ปัจจุบันทุกบริษัทพยายามหาวิธีในการตั้งรับกับการเปลี่ยนแปลงของเทคโนโลยีอย่างฉับพลัน และไม่เฉพาะองค์กรธุรกิจต่าง ๆ เท่านั้น หากบริษัทที่ปรึกษาด้านกลยุทธ์ และการจัดการด้วยนวัตกรรมและเทคโนโลยี อย่าง บริษัท บลูบิค กรุ๊ป จำกัด ซึ่งมีประสบการณ์และมีความเชี่ยวชาญด้านการพัฒนากลยุทธ์ดิจิทัลเพื่อการแข่งขันในปัจจุบันและอนาคตต่างก็มองเรื่องนี้เช่นกัน
เพราะไม่นานผ่านมา บริษัท บลูบิค กรุ๊ป จำกัด เปิดเผยแนวโน้มองค์กรของไทยที่เร่งสร้างการเติบโต และรับมือกับการแข่งขันในระดับสูงด้วยการผุดโครงการหลากหลาย เพื่อหวังสร้างนวัตกรรมก้าวสู่อุตสาหกรรม 4.0 พร้อมกับแนะองค์กรมาหาตัวช่วยในการบริหารจัดการ และกำกับดูแลโครงการด้วย program management office (PMO) หรือเครื่องมือเพื่อความสำเร็จ และราบรื่นของโครงการ
- ร้านธงฟ้า 1.4 แสนแห่ง พร้อมรับดิจิทัลวอลเลต เช็กจังหวัดไหนร้านธงฟ้ามาก-น้อยสุด
- นักท่องเที่ยวเข้าต่ำแสน หวั่นโลว์ซีซั่นทรุดหนัก ททท.ชี้กระทบสั้นยอดบุ๊กกิ้งแอร์ไลน์แน่น
- เปิด 10 อันดับมหาวิทยาลัยรัฐ-ราชภัฏ-เอกชน ที่ได้รับความนิยมมากสุด
ด้วยการชู 3 แนวทางสำคัญในการขับเคลื่อนองค์กรอย่างมีประสิทธิภาพ ผ่านการทำ PMO เพื่อทำให้องค์กรเป็นผู้กุมชัยชนะในสมรภูมิแห่งการแข่งขัน
“พชร อารยะการกุล” ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท บลูบิค กรุ๊ป จำกัด บอกว่า นับวันทุกองค์กรต่างต้องเผชิญกับการแข่งขันทางธุรกิจที่เข้มข้นและรุนแรงขึ้น โดยหลายองค์กรมองว่าการขับเคลื่อนอย่างรวดเร็ว เพื่อรองรับการเปลี่ยนแปลงจะสร้างความได้เปรียบในเชิงการแข่งขันให้องค์กร แต่การขับเคลื่อนด้วยความเร็ว ไม่ได้พิสูจน์ว่าองค์กรจะประสบความสำเร็จเหนือคู่แข่งขันได้ และหากใช้ความเร็วสวนทางกับภาพรวมกลยุทธ์องค์กร ผลลัพธ์ที่ตามมาแม้ว่ารายได้จะเพิ่มขึ้นจากความเร็ว อาจถูกกลบด้วยต้นทุนการดำเนินการที่เพิ่มขึ้นเป็นทวีคูณ
“โดยหนึ่งในกุญแจแห่งความสำเร็จในการขับเคลื่อนองค์กรสู่เป้าหมาย คือ การบริหารจัดการโดยนำหน่วยงานกลางขององค์กร หรือ PMO ที่มีหน้าที่กำกับดูแลการบริหารโครงการในองค์กรมาประยุกต์ใช้ ซึ่งองค์กรชั้นนำทั้งในประเทศและต่างประเทศต่างมองหาตัวช่วยในการบริหารจัดการและกำกับดูแลโครงการต่าง ๆ ในองค์กรให้สามารถดำเนินการร่วมกันเป็นไปตามวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์และเป้าหมายที่องค์กรกำหนดอย่างมีผลสัมฤทธิ์”
“ฉันทชา สุวรรณจิตร์” ประธานเจ้าหน้าที่ฝ่ายปฏิบัติการ Chief Operation Officer (COO) บริษัท บลูบิค กรุ๊ป จำกัด กล่าวเสริมว่า แนวคิดการจัดตั้ง PMO เพื่อบริหารจัดการโครงการในองค์กรนั้นมีมานานแล้ว โดยโมเดลที่ถูกนำมาใช้งานอย่างแพร่หลายและปฏิบัติได้จริงในองค์กรชั้นนำ มีอยู่ 3 โมเดล ได้แก่
หนึ่ง enterprise PMO (strategic) คือ หน่วยงานกลางขององค์กรที่มีบทบาทหน้าที่หลักในการกำหนด และวางแผนเชิงกลยุทธ์ ซึ่งรวมถึงการมีส่วนร่วมในการเลือก และจัดลำดับความสำคัญในการดำเนินการโครงการต่าง ๆ ขององค์กร โดยหน่วยงานกลางมีส่วนสำคัญในการบริหารจัดการในภาพรวมเพื่อให้แน่ใจว่าการดำเนินการของโครงการต่าง ๆ ในองค์กรมีความสอดคล้องกับวัตถุประสงค์ วิสัยทัศน์ พันธกิจ และแผนธุรกิจเชิงกลยุทธ์ขององค์กร รวมถึงการกำกับดูแลให้การดำเนินงานโครงการต่าง ๆ นั้นดำเนินการภายใต้มาตรฐานเดียวกัน
