คอลัมน์ ถามมาตอบไปสไตล์คอนซัลต์
โดย อภิวุฒิ พิมลแสงสุริยา สลิงชอท กรุ๊ป
- ด่วน ! วอยซ์ ทีวี ประกาศปิดกิจการทุกแพลตฟอร์ม เลิกจ้าง 100 กว่าคน
- NETA X ขาย มิ.ย.นี้ ราคาไม่เกิน 1 ล้านบาท หลัง MOU สรรพสามิต
- ลูกแม่ค้าขายผัก-พ่อขับแท็กซี่ สู่เก้าอี้ “ปลัดพลังงาน” บทพิสูจน์ชีวิต “ดร.ประเสริฐ สินสุขประเสริฐ”
เมื่อไม่กี่เดือนที่ผ่านมา มีข่าวต่างประเทศหนึ่งน่าสนใจ อาจไม่ดังมากในประเทศเรา แต่เป็นประเด็นที่มีการพูดคุยกันอย่างคึกคักในแวดวงธุรกิจระหว่างประเทศข่าวที่ว่านี้คือการประกาศถอนตัวออกจากตลาดประเทศอินเดียของบริษัท General Motors (GM) ผู้ผลิตรถยนต์รายใหญ่ของประเทศสหรัฐอเมริกา และของโลก
โดย GM ประกาศจะขายรถในอินเดียถึงสิ้นปีนี้เท่านั้น หลังจากนั้น แม้โรงงานผลิตรถยนต์ยังคงอยู่ แต่รถที่ผลิตออกมาจะส่งออกไปต่างประเทศเพียงอย่างเดียว
นอกจาก GM ที่ถอนตัวออกจากประเทศอินเดียแล้ว ก่อนหน้านี้ Mary Kay บริษัทขายเครื่องสำอางชื่อดังสัญชาติอเมริกา ก็ถอนตัวออกจากตลาดอินเดียเช่นกัน
แล้วเรื่องนี้มีความน่าสนใจอย่างไร ?
ประเด็นคือจะได้รู้บทเรียนความล้มเหลวในการขยายงานไปต่างประเทศของพวกเขา และนำมาประยุกต์ใช้ให้เป็นประโยชน์กับองค์กรของเรา เพราะปัจจุบันกิจการในประเทศไทยจำนวนไม่น้อย เล็งเห็นโอกาสจากตลาดเพื่อนบ้าน และกำลังวางแผนที่จะขยายธุรกิจ หรือการลงทุนไปยังต่างประเทศ
ลองมาดูว่าเกิดอะไรขึ้นกับ GM และบทเรียนที่ว่านี้คืออะไร ?
– ความต่อเนื่องในการบริหารจัดการเป็นเรื่องสำคัญ
อินเดียเป็นสังคมที่ค่อนข้างซับซ้อน เป็นประเทศที่มีการรวมค่านิยมของทั้งเอเชีย และตะวันตกเข้าด้วยกัน การทำความเข้าใจวัฒนธรรมท้องถิ่นจึงต้องใช้เวลาและมีความตั้งใจจริง ตลอดระยะเวลา 14 ปีที่ผ่านมาของบริษัท General Electric (GE) ในประเทศอินเดีย ใช้ CEO ที่เป็นชาวอเมริกันเพียงคนเดียว ในขณะที่ GM มีผู้บริหารถึง 9 คนที่สับเปลี่ยนหมุนเวียนกันเข้ามาบริหารองค์กร ตลอดระยะเวลา 21 ปีที่ผ่านมา
ผลจากการวิจัยพบว่า โดยเฉลี่ยแล้วผู้นำต่างชาติที่มีความตั้งใจในการทำงานสูงจะใช้เวลาประมาณ 3 ปี ในการทำความเข้าใจวัฒนธรรมท้องถิ่น และสร้างผลงานให้เกิดขึ้น แต่ระยะเวลาในการทำงานของผู้บริหาร GM เฉลี่ยอยู่ที่คนละ 2 ปีกว่า ๆ เท่านั้นเอง
