Sustainability

ส่องโลกการทำงาน ไฮบริด อนาคต-ความเสี่ยง-ความท้าทาย

ปุณยนุช ศิริสวัสดิ์วัฒนา
ปุณยนุช ศิริสวัสดิ์วัฒนา ผู้จัดการ โรเบิร์ต วอลเทอร์ส ประจำประเทศไทย

เทคโนโลยีทำให้รูปแบบการทำงานเปลี่ยนแปลงไป แม้ที่ผ่านมาอาจเป็นลักษณะค่อยเป็นค่อยไป แต่วิกฤตโควิด-19 ทำให้เทคโนโลยีถูกนำมาใช้เพิ่มขึ้น และเกิดการปรับเปลี่ยนในอัตราเร่ง เช่น การประชุมออนไลน์ การทำงานบนระบบคลาวด์ ฯลฯ เทคโนโลยีจึงกลายมาเป็นปัจจัยสำคัญที่ทุกองค์กรไม่อาจปฏิเสธได้

ปลายปี 2564 การแพร่ระบาดของโควิดเริ่มคลี่คลาย แต่หลายองค์กรยังเลือกใช้วิธีทำงานแบบไฮบริด (hybrid working) ผสมผสานระหว่างการทำงานในสำนักงาน และนอกสถานที่ โดยมองเป็นอนาคตของการทำงาน เป็นหนทางสู่ความสมดุลระหว่างชีวิตและการทำงานที่ดีขึ้น แม้หลายองค์กรที่ใช้ hybrid จะพบช่องว่าง ความเสี่ยง ความไร้ประสิทธิภาพในการทำงาน และภัยคุกคามที่ซ่อนอยู่

ด้วยเหตุนี้ โรเบิร์ต วอลเทอร์ส (Robert Walters) จึงทำการสำรวจในหัวข้อ The Symptoms of Dysfunction in Hybrid Working-Obstacles & Solutions ส่องโลกอนาคตของการทำงานในรูปแบบผสมผสาน โดยสำรวจผู้ที่มีหน้าที่ด้านสรรหาบุคลากร พนักงาน รวมถึงผู้บริหารระดับสูงของโรเบิร์ต วอลเทอร์ส ในประเทศต่าง ๆ รวมทั้งประเทศไทย

ตอบโจทย์กลุ่มทาเลนต์

“ปุณยนุช ศิริสวัสดิ์วัฒนา” ผู้จัดการ โรเบิร์ต วอลเทอร์ส ประจำประเทศไทย กล่าวว่า การทำงานแบบ hybrid ได้สร้างโอกาสใหม่ ๆ ให้บริษัทต่าง ๆ ดังนี้ 1.ดึงดูดพนักงานที่มีความสามารถ เพราะส่วนใหญ่จะเลือกทำงานกับองค์กรที่ให้โอกาสทำงานแบบผสมผสานมากขึ้น

2.รักษาพนักงานที่มีความสามารถ เพราะการทำงานแบบไฮบริดให้ความอิสระ แสดงถึงความเข้าใจพนักงานที่ต้องการสร้างความสมดุลระหว่างชีวิตและการทำงาน

และ 3.การเข้าถึงผู้มีความสามารถ ช่วยให้บริษัทสามารถรับสมัครกลุ่มมีความสามารถหลากหลายมากขึ้น เช่น ผู้ที่ไม่สามารถทำงานในสำนักงานเป็นเวลานานหลายชั่วโมง หรือผู้ที่อาศัยอยู่นอกพื้นที่การเดินทางในแต่ละวัน

การทำงานแบบไฮบริดกำลังเป็นอนาคตของโลกทำงาน ซึ่งกว่า 85 เปอร์เซ็นต์ของผู้ที่ตอบแบบสอบถามเลือกที่จะมองหาองค์กรที่มีความยืดหยุ่นในการทำงาน ส่วน 78 เปอร์เซ็นต์ ให้การยอมรับว่า องค์กรที่มีข้อเสนอไฮบริด
ดึงดูดพวกเขาให้สมัครงานมากกว่า

นอกจากนั้น การสำรวจในปี 2564 โดยบริษัทแมคคินเซย์ (McKinsey) ที่ปรึกษาด้านการจัดการที่เป็นที่รู้จักมากที่สุด พบว่า พนักงานจำนวน 40 เปอร์เซ็นต์แจ้งว่า องค์กรของพวกเขายังหาทางออกไม่ได้เกี่ยวกับการทำงานที่เหมาะสมกับยุคโควิด-19 และอีก 28 เปอร์เซ็นต์บอกว่า แนวทางการทำงานขององค์กรพวกเขายังคงคลุมเครือ

