซึ่งหากวันนั้นเราไม่มีเครือข่ายเทรดดิ้งก็จะไม่สามารถทำอย่างนั้นได้ ส่วนตอนนี้เราเตรียม Facility ต่าง ๆ ให้พร้อมใช้งานทุกมิติ ไม่ว่าจะเป็นราง-รถ-ท่าเรือ-ท่อ ต้องมอนิเตอร์ให้พร้อมตลอด”
สถานการณ์เมียนมา
“ในกรณีเหตุการณ์เมียนมา ส่งผลให้ทางบริษัทเชฟรอนถอนการลงทุนออกไปนั้น บริษัทเราไม่ได้ใช้เงิน ซื้อหุ้นมา เพราะการออกไปนั้นไม่ได้ขาย แต่เป็นการกระจายหุ้นให้ผู้ถือหุ้นรายอื่นที่ยังอยู่ ซึ่งเรายังอยู่”
ซึ่งไทยจะต้องมองรอบด้าน ทั้งในเรื่องความมั่นคงทางด้านพลังงานของประเทศไทยเป็นเรื่องแรก 2) เรื่องคุณภาพชีวิตของคนเมียนมา เพราะก๊าซธรรมชาติจากแหล่งในเมียนมานั้นสามารถนำไปใช้ผลิตไฟฟ้าให้ชาวเมียนมาใช้ด้วย และ 3) เรื่องทางด้านยุทธศาสตร์ความมั่นคงของพลังงาน เพราะทางเมียนมานับเป็นแหล่งซัพพลายก๊าซธรรมชาติที่สำคัญในภูมิภาค และมีความเชื่อมโยงกับประเทศมหาอำนาจหลาย ๆ เช่น จีนมีการเชื่อมต่อท่อมายังแหล่งเมียนมาเพราะระยะทางไม่ไกล
ภารกิจ 2 สิ่งที่ได้ทำ
ซีอีโอ ปตท.ยังเล่าถึงช่วงเวลาการทำงานใน ปตท. 35 ปี จนก้าวสู่ตำแหน่งสูงสุดนี้ ความภูมิใจก็คือปี 2020 นั้น คือหลายบริษัททำธุรกิจขาดทุน แต่ ปตท.มีกำไร 37,000 ล้านบาท
“ตำแหน่งซีอีโอทำให้มีโอกาสได้ทำเรื่องสำคัญ 2 เรื่องคือ “Crisis Management และ Change Management”
เรื่อง Crisis Management เจอตั้งแต่ตอนที่เข้ามารับตำแหน่ง ซึ่งการจัดการภาวะวิกฤตนั้น ก็สามารถจัดการไม่ให้ขยายวงและให้จบโดยเร็ว
ส่วน Change Management ได้ปรับเปลี่ยนวิสัยทัศน์สู่ฟิวเจอร์เอเนอร์จี้แอนด์บียอนด์ โดยได้ขยายธุรกิจใหม่ที่มากกว่าเรื่องพลังงาน ไม่เพียงเพื่อสร้างการเติบโตอย่างยั่งยืนให้กับ ปตท. แต่ที่สำคัญยังช่วยขับเคลื่อนประเทศสู่อุตสาหกรรม New S-curve ด้วย
เช่น ธุรกิจด้านวิทยาศาสตร์เพื่อชีวิต หรือ Life Science อย่าง บริษัท Innobic เกี่ยวกับด้านการยา ก่อตั้งมาเพียง 2 ปี ทำกำไรเมื่อปีที่แล้ว 900 ล้านบาท และในปีนี้น่าจะมีกำไร 1,000 ล้านบาท
ต่อยอดโลจิสติกส์
ล่าสุดธุรกิจโลจิสติกส์ “GML” ตอนนี้เติบโต เริ่มทำรายได้ปีละ 400-500 ล้านบาท จากการขนส่งทางรางไปจีน
“หากรัฐพัฒนาท่าเรือทางฝั่งตะวันตกบริเวณจังหวัดระนอง ด้วยการเชื่อมรางขึ้นมาที่ท่าเรือศรีราชาไปทะลุจีน-ลาว-เวียดนาม จะทำให้การขนส่งสินค้าตะวันตกไปจีนได้ เร็วกว่าปัจจุบันต้องอ้อมไปทางสิงคโปร์ ลงท่าเรือพอไปถึงจีน ต้องขึ้นรถไฟภายในจีนเพื่อกระจายไปยังมณฑลต่าง ๆ อีก หากมีท่าเรือสามารถประหยัดเวลาได้เพิ่มขึ้นจาก 4 วันเป็น 10 วัน”