การเปลี่ยนผู้บริหารบ่อย ๆ ไม่ใช่เรื่องดีสำหรับการทำงานระยะยาว เพราะจะทำให้ผู้บริหารเหล่านั้นมองระยะสั้น มุ่งสร้างผลงาน และยอดขายในช่วงที่ตนเองดำรงตำแหน่งเพียงอย่างเดียว การลงทุนระยะยาว หรือการพัฒนาบุคลากรที่วัดผลตอบแทนเป็นตัวเลขได้ยาก เป็นสิ่งที่พวกเขาไม่สนใจเลย
ดังนั้น ไม่สำคัญว่าผู้นำองค์กรจะเป็นคนท้องถิ่น หรือเป็นตัวแทนที่ถูกส่งมาจากบริษัทแม่ ขอแค่มีความต่อเนื่องในการบริหารจัดการองค์กรเท่านั้น ความสำเร็จก็จะยั่งยืนขึ้น
– การให้อำนาจในการตัดสินใจกับผู้นำท้องถิ่นเป็นสิ่งจำเป็น
การให้หัวหน้างานที่เป็นคนท้องถิ่นมีส่วนร่วมในการเสนอความคิดเห็น และตัดสินใจทำบางอย่างบ้าง เป็นปัจจัยสำคัญที่นำไปสู่ความสำเร็จได้ เพราะตลาดแต่ละประเทศมีพื้นฐานและความต้องการที่แตกต่างกัน ธุรกิจส่วนใหญ่ที่มีศักยภาพมากพอในการขยายงานไปต่างประเทศ มักเป็นองค์กรขนาดใหญ่ที่มีโครงสร้างการทำงานซับซ้อน มีระบบการควบคุม และบังคับบัญชาจากส่วนการที่ชัดเจน
ผู้บริหารที่ถูกส่งไปดูแลกิจการในต่างประเทศ จึงมักต้องใช้เวลากับการจัดทำรายงาน เก็บรวบรวมข้อมูล และรับนโยบายจากสำนักงานใหญ่ มากกว่าจะใช้เวลาในการทำความเข้าใจตลาดและพบปะลูกค้าท้องถิ่น
ดังนั้น เพื่อแก้ปัญหานี้ องค์กรจึงควรจัดให้มีการสื่อสารผ่านทางอิเล็กทรอนิกส์แทนการเดินทางไปมาระหว่างประเทศท้องถิ่นกับสำนักงานใหญ่ เพื่อประชุมหรือปรึกษาหารือ นอกจากนั้นยังควรกระจายอำนาจในการตัดสินใจให้กับผู้บริหารของแต่ละประเทศได้แก้ปัญหา และแสวงหาโอกาสในการทำธุรกิจได้ทันท่วงที
บริษัทยักษ์ใหญ่ที่บริหารงานด้วยแนวทางที่ว่า เช่น Pepsi Co ผลิตขนมทานเล่น Kurkure สำหรับคนอินเดีย McDonalds มีแฮมเบอร์เกอร์มังสวิรัติ Aloo Tikki สำหรับชาวภารต และ Whirlpool ออกแบบเครื่องซักผ้า ซึ่งดึงดูดผู้บริโภคชาวอินเดียที่นิยมซักมือให้มาใช้เครื่องซักผ้าที่มีกลไกการซักไม่ต่างจากการซักมือ เป็นต้น
ล้วนประสบความสำเร็จ เพราะรับฟังความเห็น และข้อเสนอแนะจากพนักงานท้องถิ่นที่เข้าใจวัฒนธรรมความเป็นอยู่และพฤติกรรมของผู้บริโภคได้มากกว่าผู้บริหารชาวต่างชาติ (Expatriates)
– กลยุทธ์ที่สอดคล้องกับความเฉพาะเจาะจงของประเทศท้องถิ่นเป็นปัจจัยแห่งความสำเร็จ
การขยายธุรกิจไปยังประเทศใหม่ ๆ องค์กรต้องพบกับคู่แข่งที่อยู่มาก่อน ไม่ว่าจะเป็นกิจการของต่างชาติ หรือของท้องถิ่น อย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ ดังนั้น องค์กรที่เข้าไปควรกำหนดกลยุทธ์ที่แตกต่าง และเฉพาะเจาะจงเพื่อให้สามารถเข้าถึงตลาดท้องถิ่นได้
