ไอ.ซี.ซี.ฯ ก้าวข้ามโควิด โอกาสทองจัดทัพ รับเศรษฐกิจดีดกลับ

ธรรมรัตน์ โชควัฒนา
สัมภาษณ์พิเศษ

หลังงานสหกรุ๊ปแฟร์ ครั้งที่ 27 ปิดฉากรูดม่านไป เมื่อเร็ว ๆ นี้ “ประชาชาติธุรกิจ” ได้มีโอกาสสัมภาษณ์พิเศษ “ธรรมรัตน์ โชควัฒนา” ทายาทเจน 3 ของกลุ่มสหพัฒน์บุตรชายคนโตของเจ้าสัวบุณยสิทธิ์ ประธานเครือสหพัฒน์ ที่วันนี้เข้ามานั่งเป็นกรรมการบริษัทในเครือหลาย ๆ บริษัท รวมถึงกรรมการผู้อำนวยการและประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท ไอ.ซี.ซี.อินเตอร์เนชั่นแนล จำกัด (มหาชน)

ผู้จัดจำหน่ายเสื้อผ้าแฟชั่น เครื่องสำอาง รายใหญ่ มีแบรนด์ในความดูแลมากกว่า 80 แบรนด์ อาทิ แอร์โรว์, กี ลาโรช, ลาคอสท์, บีเอสซี, วาโก้, แอล, อองฟองต์, ชีเน่, แอบซอร์บา, เซนต์ แอนดรูว์ ฯลฯ

“คุณใหญ่ ธรรมรัตน์” ในฐานะแม่งาน การจัดงาน สหกรุ๊ปแฟร์ เริ่มการให้สัมภาษณ์ เมื่อถูกถามถึงงานที่เพิ่งจบลงพร้อมรอยยิ้มว่า “..ยังไม่หายเหนื่อยเลย งานปีนี้อาจจะแตกต่างจากปีที่ผ่านมาที่เราจัดในช่วงที่ก้ำกึ่งว่าโควิดจะหายหรือไม่หาย ขณะที่คนก็ยังอยู่ในอาการกล้า ๆ กลัว ๆ ตอนนั้นคนที่เข้ามางานจึงไม่ได้เยอะมาก

แต่ปีนี้เปิดเต็มรูปแบบ บวกกับความน่าสนใจที่บริษัทในเครือสหพัฒน์ได้เตรียมมา ซึ่งก็ช่วยเรียกลูกค้าได้มาก ปีนี้คึกคักมาก คนเยอะกว่าปีที่ผ่านมา ยอดขายก็น่าจะมากกว่า แต่ก็ไม่ได้เยอะมากกว่าเป็นเท่า ๆ คงไม่ขนาดนั้น ตอนนี้อยู่ในช่วงการรวบรวมตัวเลข”

“ภาพความสำเร็จที่เกิดขึ้น ปัจจัยหลัก ๆ มาจากความกังวลในเรื่องของโควิดที่ลดลง ประกอบกับเศรษฐกิจที่ค่อย ๆ ฟื้นตัว พอมีการเปิดประเทศ การท่องเที่ยวก็ดีขึ้น เศรษฐกิจก็เริ่มหมุน ซึ่งถือเป็นสัญญาณบวกในเชิงธุรกิจ”

พลิกวิกฤตเป็นโอกาส

พร้อมกันนี้ “ธรรมรัตน์” ยังกล่าวถึงในส่วนของ ไอ.ซี.ซี.ฯว่า ช่วงโควิดที่ผ่านมา บริษัทได้มีการปรับตัวกันหลายอย่าง ทั้งภายนอกภายใน และตอนนี้เห็นผลในแง่ของยอดขายที่ค่อย ๆ ฟื้นตัวกลับขึ้นมา ซึ่งช่วงโควิด ไอ.ซี.ซี.ฯได้รับผลกระทบมาก เนื่องจากสินค้าของ ไอ.ซี.ซี.ฯส่วนใหญ่ 80% ยอดขายมาจากห้างสรรพสินค้า เมื่อห้างถูกปิดจึงได้รับผลกระทบ ช่วงนั้นบริษัทไม่ได้เร่งยอดขาย เพราะมันไม่มีที่ให้ขาย ขณะเดียวกัน ก็พยายามขายด้วยการพัฒนาช่องทางออนไลน์ขึ้นมา แต่ก็ต้องยอมรับว่ายังไม่สามารถที่จะคัฟเวอร์ยอดขายจากห้างที่หายไปได้

