“ฟู้ดแพชชั่น” พลิกเกมสู้ โควิดระลอก 3 ซ้ำเติมธุรกิจร้านอาหารทั้งระบบ มาตรการคุ้มเข้มภาครัฐทำพื้นที่ขายลดฮวบ กระทบรายได้ เร่งแก้โจทย์ทั้งระยะสั้น ระยะยาว ปรับตัวรับนิวนอร์มอล ชูกลยุทธ์กระจายเสี่ยงไม่โฟกัสเฉพาะแบรนด์เรือธง ชี้ “underdog” มวยรองต้องปรับตัว
วันที่ 27 พฤษภาคม 2564 หนังสือพิมพ์ “ประชาชาติธุรกิจ” ในเครือมติชน หนังสือพิมพ์เศรษฐกิจฉบับแรกของประเทศไทย จัดสัมมนาใหญ่ประจำปีในโอกาสก้าวสู่ปีที่ 45 ในหัวข้อ “Thailand Survivor ต้องรอด” โดยได้รับเกียรติจากวิทยากรผู้ทรงคุณวุฒิจากภาครัฐและเอกชน ร่วมสัมมนาแลกเปลี่ยนความคิดเห็นและข้อเสนอแนะในการปรับตัวพลิกสถานการณ์ฝ่ามรสุมเศรษฐกิจ และวิกฤตโควิด-19 ที่ส่งผลกระทบรุนแรงทั้งกับเศรษฐกิจในภาพรวม ธุรกิจเอกชน และภาคประชาชน
- ด่วน ! วอยซ์ ทีวี ประกาศปิดกิจการทุกแพลตฟอร์ม เลิกจ้าง 100 กว่าคน
- ลูกแม่ค้าขายผัก-พ่อขับแท็กซี่ สู่เก้าอี้ “ปลัดพลังงาน” บทพิสูจน์ชีวิต “ดร.ประเสริฐ สินสุขประเสริฐ”
- NETA X ขาย มิ.ย.นี้ ราคาไม่เกิน 1 ล้านบาท หลัง MOU สรรพสามิต
เป็นการสัมมนาออนไลน์ที่หน่วยงานภาครัฐ กับนักธุรกิจชั้นนำร่วมให้ข้อมูล ถ่ายทอดเส้นทางการปรับตัว ต่อสู้เพื่อความอยู่รอดในยุคโควิด-19 ผ่านทาง facebook live prachachat และสื่อออนไลน์ในเครือมติชน
ประกอบด้วย นายดนุชา พิชยนันท์ เลขาธิการสภาพัฒนาการเศรษฐกิจและสังคมแห่งชาติ (สศช.) นายยุทธชัย จรณะจิตต์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร กลุ่มบริษัท อิตัลไทย นางสาวชาตยา สุพรรณพงศ์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท ฟู้ดแพชชั่น จำกัด นายอดิศักดิ์ สุขุมวิทยา ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท เจ มาร์ท จำกัด (มหาชน)
นายสุรศักดิ์ สุทองวัน รองกรรมการผู้จัดการใหญ่ บริษัท โตโยต้า มอเตอร์ ประเทศไทย จำกัด นายแสนผิน สุขี ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร เฟรเซอร์ส พร็อพเพอร์ตี้ โฮม (ประเทศไทย) และนายฐากร ปิยะพันธ์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท เครือไทย โฮลดิ้งส์
นางสาวชาตยา สุพรรณพงศ์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท ฟู้ดแพชชั่น จำกัด กล่าวว่า แนวทางการปรับตัวรับมือการแพร่ระบาดของไวรัสโควิด-19 ที่เกิดขึ้น ตั้งแต่รอบแรก ถึงรอบ 3 มีความต่างกัน โควิดรอบแรก ผู้บริโภคยังมีกำลังซื้อ ออกมาใช้จ่าย โดยเฉพาะอัตราการสั่งอาหารผ่านช่องทางดีลิเวอรี่ ที่บรรดาเชนร้านอาหาร ได้จัดโปรโมชั่น ลด แลก แจก แถม อย่างคึกคัก
แตกต่างจากการระบาดรอบ 2 แม้มาตรการต่าง ๆ เริ่มผ่อนคลาย ร้านอาหารกลับมาเปิดให้นั่งทานในร้านได้ บวกกับผู้คนเริ่มออกมาทานอาหารนอกบ้าน แต่ถือว่ายังน้อย ถ้าเทียบกับก่อนเกิดโควิด มิหนำซ้ำยังต้องเจอกับการระบาดรอบ 3 ยิ่งกระทบหนัก และกระจายเป็นวงกว้าง กำลังซื้อผู้บริโภคเริ่มลดลง ประหยัดค่าใช้จ่าย แน่นอนว่า ส่งผลกระทบต่อธุรกิจร้านอาหารทั้งผู้ประกอบการรายใหม่ และรายเก่า ทั้งช่องทางไดรฟ์อินและดีลิเวอรี่ ต่างไม่เหมือนเดิม เพราะพฤติกรรมผู้บริโภคเปลี่ยน โดยต้องยอมรับว่าระลอกนี้หนักหนามากสุด