4 ประเด็นท้าทายทำงานไฮบริด

“แม้รูปแบบการทำงานแบบไฮบริดจะมีประโยชน์ต่อทั้งองค์กรและพนักงานอย่างมาก แต่ก็มีความท้าทายมากเช่นกัน หากองค์กรยังไม่สามารถหาแนวทางที่เหมาะได้ และหากเพิกเฉยกับการแก้ปัญหาอาจกระทบต่อการดึงดูดพนักงาน การเสื่อมถอยของวัฒนธรรมองค์กร ผลผลิตที่ลดลง การหมุนเวียนพนักงานที่สูงขึ้น และความเสียหายต่อคุณค่าขององค์กร”

“ปุณยนุช” อธิบายว่า สิ่งที่ท้าทายจากการทำงานแบบไฮบริดหลัก ๆ มี 4 ด้าน คือ

1.อุปสรรคการจ้างงาน-โดยเฉพาะองค์กรขนาดใหญ่ที่เคยชินกับการรวมตัวกันทำงานในสำนักงานทุกวันจันทร์ถึงศุกร์ และมีกระบวนการคัดเลือกจำเป็นต้องมีการสัมภาษณ์แบบตัวต่อตัวเท่านั้น

2.การปฏิสัมพันธ์ของคนในองค์กรน้อยลง-เพราะการทำงานแบบ hybrid ส่วนใหญ่มักจะเป็นรูปแบบการทำงานในสัดส่วนที่สำนักงานและที่บ้าน 3 ต่อ 2 วัน คนเจอกันน้อยลง องค์กรต้องพยายามสร้างเครือข่ายภายในองค์กรผ่านโปรแกรมการให้คำปรึกษา การมีเซสชั่นพบปะผู้นำและเพื่อนร่วมงานเพื่อแบ่งปันความรู้ ผ่านการประชุมทางวิดีโอ และตัวต่อตัวผสมผสานร่วมกัน เป็นต้น

“การทำงานแบบไฮบริดไม่ได้เกี่ยวกับการทำงานทางไกลเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการทำงานในสำนักงานด้วย ดังนั้น สถานที่ทำงานควรเป็นศูนย์รวมของคุณค่าและวัฒนธรรมขององค์กร และเป็นสถานที่ที่เหมาะสำหรับการทำงาน การเรียนรู้ และการเข้าสังคม เพื่อจุดประกายความคิดใหม่ ๆ”

3.นวัตกรรมและผลผลิต ปี 2563 โรเบิร์ต วอลเทอร์ส ได้ทำการสำรวจทั่วโลกเกี่ยวกับอนาคตของการทำงานพบว่า แต่ละองค์กรมีความเหลื่อมล้ำที่ชัดเจน โดย 85 เปอร์เซ็นต์ของพนักงานคาดหวังความยืดหยุ่นในการทำงานที่บ้านมากขึ้น แต่ 60 เปอร์เซ็นต์ของนายจ้างกังวลเกี่ยวกับประสิทธิภาพการทำงานของพนักงานที่บ้าน จึงไม่ให้พนักงานทำงานที่บ้านมากขึ้นได้

“แต่เพื่อดึงดูดและรักษาผู้มีความสามารถให้ดีที่สุด นายจ้างจำเป็นต้องตอบสนองความคาดหวังของพนักงาน ในขณะเดียวกัน พนักงานเองต้องรักษาประสิทธิผลในการทำงาน”

4.ความเป็นอยู่ที่ดีของพนักงาน-พนักงานหลายคนคาดหวังว่าการใช้เวลาอยู่ที่บ้านมากขึ้น และการเดินทางน้อยลง จะช่วยปรับปรุงสุขภาพจิตและความเป็นอยู่ที่ดีให้ดีขึ้น แต่ผลสำรวจพบว่า พนักงานจำนวนมากมีเส้นแบ่งระหว่างบ้านและที่ทำงานได้ไม่ชัดเจน

เพราะคนเริ่มตระหนักว่า การทำงานที่บ้านทำให้เส้นแบ่งชีวิตส่วนตัวกับการทำงานเลือนราง เนื่องจากสถานที่ทำงานกับสถานที่ใช้ชีวิตส่วนตัวเป็นที่เดียวกัน จึงเริ่มสร้างขอบเขตเพื่อความสมดุลระหว่างการทำงานและชีวิตส่วนตัว”

ผลการศึกษาและวิจัยของ Harvard Business Review ระบุว่า 55 เปอร์เซ็นต์ของพนักงานทั่วโลกไม่รู้สึกว่าพวกเขาสามารถสร้างสมดุลระหว่างชีวิตที่บ้านและชีวิตการทำงานได้ และการวิเคราะห์พฤติกรรมทั่วโลกบน Microsoft 365 แสดงให้เห็นว่า มืออาชีพประสบกับการมีชั่วโมงการทำงานที่ยาวนานมากขึ้น การประชุมและแชตเกินพิกัด อาจส่งผลต่อคุณภาพชีวิตที่ไม่ดี และการลาออกสูง