อีกสิ่งหนึ่งมีการทำในช่วงโควิดคือ การปรับกระบวนการทำงานภายใน ปรับโครงสร้างองค์กร เป็นการทำอย่างเข้มข้น ยกตัวอย่าง งานแบบเดียวกัน เดิมอาจจะมี 20 แผนก ก็ใช้ 20 คน แต่หลังจากปรับโครงสร้างใหม่ เดิมที่ต้องใช้ 20 คน ก็ใช้คนทำเพียงคนเดียว และสามารถคัฟเวอร์งานได้ทั้งหมด และมีการทำแบบนี้กับหลาย ๆ งาน และสิ่งที่ได้รับตามมาก็คือ ความสามารถในการทำกำไร

“จากนี้ไปจะยังมีการพัฒนาเรื่องนี้อย่างต่อเนื่อง เพราะที่ผ่านมา แม้ว่าจะได้ผล แต่มันก็ยังไปไม่ถึงจุดที่ควรจะเป็น และยังมีอีกหลายเรื่องที่อยู่ระหว่างการพัฒนา เรื่องที่ทำไปแล้วก็ไม่ใช่ว่าจะหยุดอยู่แค่นั้น ยังต้องมีการพัฒนาต่อไปอีก” แม่ทัพใหญ่ ไอ.ซี.ซี.ฯย้ำ

ส่วนการพัฒนาสินค้า ก็จะต้องมีการคิดอะไรที่มากขึ้น เพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้า ก่อนโควิดถ้าสังเกตสินค้าของ ไอ.ซี.ซี.ฯส่วนใหญ่จะเน้นเรื่องโปรโมชั่นมาก เรื่องภาพลักษณ์อาจจะน้อยไปนิดนึง แต่จากนี้ไป ยกตัวอย่างการออกสินค้าใหม่ หลักใหญ่จะต้องมาดูว่า สินค้าดังกล่าวจะตอบสนองความต้องการลูกค้ากลุ่มใดบ้าง ลูกค้าต้องการอะไร สินค้าที่จะออกมาจะตอบโจทย์ pain point อะไรของลูกค้าบ้าง เพื่อจะได้เอาตรงนี้ไปพูดคุย ไปบอกกล่าวลูกค้า ว่าสินค้านี้ดีอย่างไร โดยไม่จำเป็นที่จะต้องไปคุยแต่เรื่องลดราคา

สินค้าที่ออกใหม่ พอมีมุมให้พูดให้คุยกับลูกค้าได้มากขึ้น พนักงานขายก็จะสามารถสื่อสารกับลูกค้าได้มากกว่าการลดราคา ยกตัวอย่าง ชุดชั้นในสุภาพสตรี ที่ใช้วัตถุดิบที่ไม่ทำลายสิ่งแวดล้อมมาผลิต เมื่อก่อนพอออกมาก็จะเน้นของแถมหรือลดราคาเพื่อจูงใจ แต่จากนี้ไปก็จะได้พูดถึงเรื่องพวกนี้และคุณลักษณะของสินค้ามากขึ้น

