ตลอดเวลา 1 ปี นับจากเฟรเซอร์ส พร็อพเพอร์ตี้ หรือ “FPT” ควบรวมกิจการกับบริษัท แผ่นดินทอง พร็อพเพอร์ตี้ ดีเวลลอปเม้นท์ หรือ “GOLD” จนทำให้กลายเป็น 1 ใน 5 บริษัทชั้นนำทางด้านธุรกิจอสังหาริมทรัพย์ระดับประเทศ
ที่สำคัญ บริษัท เฟรเซอร์ส พร็อพเพอร์ตี้ (ประเทศไทย) จำกัด (มหาชน) ยังเป็นบริษัทในเครือกลุ่มบริษัท เฟรเซอร์ส พร็อพเพอร์ตี้ ซึ่งเป็นบริษัทข้ามชาติที่จดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ประเทศสิงคโปร์ (SGX-ST) ที่มีแนวทางการดำเนินธุรกิจอสังหาริมทรัพย์ ทั้งยังเป็นผู้พัฒนา, เจ้าของ และผู้บริหารจัดการอสังหาริมทรัพย์หลากหลายประเภทแบบครบวงจร โดยมีมูลค่าทรัพย์สินรวมประมาณ 38.7 พันล้านสิงคโปร์ดอลลาร์ (ข้อมูล ณ วันที่ 30 กันยายน 2563)
- ทำฟันประกันสังคม ไม่ต้องสำรองจ่าย เดือน มี.ค. 67 ยอด 169 ล้านบาท
- “ทางรัฐ” ซูเปอร์แอปแห่งชาติ รองรับแจกเงินดิจิทัล 10,000 บาท
- รู้ไหม ? 31 มณฑลจีน ชอบสินค้าอะไรของไทย
โดยมีสายธุรกิจครอบคลุมทั้งหมด 3 กลุ่ม คือ
หนึ่ง กลุ่มอสังหาริมทรัพย์เพื่อการอยู่อาศัย
สอง กลุ่มอสังหาริมทรัพย์เพื่อการอุตสาหกรรม และการลงทุนในธุรกิจที่เกี่ยวเนื่อง
สาม กลุ่มอสังหาริมทรัพย์เพื่อการพาณิชยกรรม
ซึ่งอยู่ภายใต้กลยุทธ์ “One Platform” ในการสร้างแพลตฟอร์มอสังหาริมทรัพย์ครบวงจร ด้วยการผสมผสานความเชี่ยวชาญในการพัฒนา และบริหารจัดการสินทรัพย์หลากหลายประเภท เพื่อนำไปสู่รากฐานทางธุรกิจที่มั่นคง และยั่งยืนในอนาคต
เพียงแต่ตลอดระยะเวลา 1 ปีผ่านมาที่เกิดมหันตภัยไวรัสร้ายระบาดไปหลายประเทศทั่วโลก รวมทั้งประเทศไทย จึงทำให้พนักงานที่อยู่ใต้อาณัติการบริหารของ “FPT” กว่า 1,700 คน ต้องปรับเปลี่ยนรูปแบบการทำงาน ด้วยการหันมาทำงานจากบ้าน (work from home-WFH) แม้แรก ๆ อาจเริ่มต้นจากการสลับเปลี่ยนหมุนเวียนการทำงานในลักษณะของทีม A, ทีม B แต่เมื่อสถานการณ์การแพร่ระบาดรุนแรงขึ้น ผู้บริหารระดับสูงจึงมีคำสั่งให้พนักงานทุกคน WFH 100%
แม้ตอนนี้สถานการณ์การแพร่ระบาดเริ่มคลี่คลาย จนทำให้พนักงานของ “FPT” เริ่มกลับมาทำงานตั้งแต่เมื่อต้นเดือนตุลาคมผ่านมา แต่กระนั้นคงต้องยอมรับความจริงว่า ตลอดระยะเวลากว่า 1 ปีในการหลอมรวมพนักงาน การสร้างวัฒนธรรมองค์กรเพื่อรองรับกับความเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นกับธุรกิจในช่วงก่อน และหลังจากสถานการณ์โควิด-19 จึงนับเป็นความท้าทายอย่างยิ่งสำหรับผู้บริหารระดับสูง
ถามว่าทำอย่างไร ? ดำเนินกลยุทธ์อย่างไร ถึงทำให้พนักงานของ FPT ทั้งหมด เกิดความรู้สึกผูกพันกับองค์กร และพนักงานด้วยกัน ?
