ซีอีโอ OR “ดิษทัต ปันยารชุน” ประกาศแผนบิ๊กมูฟ หลังนั่งเก้าอี้ 4 เดือนเต็ม มุ่งสร้างซินเนอร์ยีพันธมิตรธุรกิจทั้งภายในและภายนอกกลุ่ม ปตท. เสริมความแข็งแกร่ง สร้าง new OR เผยเตรียมปิดดีลใหญ่ขยายแนวรบสู่ธุรกิจบริการใหม่ ออกนอกกลุ่ม “อาหารและเครื่องดื่ม” พร้อมส่งแอปใหม่ “xplORe” เป็นยานแม่สร้างดิจิทัลแพลตฟอร์มของกลุ่ม ปตท. คู่ขนานเขย่านโยบายร่วมทุน ชี้ต้องไม่ใช่แค่ตอบโจทย์ผลตอบแทนการเงิน แต่ต้องสร้างซินเนอร์ยีธุรกิจ เดินหน้าดึงบริษัทร่วมทุนทั้งหมดเข้ามาอยู่ในแวลูเชนของโออาร์
ปรับตัวเร็ว “บริหารต้นทุน”
นายดิษทัต ปันยารชุน ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท ปตท. น้ำมันและการค้าปลีก จำกัด (มหาชน) หรือ OR ซึ่งเข้ารับตำแหน่งซีอีโอ OR (คนที่ 2) ตั้งแต่ 1 ธันวาคม 2565 หลังจากเข้าปฏิบัติหน้าที่เป็นเวลา 4 เดือนเต็ม ได้ให้สัมภาษณ์พิเศษ “ประชาชาติธุรกิจ” ถึงแนวทางการบริหารจัดการและขับเคลื่อนธุรกิจที่มีรายได้ปีละเกือบ 8 แสนล้านบาท ว่า
- “มะพร้าว” ราคาพุ่งเป็นประวัติการณ์ ลูกเดียว 65-80 บาท เกิดอะไรขึ้น?
- บริษัทดังประกาศปิดกิจการ ทุกสาขาทั่วประเทศ เลิกจ้างหลายชีวิต
- สถิติหวย ตรวจหวย ผลสลากกินแบ่งรัฐบาล งวด 2 พ.ค. ย้อนหลัง 10 ปี
จากที่มีประสบการณ์อยู่ในธุรกิจการค้า (น้ำมัน) ระหว่างประเทศมาโดยตลอดตั้งแต่เริ่มทำงาน ซึ่งธุรกิจเทรดดิ้งน้ำมันจะไดนามิกมาก ต้องตื่นตัวตลอดเวลา โดยจะนำประสบการณ์ที่อยู่ในธุรกิจเทรดดิ้งมาเสริมความแข็งแกร่ง และสิ่งที่มองว่าจะเป็นประโยชน์มากกับโออาร์ก็คือ เรื่องการ “บริหารต้นทุน” เพราะเรื่องการขายโออาร์เก่งอยู่แล้ว
“สิ่งที่จะเพิ่มเติมคือพยายามให้ปรับตัวเร็ว ๆ เพราะมาร์เก็ตเปลี่ยนเร็วมาก ถ้าสามารถปรับตัวได้เร็วก็จะสามารถบริหารต้นทุนได้ดีขึ้น เอา dashboard มาใช้ คือการมอนิเตอร์แต่ละกลุ่มบิสซิเนสแบบเจาะลึกกลุ่มธุรกิจ ว่าตัวไหนทำกำไรได้ กลุ่มไหนกำไรน้อย กลุ่มไหนขาดทุน ซึ่งจะทำให้เห็นภาพชัด ดังนั้นธุรกิจตัวไหนกำไรดีก็เร่งการขาย ตัวไหนไม่ดีก็ต้องเข้าไปแก้ไข เรียกว่าต้องดึงข้อมูลมาให้เห็น ไม่อย่างนั้นมันจะซ่อนอยู่ กลายเป็นไม่เห็นปัญหา”