“เรื่องพวกนี้เราได้มีการตั้งหน่วยงานขึ้นมารับผิดชอบ ทำหน้าที่เก็บข้อมูลเกี่ยวกับความต้องการของลูกค้า ความต้องการของตลาด เพื่อนำมาสร้างเป็นฐานข้อมูล เป็นการเตรียมความพร้อมและการทำงาน เพื่อวิ่งเข้าสู่การเป็น digital transformation และการปรับตัวดังกล่าว เป็นการถือโอกาสเปลี่ยนวิกฤตให้เป็นโอกาส อย่างน้อยที่สุดช่วงโควิดตลาดที่เงียบและซบเซาขนาดนั้น แทนที่จะไปมุ่งเร่งยอดขายในสภาพตลาดที่เป็นแบบนั้นจะเสียแรงเปล่า สู้ที่เราจะเอาแรงมาพัฒนาสิ่งที่เรามีอยู่ให้ดีขึ้นจะดีกว่า”

กางแผนบุกเต็มสูบ

แม่ทัพใหญ่ ไอ.ซี.ซี.ฯยังบอกด้วยว่ากำลังเฝ้ามองในแง่พฤติกรรมการจับจ่ายของผู้บริโภค เพราะว่าจริง ๆ แล้วตั้งแต่ปลายปีที่ผ่านมา จนถึงสักประมาณเดือน เม.ย. แนวโน้มดีขึ้นมาก ๆ แต่ปรากฏว่าในช่วง 2 เดือนมานี้ (พ.ค.-มิ.ย.) ซึ่งมีปัจจัยในเรื่องค่าครองชีพต่าง ๆ ที่เพิ่มขึ้นเข้ามากระทบ เช่น เรื่องค่าไฟ ราคาสินค้าหลาย ๆ อย่างที่ปรับตัวเพิ่มขึ้น ฯลฯ ส่งผลกระทบในเชิงจิตวิทยาในการจับจ่าย ทำให้บริษัทต้องปรับตัว เปลี่ยนวิธีการทำงาน เช่น มีการชะลอการออกสินค้าใหม่ ติดเบรกการออกสินค้าใหม่ให้น้อยลง และต้องเลือกสรรมากขึ้น เพื่อให้สอดรับกับสถานการณ์ แต่ในแง่ของการพัฒนาสินค้าใหม่ แต่ละแบรนด์ก็ยังมีการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง

“ด้วยการทำงานที่เปลี่ยนไป อีกด้านหนึ่งก็ทำให้ต้นทุนการดำเนินงานลดลง ตอนนี้ต้นทุนปัจจัยพื้นฐานต่าง ๆ ขึ้นเกือบทุกตัว ค่าแรงก็กำลังจะขึ้นอีก แต่ด้วยการทำงานที่มีประสิทธิภาพมากขึ้น ก็ยังทำให้มีกำไรได้อยู่ โดยไม่ต้องปรับขึ้นราคาสินค้า สินค้าอะไรที่ลูกค้าใช้เป็นประจำ ลูกค้าก็จะสังเกตได้ว่าสินค้าของ ไอ.ซี.ซี.ฯไม่ได้ขึ้นราคาตามสภาพเศรษฐกิจ”

สำหรับการดำเนินงานจากนี้ไป บริษัทจะให้ความสำคัญกับทุกกลุ่ม ทั้งแฟชั่น เครื่องสำอาง โดยทุก ๆ แบรนด์ ทุก ๆ แคทิกอรี่ จะมีเรื่องใหม่ ๆ ออกมา เพียงแต่ว่าอาจไม่ใช่เรื่องใหม่ชนิดที่ว่าพลิกจากหน้ามือเป็นหลังมือ แต่จะเป็นเรื่องใหม่ในแง่ของการทำของเดิมที่มีอยู่แล้วให้ดีขึ้น ทำให้ใหม่ขึ้น ด้วยการปรับทั้งเรื่องนวัตกรรม คุณภาพ เช่น เครื่องสำอาง ก็มีฟังก์ชั่นใหม่ ๆ เพิ่มเข้ามา ขณะที่กลุ่มเสื้อผ้าจะมีการปรับให้ดีขึ้น ด้วยการปรับแพตเทิร์นให้มีความทันสมัยมากขึ้น ใส่สบายมากขึ้น ด้วยการใส่ในเรื่องของนวัตกรรมเข้าไป