ธุรกิจใหม่คือการหว่านเมล็ดพันธุ์
“ผมมองว่าการทำธุรกิจใหม่เป็นเรื่องปกติ เหมือนกับการหว่านพืชลงไป แน่นอนว่ามีบางต้นโตและบางต้นไม่โต เมื่อเราหว่านไปแล้วธุรกิจนั้นไม่โต เรารุกเป็น เราก็ต้องถอยให้เป็นด้วย”
ซึ่งเรื่องการขยายธุรกิจใหม่นั้น ได้เป็นแพลตฟอร์มไว้ชัดเจน แต่ CEO ใหม่เข้ามาก็มีสิทธิ จะปรับเปลี่ยนอย่างไร อย่างคำว่า Future Energy คำนี้กว้างสามารถรองรับได้อยู่แล้ว ซึ่งเดิมเรามองไว้ 4 ตัว (พลังงานหมุนเวียน ระบบกักเก็บพลังงาน ห่วงโซ่อุปทานของรถยนต์ไฟฟ้า รวมถึงศึกษาโอกาสในไฮโดรเจน) แต่ตอนนี้ก็เริ่มมีพลังงานใหม่เข้ามา คือ “นิวเคลียร์” ซึ่ง CEO ใหม่อาจขยายการศึกษาไปถึงโอกาสในเรื่องนี้ก็ได้ ส่วน Beyond เดิมวางไว้ 5 ตัว ซีอีโอใหม่อาจจะเพิ่มหรือลดก็ได้เช่นกัน
“ไม่ว่าจะอย่างไร Direction ใหญ่ยังอยู่ คือ ปตท.จะต้องทำเรื่อง Energy Transition และ Diversification เพื่อบริหารความเสี่ยง ด้วยการไปลงทุนด้านอื่นบ้าง อันนี้คือภาพใหญ่ที่วางไว้”
ไม่ห่วง อนาคต ปตท.
วันที่ 9 พฤษภาคม 2567 จะมีพิธีการเรื่องส่งมอบนโยบายอย่างเป็นทางการ แต่โดยปกติผู้บริหารระดับสูงของบริษัทในกลุ่ม ปตท.มีการคุยกันอยู่แล้วในเวที GMC (Group Management Committee) ซึ่งจะจัดขึ้นเดือนละครั้ง เป็นวาระที่แต่ละบริษัทจะนำเรื่องต่าง ๆ มาหารือ เพื่อความเข้าใจของกลุ่ม ปตท.
“ผมไม่ห่วงอนาคตของ ปตท. เพราะยกตัวอย่าง Future Energy ที่ทำเมื่อ 2 ปีก่อน ตอนที่เขียนแผนเรามองถึงอนาคตแล้วว่าไม่ได้น่าห่วงแต่ถ้าไม่ทำไม่เปลี่ยนไม่ได้ เช่น บริษัท GPSC หลังจากพิจารณาปัจจัยต่าง ๆ แล้ว ก็ตัดสินใจเสนอบอร์ดขอขยายการลงทุนไปยังต่างประเทศ 3-4 รอบจึงผ่าน มาจนถึงวันนี้เราก็สามารถพูดได้ว่า ปตท.มีพลังงานไฟฟ้าจากรีนิวเอเบิลถึง 5,000 เมกะวัตต์แล้ว นี่เป็นตัวอย่างของเรื่องที่ไม่ห่วง แต่ก็อย่าอยู่เฉย คือเราอย่าไปบ่นกับสภาพของมัน แต่ให้เข้าใจและหาแนวทางว่าจะทำอย่างไร”
ลมหายใจเดียวกัน
“เราไม่ใช่เพียงไปมุ่งสร้างความเติบโตให้กับองค์กร แต่เรายังช่วยสังคมและชุมชนไปด้วย อย่างเช่นในช่วงโควิดมีโครงการลมหายใจเดียวกัน ซึ่งสร้างเตียงสนามใหญ่ที่สุดในภูมิภาค 120 เตียง และโครงการปลูกป่า 2 ล้านไร่”
ล่าสุดได้เริ่มจัดทำโครงการปรับภูมิทัศน์ @ คลองเปรมประชากร ปลูกต้นไม้เพื่อสร้างเป็นสวนสาธารณะบนพื้นที่ 10 ไร่ ซึ่งจะช่วยชุมชนและสนับสนุนการขับเคลื่อนให้ ปตท.ก้าวสู่เป้าหมาย เน็ตซีโร่ ปี 2050