สำหรับทิศทางของ OR คือปรับตัวจากการเป็นออยล์แอนด์รีเทล มาเป็น “น็อนออยล์” ให้มากขึ้น เพราะในแง่การขายน้ำมัน ผลตอบแทนต่อลิตรแค่ 2% กว่า แต่เน้นปริมาณจึงดูกำไรเยอะ ฉะนั้นต้องทำตัวนี้ให้เข้มแข็ง โดยไปมุ่งเน้นการปรับซัพพลายเชนของโออาร์ให้มีประสิทธิภาพมากขึ้น ปรับตัวให้เร็ว เพราะบางทีต้นทุนปรับแล้ว คนขายยังไม่ปรับตัวเลย จะไปดัมพ์การขาย ในขณะที่ต้นทุนขึ้นแล้วไม่ได้ ต้องตอบสนองให้เร็ว
“โออาร์ยุคใหม่ต้องเร็ว เขาก็ดีอยู่แล้ว แต่ผมอยากให้ดีขึ้น ดีกว่า ต้องติดปีก”
บิ๊กมูฟสู่ new OR
สำหรับในแง่ของการขยายธุรกิจปีนี้ โออาร์วางงบฯลงทุนประมาณ 31,000 ล้านบาท จะเป็นการใช้เม็ดเงินสำหรับการลงทุนในธุรกิจไลฟ์สไตล์ 45%, ธุรกิจโมบิลิตี้ 22%, ธุรกิจต่างประเทศ 16% และนวัตกรรม 17%
นายดิษทัตกล่าวต่อว่า ในส่วนของกลุ่มธุรกิจไลฟ์สไตล์ โออาร์มีการขยายธุรกิจไปเยอะ ก็ต้องให้โฟกัสมากขึ้น สร้างความชัดเจนในการลงทุน คือต้องตอบโจทย์หลาย ๆ อย่าง ไม่ใช่เฉพาะเรื่อง financial investment แต่ต้องตอบโจทย์ value chain ของโออาร์ในพันธกิจอื่น ๆ ด้วย เพื่อทำให้โออาร์สามารถสร้างความยั่งยืนไปได้มากที่สุด
“เม็ดเงินลงทุนของบริษัทปีนี้ 3 หมื่นกว่าล้าน ประมาณ 45% ก็ไปลงทุนที่ธุรกิจไลฟ์สไตล์ เพราะเป็นธุรกิจที่มีมาร์จิ้นสูง ขณะที่โมบิลิตี้ถือเป็น cash cow ก็ต้องลงทุนให้เพิ่มขึ้น อย่างไรก็ดี ในส่วนของกลุ่มไลฟ์สไตล์ โออาร์จะไม่หยุดนิ่งอยู่ที่ food and beverage ตอนนี้กำลังขยายไปสู่ธุรกิจอื่น อีกประมาณ 3 เดือนจะได้ข้อสรุปและเปิดตัวได้ ตัวนี้จะเป็น new business ที่จะพลิกโฉมเป็น new OR”
สร้าง “โออาร์สเปซ” ใหม่
ทั้งนี้ แม้ว่าจะยังไม่เปิดเผยว่าธุรกิจใหม่ของโออาร์คืออะไร แต่ซีอีโอ OR ก็ฉายภาพว่า เป็นธุรกิจใหม่ในภาคบริการ เป็นการจับมือร่วมลงทุนกับพันธมิตร ซึ่งจะบิ๊กมูฟเพื่อตอบโจทย์ระยะยาว ปรับพอร์ตให้มีความสมดุล และจะตอบนักลงทุนทั้งในไทยและต่างชาติ ให้เห็นความสมาร์ทของโออาร์ในความเป็น new OR
นายดิษทัตกล่าวว่า แม้ว่าโออาร์เป็นคนขายพลังงาน ไม่ว่าพลังงานจะเปลี่ยนแปลงไปอย่างไรก็ยังต้องเป็นคนขายพลังงาน ไม่ว่าจะเป็นฟอสซิล ไฟฟ้า ไฮโดรเจน แต่บางโมเมนต์ก็ต้องท้าทายตัวเอง ออกไปข้างนอกพลังงาน ไปอยู่ในโออาร์สเปซใหม่