“ธนพล ศิริธนชัย” ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท เฟรเซอร์ส พร็อพเพอร์ตี้ (ประเทศไทย) จำกัด (มหาชน) จึงเริ่มต้นเล่าให้ฟังว่า ตลอด 1 ปีผ่านมา เรา integrated ธุรกิจทั้ง 3 BU (business units) เข้าด้วยกัน และตอนนี้ต้องถือว่าหลังบ้านเราเชื่อมกันหมดแล้ว ไม่ว่าจะเป็นบัญชี, การเงิน, HR และไอที
“แต่พอเกิดวิกฤตโควิด-19 ระบาดระลอก 2 และ 3 พนักงานต้อง WFH 100% ทุกคนต้องปรับตัวกับการทำงานค่อนข้างมาก ผมมานั่งคิดว่าทำอย่างไรถึงจะให้พนักงานเข้าใจในบทบาทของตน เพราะบริษัทต้องการเป้าหมายทางธุรกิจเหมือนเดิม”
“จนพบว่าวิธีหนึ่งที่จะทำให้พนักงานทุกคนเข้าใจตรงกันคือเรื่องการสื่อสาร แต่การสื่อสารจะได้ผลสัมฤทธิ์ดีที่สุดจะต้องนำเครื่องมือต่าง ๆ มาประกอบใช้ด้วย และที่สุดจึงเกิดความคิดในการทำ employee engagement เพราะผมมีความรู้สึกว่าวิธีนี้น่าจะเป็นหนทางดีที่สุดที่ทำให้พนักงานทุกคนเกิดความผูกพันกัน”
ดังนั้น การทำ “employee engagement” ในมุมมองของ “ธนพล” จึงต้องมี 5 ข้อประกอบด้วย
หนึ่ง ต้องปรับเป้าหมายให้เหมาะสม ซึ่งเรื่องนี้เกี่ยวข้องกับธุรกิจการขายบ้านโดยตรง เพราะจากสภาวะที่เกิดขึ้น ธุรกิจทั้งระบบหยุดชะงัก ไม่มีคนซื้อขายบ้าน จึงทำให้เป้าหมายในความเป็นจริงเกิดความเบี่ยงเบน ตรงนี้จึงเป็นเรื่องหนึ่งที่ต้องทำให้พนักงานเข้าใจตรงกัน และจะปรับเปลี่ยนพวกเขาอย่างไรเพื่อให้เดินไปสู่เป้าหมายที่ชัดเจนขึ้น
สอง การสื่อสาร
สาม นำกิจกรรมเข้ามาช่วยเพื่อให้พนักงานรู้สึกถึงความผูกพัน
สี่ นำระบบไอทีมาช่วยสนับสนุนการทำงานของพนักงาน
ห้า Health & Safety เรื่องนี้สำคัญมาก เพราะเกี่ยวข้องกับการดูแลพนักงานโดยตรง ไม่ว่าจะเป็นเรื่องการรณรงค์ให้พนักงานฉีดวัคซีน และการดูแลพนักงานในกรณีที่เกิดปัญหาต่าง ๆ
“จริง ๆ สูตรสำเร็จ 5 ข้อนี้เกิดจากตอนโควิดระลอก 2 เพราะรอบแรกค่อนข้างสั้น และตอนนั้นรัฐบาลล็อกดาวน์อย่างเข้มข้น เพราะมียอดผู้ติดเชื้อเพิ่มขึ้นทุกวัน ที่สำคัญ เรามองเห็นเทรนด์จากเมืองนอกด้วย โดยเฉพาะบริษัทแม่ที่อยู่สิงคโปร์ ซึ่งเขาค่อนข้างเข้มงวดกว่าเราเยอะมาก ดังนั้น พอระลอก 2 มา ผมจึงคิดว่าถึงเวลาแล้วที่พนักงานของเราควร WFH 100% แต่ก็ต้องมาคิดด้วยว่าทำอย่างไรถึงจะให้เกิดประสิทธิภาพของการทำงาน 100% ด้วย”
