สถานการณ์การแพร่ระบาดของ COVID-19 และผลของ disruptive world กระทบต่อระบบนิเวศทางธุรกิจในหลากมิติ ทำให้องค์กรทุกขนาดในทุกอุตสาหกรรมต้องสร้างภูมิคุ้มกัน และเตรียมความพร้อมรับมือกับความท้าทายอยู่เสมอ ซึ่งหนึ่งในกลยุทธ์สำคัญเพื่อขับเคลื่อนองค์กรในยามนี้ คือ การพัฒนาความสามารถและทักษะจำเป็น ทั้งทักษะปัจจุบันและอนาคตให้กับพนักงาน ผ่านกระบวนการเรียนรู้และพัฒนา (learning & development : L&D)
สมาคมการจัดการงานบุคคลแห่งประเทศไทย (PMAT) ในฐานะองค์กรวิชาชีพด้านจัดการทรัพยากรมนุษย์ ได้จัดงาน Thailand Learning & Development Forum 2021 ขึ้น ในรูปแบบออนไลน์เสมือนจริง ภายใต้แนวคิด “Next Normal of Human Development : Post-COVID-19 is the age of new learning experiences” โดยมีวิทยากรผู้ทรงคุณวุฒิกว่า 30 ท่านมาร่วมแบ่งปันแนวคิดตลอด 5 วัน
- ทำฟันประกันสังคม ไม่ต้องสำรองจ่าย เดือน มี.ค. 67 ยอด 169 ล้านบาท
- รู้ไหม ? 31 มณฑลจีน ชอบสินค้าอะไรของไทย
- KBANK ปรับโครงสร้างใหญ่ ลดจำนวนบอร์ด ตั้ง 4 เอ็มดีเป็น “ผู้จัดการใหญ่” มีผล 1 พ.ค.67
ผู้นำยุคใหม่ต้องปรับตัว
“ดร.บวรนันท์ ทองกัลยา” นายกสมาคม PMAT บรรยายในหัวข้อ Next Leadership with New Culture ว่า ผู้นำที่ประสบความสำเร็จอาจไม่ใช่คนที่มีความคิดบรรเจิด แต่เป็นคนที่สามารถปรับตัวและแสวงหาโอกาสใหม่ ๆ ตลอดเวลา ที่สำคัญ สามารถกระจายอำนาจให้พนักงานที่เป็น forward thinker (คนที่คิดไปข้างหน้า) มากกว่า old school (คนที่มีความคิดแบบเก่า) และต้องหาวิธีใช้ L&D มาก้าวข้ามความท้าทายได้
“ขณะเดียวกัน ฝ่ายทรัพยากรบุคคล (HR) ต้องทำงานเคียงข้างผู้นำในช่วงที่ยากลำบาก และมีกลยุทธ์ที่ชัดเจนสำหรับการพัฒนาพนักงานให้สามารถสร้างผลกระทบเชิงบวกให้แก่องค์กร และพัฒนาความเป็นผู้นำให้พนักงานทุกระดับ นอกจากนั้น HR ต้องสร้างทีมที่ไว้ใจได้ เข้าใจปัญหาอย่างแท้จริง และสร้างความเข้าใจร่วมกัน”
ด้านผู้นำจะต้องปรับตัวให้เข้ากับวัฒนธรรมการทำงานแบบใหม่ เป็น game changer (บุคคลที่ตั้งเป้าหมายแผนธุรกิจใหม่ทั้งหมด) และมีภาวะความเป็นผู้นำสูง ถึงจะขับเคลื่อนวัฒนธรรมองค์กรภายใต้วิธีคิดแบบ antifragile ได้ ทั้งนี้ ต้องใช้ pain point (ความไม่น่าพอใจ) มาเป็นพลังสร้างการเปลี่ยนแปลงและสร้างแบบอย่างผู้นำที่ดี”
“การเป็นนายคนถึงแม้มีอำนาจตัดสินใจมากมาย แต่อาจเรียนรู้น้อยกว่าคนในทีม เพราะอยู่แต่ในห้องประชุม ดังนั้น การเปลี่ยนแปลงต้องเริ่มจากผู้นำ จึงจะเปลี่ยนแปลงคนอื่นในองค์กรได้ ผู้นำยังต้องมีความเสียสละ วางกลยุทธ์คอยช่วยเหลือคนในทีม และเป็นน้ำที่ไม่เต็มแก้วจึงจะพัฒนาตนเองได้”
โควิดเปลี่ยนโลกทำงาน
ต่อด้วยการบรรยายของ “กานติมา เลอเลิศยุติธรรม” หัวหน้าคณะผู้บริหารด้านทรัพยากรบุคคล กลุ่มบริษัท เอไอเอสและอินทัช ในหัวข้อ Cultivating a Learning Culture โดยกล่าวว่า การแพร่ระบาดของโควิด-19 ส่งผลให้การเดินทางหยุดชะงัก แต่ในขณะเดียวกันก็มีบทบาทสำคัญต่อการทรานส์ฟอร์มการทำงานของคนด้วย ทำให้คนหันเข้าหาเทคโนโลยีมากขึ้น เพื่อช่วยการทำงานที่บ้าน (work from home), การทำงานที่ไหนก็ได้ (work from anyway) หรือแม้กระทั่งการทำงานข้ามประเทศ