เพราะบางทีการออกไปที่ธุรกิจฟู้ดอย่างเดียวก็อาจจะไม่เติมเต็มเสน่ห์ของโออาร์ เป็นส่วนหนึ่งของแผนการปรับให้โออาร์มีประสิทธิภาพและเข้มแข็งมากขึ้น ไม่กลัวการแข่งขันใด ๆ กับคนอื่น อย่างไรก็ดี core business ต้องเข้มแข็ง แล้วโออาร์จะไม่มีทางแพ้ใครเลย
เขย่าโมเดลลงทุนเสริมแกร่ง
ซีอีโอ OR กล่าวเพิ่มเติมถึงการปรับแนวคิดการลงทุนร่วมกับพันธมิตรในบริษัทต่าง ๆ ว่า “ไมนด์เซตของผมคือไม่ใช่แค่หวังผลตอบแทนทางการเงินจากการลงทุน แต่ต้องตอบโจทย์พันธกิจอื่น ๆ ด้วย”
หมายถึงธุรกิจที่ OR เข้าไปลงทุน ต้องต่อยอดให้กับธุรกิจตัวอื่นด้วย เพื่อเสริมสร้างความเข้มแข็งในแวลูเชนของโออาร์ เมื่อเข้าไปลงทุนแล้วปล่อยให้ดำเนินธุรกิจอิสระไม่ได้ ต้องเข้าไปหา synergy จากพาร์ตเนอร์ชิปให้เจอ ดูว่าอะไรคือกลยุทธ์ อะไรที่ทำให้บริษัทดีขึ้น เพื่อทำให้ value chain ของโออาร์ เป็น value chain ที่ยาว
นายดิษทัตกล่าวว่า อย่างน้อยหลักเกณฑ์การตัดสินใจที่จะเข้าในการลงทุน ต้องไปดูว่าจะ cross ไปต่อยอดกับหน่วยธุรกิจไหนได้ดี ไม่ใช่ลงทุนเพื่อหวังว่าผลตอบแทนทางการเงิน หรือมองว่าจะเป็นเทรนด์ธุรกิจอนาคตเท่านั้น แต่ต้องสามารถเป็นแวลูเชนเชื่อมต่อกัน และต่อไปก็จะไปดูเรื่องการซินเนอร์ยีกับธุรกิจในกลุ่ม ปตท.มากขึ้นด้วย และถ้าธุรกิจในกลุ่ม ปตท.ไม่มี ก็ค่อยไปที่ third party
ซีอีโอ OR อธิบายว่า สำหรับเรื่องพาร์ตเนอร์ ขณะนี้เป็นจังหวะที่มีคนมาออฟเฟอร์เยอะ ซึ่งการตัดสินใจว่าจะเข้าร่วมลงทุนหรือไม่นั้น ส่วนตัวจะมีหลักคิดว่า “ถ้าผมเอาเงินตัวเองลงทุน แล้วจะซื้อไหม ถ้าผมตอบว่าซื้อ โออาร์ค่อยลงทุน แต่ถ้าตัวเองยังตอบว่าไม่ ไปซื้อเพื่อโชว์ออฟอย่างเดียว ก็จะไม่ตอบโจทย์”
รวมพลังเพิ่มอำนาจต่อรอง
นายดิษทัตกล่าวเพิ่มเติม สำหรับร้านคาเฟ่อเมซอน ซึ่งมีเครือข่ายสาขาจำนวนมาก ถือว่ามีอำนาจในการซื้อเยอะ ฉะนั้นก็ต้องเป็นผู้ซื้อที่ชาญฉลาด ปัจจุบันอาจจะถูกบีบโดยซัพพลายเออร์บ้างไม่เป็นไร แต่ต้องปรับให้เป็นแอดเวนเทจกับบริษัท ผมเป็นนักธุรกิจต้องปรับให้เป็นโอกาส หรือปรับบางแวลูเชนของโออาร์ให้ดีขึ้น ทำให้ข้างในเข้มแข็ง ขณะเดียวกันในส่วนพาร์ตเนอร์ชิปที่โออาร์เข้าไปลงทุนถือหุ้น ก็ต้องมาดูว่าอะไรต้องปรับ