“เพราะเราควบรวมกิจการเข้าด้วยกันในช่วงสถานการณ์โควิด-19 เกิดขึ้นดังนั้น ในเรื่องของการหลอมรวมวัฒนธรรมองค์กรจึงเป็นเรื่องท้าทายอย่างมาก ที่สำคัญ ผมมีความรู้สึกว่า employee engagement เป็นกุญแจสำคัญในการแก้ปัญหาเรื่องคนอย่างหนึ่ง นอกจากนั้น ผมยังรู้สึกว่าพวกเขาน่าจะเกิดคำถามเกี่ยวกับตัวเอง ไม่ว่าบริษัทจะดูแลเขาอย่างไร จะมีผลกระทบต่อการทำงานบ้างไหม หรือการทำงานแบบ WFH ช่วงแรก ๆ มีอุปสรรคอะไรมากมาย”
ผลตรงนี้ จึงทำให้ “ธนพล” หันมาให้ความสำคัญกับเรื่อง “activity engagement” เพื่อให้ทุกฝ่ายเชื่อมโยงเข้าหากัน ไม่ว่าจะเป็นผู้บริหารกับพนักงาน พนักงานกับพนักงาน และพนักงานกับการรับรู้ในเป้าหมาย และนโยบายของบริษัท
“ถ้าเป็นสถานการณ์ปกติ หากบริษัทมีประกาศอะไร ๆ ที่สำคัญ เราจะเรียกพนักงานทุกคนมาประชุม town hall meeting อย่างพร้อมเพรียง เพื่อชี้แจงว่าเกิดอะไรขึ้น แต่พอมีสถานการณ์โควิด-19 เราทำแบบนั้นไม่ได้ จึงต้องหันมาประชุมผ่าน zoom meeting หรือไม่ก็ webinar ในกรณีที่ต้องประชุมทั้งบริษัท”
“ดังนั้น ไม่ว่าพนักงานจะอยู่ตรงไหนก็สามารถเข้าประชุมได้ทุกคน ซึ่งผมต้องการที่จะสื่อสารให้ทุกคนเข้าใจสถานการณ์ตรงกัน โดยผมจะพูดถึงผลประกอบการ มาตรการต่าง ๆ และทิศทางนโยบายของบริษัท”
“นอกจากนั้น ผมจะพูดเพื่อสร้างความมั่นใจให้กับพนักงาน เพราะธุรกิจของเราได้รับผลกระทบ และพวกเขากลัวว่าเราจะมีเลย์ออฟไหม ลดเงินเดือนไหม รวมถึงเรื่องต่าง ๆ ที่เขากังวล ซึ่งในประเด็นนี้ ผมจึงต้องรีบสื่อสารให้พวกเขาเข้าใจตรงกัน
และเห็นภาพชัดว่า ผลประกอบการใน BU ไหนที่ได้รับผลกระทบ BU ไหนยังโอเคอยู่ และคนที่เป็น head group ในแต่ละ BU ต้องอธิบายเรื่องเหล่านี้ให้ทีมงานของตัวเองเข้าใจตรงกันด้วย ที่สำคัญ ในส่วนของกรรมการบริหาร หรือผู้ถือหุ้น ก็ต้องอธิบายให้พวกเขาเข้าใจด้วย เพื่อทำให้พวกเขาไม่รู้สึกถึงความกังวล โดยในส่วนนี้เราจะสื่อสารทุกไตรมาสเช่นกัน”