องค์กรใหญ่ ๆ มักประสบความสำเร็จในบ้านของตนเองก่อนจากสินค้า หรือบริการที่เป็นเรือธง (Flagship) เมื่อขยายตัวไปต่างประเทศ ก็ใช้วิธีตัดแปะ (Cut & Paste) ความสำเร็จนั้นต่อไปยังประเทศอื่น โดยการนำเสนอสินค้า หรือบริหารที่เป็นมาตรฐาน ซึ่งอาจไม่เหมาะสมกับทุกประเทศ แม้ในระยะแรก ๆ อาจดูเหมือนขายดี แต่ในระยะยาวมักไม่ค่อยประสบความสำเร็จ
ตัวอย่างที่ชัดเจนดูได้จาก Starbucks บริษัทขายกาแฟชื่อดังสัญชาติอเมริกัน ที่เข้าไปทำธุรกิจในประเทศจีน ช่วงแรก ๆ คนจีนตื่นเต้นที่แบรนด์ดังเข้ามาเปิดให้บริการ แต่เมื่อระยะเวลาผ่านไป กลับไม่ประสบความสำเร็จอย่างที่คาดหวัง เพราะคนจีนนิยมดื่มชามากกว่ากาแฟ จนระยะหลัง ๆ Starbucks ต้องปรับกลยุทธ์ในการนำเสนอสินค้าให้สอดคล้องกับพฤติกรรมของผู้บริโภค จึงกลับมาเป็นที่นิยมอีกครั้ง
– ต้องเข้าใจว่าการลงทุนต่างประเทศเป็นเกมระยะยาว
หลายองค์กรที่ลงทุนในต่างประเทศ และประสบความสำเร็จ มักมองประเทศที่ไปลงทุนด้วยวิสัยทัศน์ระยะยาว ยกตัวอย่างหากมองอินเดียในระยะยาวจะพบว่าอินเดียเป็นประเทศที่มีประชากรมากเป็นอันดับต้น ๆ ของโลก กำลังการบริโภคในอนาคตก็จะอยู่ในอันดับต้น ๆ ด้วยเช่นกัน แม้ตอนนี้อินเดียอาจถูกมองว่าเป็นฐานการผลิตราคาถูก แต่เมื่อความเจริญก้าวหน้ามีมากกว่านี้ ผู้คนได้รับการศึกษามากขึ้น กำลังการซื้อจะเพิ่มขึ้นอย่างแน่นอน
เมื่อ 30 ปีที่แล้ว ใครจะคิดว่าอินเดียคือศูนย์กลางการผลิต และคิดค้นซอฟต์แวร์ที่ใหญ่ที่สุดของโลกในปัจจุบัน
การถอนตัวของ GM ในตอนนี้จะสร้างผลกระทบกับองค์กรอย่างมากในอนาคต เพราะอินเดียเป็นตลาดใหญ่ บริษัทอย่าง GM คงไม่สามารถมองข้ามได้ การตัดสินใจกลับเข้ามาอีกครั้งในอนาคตอาจไม่ง่ายเหมือนที่ผ่าน ๆ มา เพราะนอกจากต้นทุนในการกลับเข้าสู่ตลาดจะเพิ่มสูงขึ้นแล้ว ความทรงจำที่ไม่ดีของผู้บริโภคซึ่งมีต่อแบรนด์สินค้าจะเป็นอุปสรรคใหญ่ที่สำคัญอีกด้วย
การทำธุรกิจในต่างประเทศจึงเปรียบเสมือนการวิ่งมาราธอน การหยุดกลางทางอาจดูเหมือนเป็นกลยุทธ์ที่ดีในระยะสั้น แต่ไม่ใช่สำหรับความสำเร็จในระยะยาวแน่นอน
อีกไม่นาน GM คงจากตลาดนี้ไปอย่างที่ลั่นวาจาไว้ แต่ประสบการณ์และบทเรียนที่ทิ้งไว้ ย่อมเป็นประโยชน์แก่ผู้สนใจใฝ่รู้เป็นแน่แท้ (หน้า 36, 35)