“พาร์ตเนอร์ของเราทั้งหมดต้องใช้ซินเนอร์ยีกัน ไม่เช่นนั้นไม่ต้องมาเป็นพาร์ตเนอร์ชิปกัน เช่น โออาร์มีอีโคซิสเต็มพลังงาน ต่อไปพาร์ตเนอร์เราทั้งหมดก็ต้องใช้น้ำมันของโออาร์ นี่คือการโตแบบพาร์ตเนอร์ชิป ไม่ใช่เขามาใช้ประโยชน์เราอย่างเดียว ต้องดูว่าจุดแข็งเขาคืออะไร จุดแข็งเราคืออะไร”
เช่น ที่โออาร์เข้าไปลงทุนในบริษัท พีเบอร์รี่ ไทย จำกัด เจ้าของร้านกาแฟ “พาคามาร่า” เห็นได้ชัดว่าซัพพลายเชนเดียวกับคาเฟ่อเมซอน ก็จะดึงพาคามาร่า ให้มาอยู่ใน ecosystem ของโออาร์ เอาความเข้มแข็งของคาเฟ่อเมซอน ที่มีซัพพลายเชนที่ยาวและหลากหลายไปช่วยพาคามาร่า เช่น อย่างเรื่องการจัดซื้อวัตถุดิบร่วมกัน ซึ่งทางพาคามาร่าก็จะได้ประโยชน์จากต้นทุนที่ต่ำลง
“เพราะโออาร์มีแอสเซตที่เข้มแข็ง มีแพลตฟอร์ม มีเน็ตเวิร์ก มีโลเกชั่น มีความเชี่ยวชาญของคน ทั้งหมดใครมาเป็นพาร์ตเนอร์กับโออาร์ก็สบาย แต่เราจะได้อะไรจากพาร์ตเนอร์กลับคืนมา ต้องบาลานซ์ นี่เป็นการบ้าน ผมต้องทำ”
ปรับโมเดลร้าน “พาคามาร่า”
นายดิษทัตกล่าวว่า อย่างสาขาคาเฟ่อเมซอนถือว่ามีจำนวนค่อนข้างมาก (4,126 สาขา) จากนี้การขยายก็ต้องดูว่าไม่ให้ไปดิสรัปต์สาขาเดิม โดยจากนี้โออาร์จะไปเน้นการขยายสาขาร้านกาแฟ “พาคามาร่า” ซึ่งเป็นอีกเซ็กเมนต์ เป็นกาแฟสเปเชียลตี้ที่ระดับราคาสูงกว่าคาเฟ่อเมซอน แต่ต่ำกว่าสตาร์บัคส์
โดยกำลังปรับโฉม ปรับโมเดล ร้านอาจจะไม่ต้องใหญ่ แบบร้านกาแฟญี่ปุ่น ให้วัยรุ่นอยากเข้า อยู่ในย่านธุรกิจ ออฟฟิศบิลดิ้ง โดยตอนนี้กำลังจะมีการทดลองเปิดสาขาโมเดลใหม่ ซึ่งเป็นการลงทุนของบริษัทเอง ก่อนที่จะขยายแฟรนไชส์ในอนาคต
ส่งแพลตฟอร์มใหม่ “xplORe”
นายดิษทัตกล่าวว่า อีกหน่วยธุรกิจของโออาร์ คือ “นวัตกรรม” (innovation) โออาร์มีแผนเปิดตัวอินโนเวชั่นแพลตฟอร์มที่มีความหลากหลาย เป็นแอปพลิเคชั่นชื่อ “xplORe” (เอ็กซ์พลอร์) จะมีการปรับและเปิดตัวกลางปีนี้ โดยมีฐานข้อมูลสมาชิกของบลูการ์ด 8 ล้านคน
สิ่งที่ท้าทายคือจะเอาดาต้าเบสไปทำอย่างไรให้เกิดประโยชน์ เพราะคำว่าดาต้าเบสเป็นสิ่งสำคัญ จะรู้พฤติกรรมลูกค้าที่เข้ามาโออาร์ว่ามาทำอะไร มาเติมน้ำมัน หรือมากินกาแฟ หรือมาทำอย่างอื่น รู้ว่าเขาชอบกาแฟอะไร ต้องทำให้ลูกค้ามีความประทับใจ