“อีกเรื่องหนึ่งที่ผมคิดว่าสำคัญไม่แพ้กัน เพราะปกติเราจะมีการฝึกอบรมพนักงานทั้งในเรื่องของ upskill, reskill อยู่แล้ว แต่พอเจอสถานการณ์แบบนี้จึงเปลี่ยนมาอบรมทางออนไลน์แทน ซึ่งเป็นการเรียนแบบ self learning ด้วยการแบ่งเป็นกลุ่ม ๆ เวลาเรียนไม่จำกัด
เราเรียกการเรียนแบบนี้ว่า learning festival เพื่อให้พวกเขาแลกเปลี่ยนองค์ความรู้ในกลุ่มของตัวเอง ซึ่งบางครั้งเราจัดคลาสภาษาไทย และบางครั้งเราร่วมกับทางสิงคโปร์ ซึ่งเขาจะมาแชร์ประสบการณ์ในระดับโกลบอลให้ทุกคนฟัง เพราะมีการนำสปีกเกอร์ของแต่ละประเทศมาแลกเปลี่ยนมุมมองด้วย”
“ธนพล” บอกว่า การจัด “learning festival” แบบนี้ พนักงานไม่เพียงจะเติมองค์ความรู้ในเรื่องของ knowledge skill และ technical skill หากพวกเขายังไม่เสียค่าใช้จ่ายใด ๆ ทั้งสิ้น ที่สำคัญ ยังมีเครดิตของคะแนนการฝึกอบรม เพื่อทำให้พวกเขารู้เทรนด์ และการตลาดของคู่แข่ง นอกจากนั้น ยังทำให้เขารู้ และเข้าใจมุมมองทางธุรกิจด้วย เพราะบางทีเราก็มี panel discussion ให้ทุกคนแลกเปลี่ยนทัศนคติกัน
“ส่วนอีกเรื่องที่สำคัญมาก และเกี่ยวข้องโดยตรงกับการสร้าง employee engagement เพราะอย่างที่บอกเรามี 3 BU มีคนทั้งหมด 1,700 คน ถ้าเป็นเมื่อก่อนเราจัด outing นอกสถานที่เพื่อไปแคมปิ้งกันบ้าง จากนั้นเราจะแบ่งกลุ่มออกเป็นกลุ่ม ๆ มีตั้งแต่พนักงาน, ผู้จัดการ และผู้บริหารกลุ่มไปสร้าง team building ร่วมกัน จนทำให้ทุกคนรู้จักกันทั้งหมด ดังนั้น พอมีปัญหาอะไรในแต่ละ BU พวกเขาสามารถยกหูคุยกันได้เลย ปัญหาก็ถูกแก้ไขโดยง่าย แต่พอมีโควิด-19 ทาง team people passion เขาพยายามคิดกิจกรรมในหลายรูปแบบ”
“จนในที่สุดออกมาเป็นกิจกรรมคลายเครียด ไม่ว่าจะเป็นการออกกำลังกาย การสอนเต้นซุมบ้า การสอนเรื่องดูแลสุขภาพ ด้วยการนำหมอมาให้คำปรึกษา โดยเฉพาะช่วงแรก ๆ พนักงานจะสับสนว่าเอาไงดีจะฉีด หรือไม่ฉีดวัคซีน พวกเขาสับสนมาก
นอกจากนั้น เรายังมีกิจกรรมต่าง ๆ ให้เขาทำ ไม่ว่าจะทำอาหาร, วันแม่ก็ทำกิจกรรมร่วมกับคุณแม่ หรือการเอาของที่อยู่ที่บ้านมาแลกเปลี่ยนกัน ซึ่งทุกกิจกรรมเขาก็โพสต์ลงในแพลตฟอร์มของเรา หรือไม่ก็โพสต์ในเฟซบุ๊ก โดยเราจะให้พวกเขาโหวตกันว่าใครทำอะไรน่าสนใจที่สุด ใครได้คะแนนสูงสุดก็ได้บัตรรับประทานอาหารไป”