สอง division PMO (tactic) คือ หน่วยงาน หรือทีมงานที่มีบทบาทในการบริหาร และกำกับดูแลการดำเนินการโครงการต่าง ๆ ภายใต้สายงานที่รับผิดชอบ เพื่อให้มั่นใจได้ว่าโครงการภายใต้สายงานนั้น ๆ มีการดำเนินงานเป็นไปตามเป้าประสงค์ของสายงาน โมเดลนี้จะทำให้เกิดการบูรณาการระหว่างหน่วยงานภายใต้สายงานในการดำเนินโครงการ และยังก่อให้เกิดการแบ่งปันความรู้ภายในสายงาน
สาม project PMO (operational) คือ ทีมงานที่ได้รับมอบหมายให้บริหารจัดการภารกิจ หรือโครงการสำคัญที่มีขนาดใหญ่และซับซ้อน ที่มีความเกี่ยวข้องกับหลายหน่วยงานขององค์กร โมเดลนี้เป็นโมเดลที่ได้รับความนิยมอย่างแพร่หลาย เพราะถูกนำมาใช้ในการดำเนินโครงการที่คนในองค์กรต่างคุ้นชิน เช่น โครงการด้าน IT อย่าง โครงการพัฒนาระบบ ERP เป็นต้น
“การจัดตั้ง PMO ทั้ง 3 โมเดลให้เกิดขึ้นจริงในองค์กรเป็นเรื่องท้าทาย และไม่ใช่เรื่องง่าย เพราะเราพบว่ามากกว่า 60% ขององค์กรที่มีความพยายามนำ PMO ทั้ง 3 โมเดลมาบูรณาการประยุกต์ใช้ต่างพบกับความล้มเหลวในการจัดตั้ง หรือใช้งาน PMO สาเหตุหลัก ๆ ของความล้มเหลวดังกล่าวมาจากการขาดความเข้าใจในบริบทของบทบาทหน้าที่ และขอบเขตความรับผิดชอบ รวมถึงการขาดความเข้าใจในความสัมพันธ์ของแต่ละโมเดล”
“ทั้งนี้ รูปแบบความล้มเหลวของ PMO ในองค์กรที่เรามักพบเจอ คือ PMO ไม่ได้ให้ความสำคัญในการโฟกัสภาพรวม, การเชื่อมโยงภายในองค์กร แต่มุ่งเน้นไปที่การตรวจสอบการดำเนินงานโครงการต่าง ๆ ให้เป็นไปตามมาตรฐานที่องค์กรกำหนดเพียงอย่างเดียว จึงทำให้การดำเนินการโครงการต่าง ๆ ภายในองค์กรเป็นไปอย่างไร้ทิศทาง PMO จึงถูกมองเป็นเสือกระดาษ เพราะได้รับมอบหมายงาน แต่ไม่ได้รับมอบหมายอำนาจที่แท้จริง และ PMO ไม่มีศักยภาพเพียงพอในการขับเคลื่อนองค์กรดังคาดหวัง เพราะไม่สามารถคัดสรรบุคลากรที่เหมาะสมมาร่วมทีมได้”
ดังนั้น การจะทำให้ PMO เป็นหน่วยงาน, ทีมงานที่ช่วยขับเคลื่อนองค์กรอย่างแท้จริง ผู้นำหรือผู้บริหารจำเป็นต้องเข้าใจใน 3 คุณค่าหลัก (core value) ของ PMO ซึ่งได้แก่ PMO ที่ดีต้องช่วยให้ผู้บริหารสามารถเข้าถึงและมองเห็นข้อมูลในระดับภาพรวมโครงการทั้งหมดได้ เพื่อการตัดสินใจได้อย่างแม่นยำมากขึ้น, PMO ที่ดีจะเป็นตัวประสานให้เกิดความเชื่อมโยงของหน่วยงานต่าง ๆ เพื่อการขับเคลื่อนโครงการหลักให้สัมฤทธิผลอย่างรวดเร็ว และดำเนินการไปด้วยกันได้อย่างราบรื่นบนวัตถุประสงค์ และเป้าหมายเดียวกัน
เพราะภาพที่ชัดเจน จนทำให้ทุกคนไม่หลงทาง เนื่องจาก PMO ที่ดีจะทำให้เห็นถึงความเชื่อมโยงของการใช้ทรัพยากรของโครงการต่าง ๆ ภายในองค์กร ทำให้สามารถลดปริมาณโครงการที่ซ้ำซ้อน อีกทั้งยังช่วยให้องค์กรใช้ทรัพยากรได้อย่างมีประสิทธิภาพและเกิดประสิทธิผลยิ่งขึ้น
“ฉันทชา” จึงสรุปในตอนท้ายว่า แม้ PMO จะไม่ใช่หน่วยงานที่สร้างรายได้โดยตรงให้แก่องค์กร อย่างเช่น หน่วยงานขาย หรือไม่ใช่หน่วยงานที่เป็นกลไกในการสร้างผลิตภัณฑ์ เช่น หน่วยงานผลิต แต่ PMO กลับเป็นจิ๊กซอว์ที่สำคัญอีกตัวหนึ่งในการบริหารจัดการ
“ยิ่งถ้าผู้บริหารมีความเข้าใจในการทำงานของ PMO และสามารถเรียกใช้ PMO อย่างถูกที่ และถูกเวลา PMO ก็จะเป็นตัวช่วยในการคว้าหาชัยชนะในสมรภูมิการแข่งขันได้ในที่สุด”
อันเป็นหน้าที่ของ “PMO” โดยสมบูรณ์