เช่นเดียวกับ “ฟู้ดแพชชั่น” ปัจจุบันมี 5 แบรนด์ในเครือ ได้แก่ บาร์บีคิวพลาซ่า, จุ่มแซ่บฮัท, ฌานา, โพชา, สเปซคิว และเรดซัน มีสาขารวมกันกว่า 200 สาขา และสาขาส่วนใหญ่กระจุกอยู่ในศูนย์การค้า ยิ่งกระทบหนัก ทั้งจากมาตรการรัฐ อาทิ การห้ามนั่งทานในร้าน การจำกัดที่นั่ง ทำให้ทราฟฟิกศูนย์การค้าลดลง ประกอบกับผู้คนเดินทางออกจากบ้านลดลง
คีย์แมนฟู้ดแพชชั่นย้ำว่า ผลกระทบจากโควิดตั้งแต่ปีที่ผ่านมาจนถึงปัจจุบัน ทำให้แลนด์สเคปของธุรกิจอาหารเปลี่ยนไปมาก สิ่งสำคัญวันนี้ต้องตัดสินใจ และปรับตัวอย่างรวดเร็ว
สำหรับกลยุทธ์ฟู้ดแพชชั่น สิ่งแรกที่ทำ คือ short-term รักษากระแสเงินสด หยุดค่าใช้จ่ายทั้งหมด และมีการเจรจาต่อรองค่าเช่าร้าน ยกตัวอย่างเคสที่เกิดขึ้น ช่วงเดือนมีนาคม ปี 2563 ที่ผ่านมา แบรนด์บาร์บีคิวพลาซ่า ได้สต๊อกวัตถุดิบหมู เพื่อจัดโปรโมชั่นรองรับหน้าขายในเดือนเมษายน ปรากฎว่า โควิดมาแล้วภาครัฐมีคำสั่งล็อกดาวน์ทันที จึงต้องไลฟ์สดผ่านทางเฟชบุ๊ก ขายวัตถุดิบหมู เพื่อให้ได้เงินสดกลับมาให้เร็ว
ตามด้วย กลยุทธ์ short-term growth เปลี่ยนวิกฤตให้เป็นโอกาส เช่น การเปิดคลาวด์คิทเช่น เพิ่มเซอร์วิสยืมกระทะ ควบคู่กับการพัฒนาแพลตฟอร์มดีลิเวอรี่รองรับพฤติกรรมผู้บริโภคยุคดิจิทัลไลฟ์สไตล์ และสุดท้ายคือกลยุทธ์ long-term process capability ต้องปรับโมเดลธุรกิจรองรับนิวนอร์มอล
เริ่มจากการแจ้งทีมงาน เราต้อง Survivor เราต้องรอด เพราะส่วนตัวแล้ว ได้เรียนรู้มาจากภาพยนตร์ซอมบี้ เรื่อง World War Z ดูแล้ว นำแง่คิดมาปรับใช้กับธุรกิจ โดยหลักสำคัญ ประกอบด้วย
- กล้าตัดสินใจเร็ว เช่น บางสาขาที่ไม่ทำยอดขายต้องปิด
- ไม่รอความตาย ต้องกล้าคิด กล้าลงมือทำ
- เชื่อใจเพื่อนร่วมงาน เปิดโอกาสให้ทีมงานระดมความคิด
- ต้องช่วยเหลือเพื่อนร่วมทาง ซึ่งจะต้องมีพาร์ตเนอร์หาทางรอดไปด้วยกัน
อย่างล่าสุดบริษัทได้จับมือกับเบทาโกร เพื่อนำสินค้าแบรนด์บาร์บีคิวพลาซ่า เข้าไปวางจำหน่ายที่ซูเปอร์มาร์เก็ต เพื่อช่วยสร้างรายได้อีกหนึ่งทาง และต้องการเข้าถึงกลุ่มลูกค้าเป้าหมายให้ครอบคลุม
นอกจากนี้ ต่อไปจะไม่โฟกัสเฉพาะแบรนด์เรือธง เพียงอย่างเดียว โดยผู้บริหารต้องให้ความสำคัญทุก ๆ แบรนด์ ไปพร้อมกัน เพื่อกระจายความเสี่ยง
สุดท้ายแล้ว DNA ของพนักงานฟู้ดแพชชั่นกว่า 3,000 คน คือแรงขับเคลื่อนสำคัญ ที่เปรียบเสมือนเราเป็นมวยรอง เป็น underdog ที่ยังต้องพัฒนาและพิสูจน์ตัวเองให้เก่งขึ้น เป็นสปิริตแรก และกล้าคิดให้แตกต่างจากคนอื่น และหากทุก ๆ โปรเจ็กต์ที่ทำนั้นง่ายไปหมด แปลว่าบริษัทยังไม่ได้เปลี่ยนแปลง ยังอยู่ที่เดิม แต่ถ้าทำแล้วมีอุปสรรค เชื่อว่าจะเป็นสัญญาณที่บอกว่า บริษัทเปิดโอกาสให้ทุกคนกล้าทำ กล้าแสดงออก เรียนรู้ความผิดพลาด มีพลังงาน พลังใจที่จะสู้
“ให้พนักงานคิดเสมอว่า เราล้มเพราะเราวิ่งเร็ว เต็มแรง ถ้าเดิน ยืนเฉย ๆ เราไม่ล้ม การล้มเป็นสัญญาณบอกว่าบริษัทกำลังทะยานไปข้างหน้า ล้มได้ ต้องรีบลุก แต่อย่าล้มในเรื่องเดิม”
“บริษัทเราต้องปรับโครงสร้างองค์กร วางแผนบนพื้นฐานความไม่แน่นอน ไม่มีใครเดาอนาคตได้ เราต้องทดลองเร็ว เจ็บให้เร็ว จบให้เร็ว ขยันต่อย พูดได้ว่าทุกความสำเร็จมาจากน้ำพักน้ำแรงของพนักงาน มาจาก 10 โปรเจ็กต์ เป็น 100 โปรเจ็กต์ที่เคยไม่เวิร์ก” นางสาวชาตยากล่าว