“สิ่งต่าง ๆ เหล่านี้เป็นการออกแบบกิจกรรมเพื่อสร้าง activity engagement อย่างง่าย ๆ ที่สำคัญ ยังเป็นการสร้างความผูกพันระหว่างพนักงานด้วยกันค่อนข้างดี ทำให้ไม่มีคำว่า พวกเขา พวกเรา ไม่มีคำว่า บริษัทฉัน บริษัทคุณ และไม่มีคำว่า คนเก่า และคนใหม่ เพราะทุกคนคือ FPT เหมือนกันทุกคน ผมจึงค่อนข้างเชื่อว่าในสถานการณ์อย่างนี้ การนำเรื่องของ activity engagement มาเป็นเครื่องมือหนึ่งในการสร้างทีม จะช่วยให้ทุกคนมีส่วนร่วมอย่างแท้จริง”
ไม่เว้นแม้แต่ “ธนพล” เองที่ตลอด WFH ผ่านมาจนกระทั่งถึงปัจจุบัน เขายังต้องพบปะกับพนักงานระดับผู้จัดการ ด้วยการทานข้าวเที่ยงผ่าน zoom อยู่เสมอ
“ตอนนั้นผมไม่รู้ว่าโควิด-19 จะจบลงเมื่อไหร่ และไม่รู้ว่าสถานการณ์จะคลี่คลายลงอย่างไรบ้าง แต่สิ่งที่รู้อย่างหนึ่งคือ เรา (ทุกคน) ต้องอยู่กับโควิด-19 ให้ได้ ไม่ว่าสถานการณ์จะเปลี่ยนไปอย่างไร ผมจึงคิดว่าไหน ๆ ก็เป็นอย่างนี้แล้ว และธุรกิจเองก็ต้องเดินหน้าต่อไป ผมจึงให้ทีมงานนัดพนักงานระดับผู้จัดการมาทานข้าวเที่ยงผ่าน zoom โดยแบ่งเป็นวันละ 10-12 คน ใช้เวลาประมาณ 1 ชั่วโมง-1 ชั่วโมงครึ่ง รวมทั้งหมด 150 คน ซึ่งผมจะใช้เวลาประมาณ 6 เดือน”
“ที่สำคัญ ผู้จัดการทุกคนมาจากทุก ๆ BU และมาจากหลาย ๆ แผนก ซึ่งแรก ๆ พวกเขาอาจจะเกร็งบ้าง แต่พอเราให้พวกเขาแชร์สตอรี่ในเรื่องต่าง ๆ ที่เขามีประสบการณ์ตรง ไม่ว่าจะเป็นการใช้ชีวิต, การผจญภัย, การก้าวข้าม comfort zone และเรื่องอื่น ๆ ก็ทำให้ผมรู้สึกประทับใจ, ประหลาดใจ และซาบซึ้งใจไปพร้อม ๆ กัน จนทำให้เกิดความไว้วางใจซึ่งกันและกัน กระทั่งเกิดการ reflexive ไปที่เรื่องงาน และทำให้พวกเขาพร้อมที่จะฟันฝ่าอุปสรรคต่าง ๆ ที่เกิดขึ้น”
สิ่งเหล่านี้คือข้อดีของการทำ “activity engagement” จนนำมาสู่การสร้างความสัมพันธ์อันดีระหว่างผู้บริหารกับพนักงาน, พนักงานกับพนักงาน และพนักงานกับบริษัท กระทั่งเกิด employee engagement ในที่สุด