3 รูปแบบทำงานไฮบริด

“นัฐติยา ซอล” ผู้อำนวยการฝ่ายขายและการตลาด-B2B และ B2C และซัพพลายเชนและวิศวกรรม โรเบิร์ต วอลเทอร์ส กล่าวเสริมว่า hybrid working จะกลายเป็น new normal ในปี 2565 และตอนนี้องค์กรต่างชาติในไทยเริ่มทยอยจัดตั้งนโยบาย work from home และ hybrid working มากขึ้น

“โมเดลการทำงานแบบไฮบริดที่องค์กรต่าง ๆ จะใช้แบ่งเป็น 3 รูปแบบ ได้แก่ 1.remote first เน้นการทำงานที่บ้านเป็นหลัก ส่วนใหญ่เป็นองค์กรในอุตสาหกรรมเทคโนโลยี และเทเลคอม เป็นต้น 2.occasional office เข้าสำนักงานบางครั้ง ผสมทำงานที่บ้าน สัดส่วนการทำงานที่บ้านและที่สำนักงาน 3/5 วันต่อสัปดาห์ 3.office first การทำงานที่ทุกคนต้องเข้าสำนักงาน แต่สามารถทำงานที่บ้านได้ทันทีเมื่อมีเหตุการณ์การแพร่ระบาดของโควิด-19 พุ่งสูงขึ้นอีกครั้ง หรือมีเหตุการณ์จำเป็นอื่น ๆ”

นโยบายต้องชัด

ดังนั้น สิ่งที่องค์กรต้องเตรียมรับมือกับการทำงานแบบ hybrid ที่หลากหลาย คือ

1.ต้องมีนโยบายที่ชัดเจนว่าจะใช้โมเดล hybrid แบบไหน และกำหนดวันทำงานที่บ้านและที่สำนักงานให้ชัดเจน

2.กำหนดตัวชี้วัดสำคัญในการวัดผลงาน ที่ต้องระวังคือการสร้างความเท่าเทียมระหว่างคนที่ทำงานที่สำนักงาน และคนทำงานที่บ้าน ไม่ควรตัดสินว่า การเข้ามาทำงานที่สำนักงานคือพนักงานที่ขยันกว่าคนทำงานที่บ้าน มิฉะนั้นจะนำไปสู่อัตราการลาออกสูง

3.เตรียมพื้นที่ทำงานในสำนักงานให้ไม่แออัด เพื่อลดความเสี่ยงจากการติดเชื้อ 4.เพิ่มกระบวนการทำงานที่เป็นดิจิทัล เช่น การส่งเอกสาร การเบิกจ่าย เป็นต้น และ 5.หาวิธีการให้ฟีดแบ็กจากระยะไกลที่ชัดเจนในช่วงที่ไม่ได้เจอกัน ระหว่างหัวหน้างานและลูกน้อง

“นัฐติยา” กล่าวด้วยว่า การที่พนักงานส่วนใหญ่ทำงานที่บ้าน จะส่งผลให้อัตราค่าครองชีพเฉลี่ยในประเทศลดลง ทำให้การซื้อหรือเช่าอสังหาริมทรัพย์ โดยเฉพาะคอนโดมิเนียมในกรุงเทพฯลดลงด้วย เพราะหลายคนเลือกกลับไปทำงานที่บ้านเกิดในต่างจังหวัดผ่านระบบออนไลน์

ขณะเดียวกัน บริษัทต่าง ๆ จะหาคนที่เป็นทาเลนต์ได้ง่ายขึ้น เพราะเรื่องทำเลที่ตั้งสำนักงานไม่ใช่ปัจจัยหลักที่กลุ่มทาเลนต์นำมาพิจารณาอีกต่อไป เนื่องจากพวกเขาทำงานจากที่ไหนก็ได้ ทั้งในประเทศและต่างประเทศ

ส่วนรูปแบบการทำงานในโครงการพัฒนาระเบียงเศรษฐกิจพิเศษภาคตะวันออก หรือ EEC จะต่างจากองค์กรในกรุงเทพฯ เพราะงานส่วนการผลิตไม่สามารถทำแบบ hybrid ได้ แต่เทรนด์ที่เห็นคือ มีการนำระบบ automation มาใช้มากขึ้น เพื่อรองรับความเสี่ยงจากโควิด

หากประเทศไทยจำกัดเรื่องการเดินทางอีกครั้ง สถานประกอบการสามารถดำเนินงานผลิตต่อได้โดยไม่ต้องพึ่งพาแรงงานมนุษย์ อย่างไรก็ตาม จะมีการทำงานแบบ hybrid ในบางฝ่าย เช่น ทรัพยากรมนุษย์ และซัพพลายเชน เป็นต้น

แม้การทำงานแบบผสมผสานจะเป็นเทรนด์ที่กำลังมาแรง แต่จะมีประสิทธิภาพต่อเมื่อองค์กรมีกลยุทธ์ที่เหมาะสม