ในอนาคตต้องใช้ AI เข้ามาช่วยเอาดาต้าเบสของลูกค้าไปทำโปรโมชั่น เพื่อที่จะสามารถทำ direct marketing ถึงลูกค้าแต่ละรายได้ เพื่อทำให้โออาร์ใกล้ชิดผู้บริโภคมากขึ้น ไม่ว่าอยู่ที่ไหน คืออยู่บ้านจะใกล้ชิด physical platform ไม่ได้ ก็ต้องให้มีดิจิทัลแพล9ฟอร์มที่ฉลาด เพื่อเข้าถึงลูกค้า
“แอปนี้โออาร์ลงทุนเยอะ เพราะมีเป้าหมายที่จะให้เป็น gateway customer ของกลุ่ม ปตท. ซึ่งผมได้สร้างความมั่นใจให้บริษัทกลุ่ม ปตท. ให้มาใช้แอปของโออาร์ เพื่อให้เป็นยานแม่ในการสร้างดิจิทัลอีโคซิสเต็มของ ปตท. เช่น ปัจจุบันแอป EV Me ก็มี ก็ต้องให้มาอยู่ในอีโคซิสเต็มเดียวกัน
เพราะกลุ่ม ปตท.ถูกบังคับให้โตด้วย S-curve ใหม่ หาสตาร์ตอัพ หาโปรดักต์ ดังนั้นพอจะขายสินค้า แทนที่จะต่างฝ่ายต่างใช้แอปของตัวเอง ก็มาใช้แพลตฟอร์มที่เป็นอีโคซิสเต็มที่ใหญ่สุด ก็คือโออาร์”
สร้างอีโคซิสเต็มลูกค้าดิจิทัล
นายดิษทัตกล่าว เป้าหมายของโออาร์ ก็คือทำให้เป็นอีโคซิสเต็มที่ใหญ่ตอบโจทย์ mobility ทั้งหมดให้ได้ เช่น มาเปลี่ยนยางรถยนต์ เปลี่ยนแบตเตอรี่ มาซ่อม ชาร์จอีวี ให้จองคิวล่วงหน้า สร้างความฉลาด ใกล้ชิด ให้เกิดความสะดวกสบาย พอแอปสมบูรณ์จะไปครอสกับคนอื่นได้ง่าย เช่น การไปเบิร์นพอยต์กับค่ายอื่น ๆ โดยที่โออาร์ก็ไม่หยุดในการเติมเต็มแพลตฟอร์ม ให้ครอบคลุมทั้งเรื่องเฮลท์แอนด์เวลเนส ท่องเที่ยว
รวมถึงการผูกกับบริการทางการเงิน โดยการไปเชื่อมกับแบงก์ต่าง ๆ เป็นทั้งมันนี่วอลเลตและเครดิตการ์ด ซึ่งก็จะมีการผูกกับคนอื่น ๆ ไปเรื่อย ๆ เพื่อให้เป็นแพลตฟอร์มที่มีความสมบูรณ์ ใกล้ชิดกับคนมากที่สุด ทั้งนี้ปัจจุบันมีสมาชิกบลูการ์ด 7 ล้านรายต่อไปจะอัพเกรดสู่บลูพลัส
“การพัฒนาแพลตฟอร์มนี้มีหลายเฟส มั่นใจว่าเราจะเป็นอีโคซิสเต็มที่ใหญ่กว่าคนอื่นแน่นอน”
ส่วนธุรกิจในต่างประเทศซึ่งโออาร์เป็นรีเทล การไปต่างประเทศไม่ง่าย อย่าไปมองว่าคือสวรรค์ แต่มันคือการแข่งขัน สิ่งที่เราต้องทำคือ target country ให้ได้ เช่น กัมพูชา เป็นอัตราการเติบโตดีมาก และมีโลจิสติกส์ที่ใกล้เคียงกับประเทศไทย และมีธุรกิจของ ปตท.อยู่พอสมควร ควรจะไปโตที่กัมพูชาให้มาก