ส่วนในแง่ของแบรนด์ใหม่ ๆ ตอนนี้ยังไม่เน้นขนาดนั้น อย่างที่บอก ตอนนี้จะมุ่งทำแบรนด์สินค้าที่มีอยู่ และจะมีการปรับปรุงให้ดีขึ้น ปรับความเป็นแบรนด์ให้ชัดเจนมากขึ้น โดยปีนี้และปีหน้าจะเป็นช่วงที่แต่ละแบรนด์ต้องสร้าง identity ของแต่ละแบรนด์ให้ชัดเจนขึ้น

สำหรับเรื่องช่องทางจำหน่ายที่เป็นออนไลน์ ที่ผ่านมา เรื่องอีคอมเมิร์ซ เป็นเพนพอยต์ของเรา เนื่องจากหลังบ้านไม่สามารถที่จะรองรับ หรือปรับตัวให้เข้ากับธุรกิจใหม่ ๆ แต่ในช่วง 2-3 ปีที่ผ่านมา บริษัทได้มีการปรับตัวทำให้มีความพร้อมมากขึ้น ตอนนี้ไม่ว่าจะเป็นรูปแบบไหน จ่ายเงินผ่านธนาคาร ไม่จ่ายเงินผ่านธนาคารระบบหลังบ้านเรารองรับได้ค่อนข้างดี รูปแบบการขาย หรือการชำระเงิน สามารถรองรับได้

แต่สิ่งที่ ไอ.ซี.ซี.ฯจะเน้นคือ การโฟกัสในแง่ของการทำตลาดให้เหมาะสมกับแต่ละช่องทาง ไม่ว่าจะเป็นเรื่องของการตลาด ภาพรวม merchandising ของสินค้าจะมีการแยกอย่างชัดเจน และเพิ่มช่องทางใหม่ ๆ ให้มากขึ้น ขณะเดียวกัน บริษัทยังมองในเรื่องของการขยายฐานกลุ่มลูกค้าให้กว้างขึ้น ด้วยการเก็บข้อมูลการตลาดในเชิงลึก เพื่อให้รู้จักตลาดมากขึ้น รู้จักลูกค้าของเรามากขึ้น ต้องรู้ pain point ของลูกค้าแต่ละกลุ่มมากขึ้น

จากแนวทางการดำเนินงานดังกล่าว บวกกับสถานการณ์เศรษฐกิจในครึ่งปีหลังที่มีแนวโน้มค่อย ๆ ดีขึ้น ด้วยปัจจัยพื้นฐานทางเศรษฐกิจที่อยู่ในช่วงขาขึ้น แม้จะไม่ได้หวือหวามากนัก จะส่งผลให้การดำเนินงานในภาพรวมของบริษัทดีขึ้นด้วย


“จากบทเรียนในช่วงโควิด มันสอนให้เรารู้ว่าทุกอย่างควรตั้งอยู่ด้วยความไม่ประมาท และต้องปรับตัวให้เร็ว ประเมินตัวเองให้รู้ว่าเรามีกําลังแค่ไหน สำหรับเรายอมที่จะไม่เร่งยอดขายในห้างที่ถูกสั่งปิด และมานั่งคิดว่า เมื่อปิดแล้วเราต้องทําอย่างไร การบริหารจัดการเป็นเรื่องสําคัญ สิ่งที่ผมทําอย่างแรงตอนโควิด ปรับปรุงการบริหารจัดการในทุก ๆ เรื่อง และผลออกมาชัดเจนอย่างที่บอก เราอาจจะยังขายไม่เท่าตอนก่อนโควิด แต่ความสามารถในการทํากําไรดีกว่าตอนนั้นเยอะมาก ๆ” แม่ทัพใหญ่ บริษัท ไอ.ซี.ซี.ฯย้ำในตอนท้าย