บริษัทต้องสร้างการเรียนรู้ในองค์กรให้ได้ทุกที่ ให้โอกาสให้พนักงานได้ลองทำสิ่งใหม่อยู่ตลอด และให้พวกเขามีโอกาสทำผิดพลาดบ้าง เพื่อหาวิธีที่ถูกต้องที่เหมาะกับโลกปัจจุบัน
ซึ่งลักษณะขององค์กรที่ส่งเสริมการเรียนรู้ จะเกิดความเป็นเลิศในองค์กร แต่ในทางตรงข้าม องค์กรที่มุ่งเน้นการท็อปดาวน์ และให้คนทำตามแนวทางเดิม ๆ จะทำคนในองค์กรไม่ก้าวไปข้างหน้าเพราะสิ่งที่เคยเป็นความสำเร็จที่ผ่านมาอาจไม่ใช่คำตอบของโลกในวันข้างหน้า
“ส่วนการวัดว่าองค์กรไหนลงทุนเรื่องคนมาก ไม่ได้วัดจากจำนวนเงินที่ลงทุนเพื่อการพัฒนาคนอีกต่อไปแล้ว เพราะโลกหลังจากที่มีโควิด-19 เกิดขึ้น คนใช้อุปกรณ์เคลื่อนที่ เช่น โทรศัพท์ และโน้ตบุ๊ก ในการเรียนรู้มากกว่าการใช้ห้องประชุมที่หรูหรา จึงไม่จำเป็นต้องใช้เงินจำนวนมาก ๆ เพื่อช่วยให้คนเข้าถึงองค์ความรู้ แต่ปัจจุบันเราวัดกันที่องค์ความรู้ใหม่ ๆ การออกแบบคอนเทนต์ที่สั้นกระชับ และสามารถศึกษาเรียนรู้ได้ทุกที่ทุกเวลา”
ที่สำคัญ การเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ต้องประกอบด้วย 1.equal opportunity ความเท่าเทียมกันในการเข้าถึงการเรียนรู้ของคนในองค์กร และสามารถดูแลตนเองให้พัฒนาต่อไปได้ และ 2.on the job training การเรียนรู้พัฒนาตนเองไปพร้อม ๆ กับการทำงาน แต่หากหัวหน้าไม่มีศักยภาพโค้ชลูกน้อง ก็จะส่งผลให้ข้อนี้เกิดขึ้นไม่ได้
เรียนรู้เท่าทันการเปลี่ยนแปลง
จากนั้น “ดร.อัจฉรา จุ้ยเจริญ” กรรมการผู้จัดการ บริษัท แอคคอม กรุ๊ป นำเสนอแนวคิดมุมมองเกี่ยวกับ leading through change and learning ว่า เมื่อก่อนเวลาพูดถึงการเปลี่ยนแปลงในโลกธุรกิจ เรามักอธิบายด้วยคำว่า VUCA world ที่ย่อมาจาก volatility (ความผันผวน), uncertainty (ความไม่แน่นอน), complexity (ความสลับซับซ้อน) และ ambiguity (ความคลุมเครือ)
แต่มีผู้เชี่ยวชาญและที่ปรึกษาจำนวนมากออกมาบอกว่า VUCA world ไม่สามารถอธิบายสิ่งที่เกิดขึ้นในปัจจุบันได้แล้ว ซึ่งคำที่เหมาะสมจะอธิบายสถานการณ์ความท้าทายในปัจจุบันได้ดีกว่า คือ BANI ย่อมาจาก B-brittle (ความเปราะบาง) การเปลี่ยนแปลงจะเกิดขึ้นอย่างรวดเร็ว ไม่มีความสำเร็จใด ๆ ที่จะอยู่ยั่งยืน และทุกโมเดลทางธุรกิจสามารถถูก disrupt ได้ตลอดเวลา เช่น พอเกิดการล็อกดาวน์หลายธุรกิจก็ต้องหยุดนิ่ง
A-anxious (ความกังวล) คนทำงานมีความวิตกกังวล เช่น กังวลว่าระบบ automation จะมาแทนที่กำลังคนหรือเปล่า หรือการทำงานที่ต้องมีการใกล้ชิดและสัมผัสกันของผู้คนจะปลอดภัยต่อสุขภาพหรือไม่, N-nonlinear (คาดเดาได้ยาก) ไม่สามารถมองเห็นแนวโน้มที่อาจจะเกิดขึ้นในอนาคตได้ไกลนัก
และ I-incomprehensible (ความไม่เข้าใจ) เป็นการยากมากที่คนจะทำความเข้าใจข้อมูลความรู้ต่าง ๆ เพราะว่าข้อมูลจะเพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็ว และมากขึ้นเรื่อย ๆ ส่วนเวลาในการเรียนรู้ของคนกลับไม่ได้เพิ่มขึ้นมากนัก เพราะฉะนั้น จึงเกิดช่องว่าง มิหนำซ้ำเทคโนโลยีจะก้าวไปข้างหน้าเร็วจนเราอาจจะตามไม่ทัน ดังนั้น ผู้นำต้องตั้งคำถามและหาวิธีช่วยให้ทีมสามารถเรียนรู้ให้เท่าทันกับการเปลี่ยนที่มีความรวดเร็ว
“ดร.อัจฉรา” กล่าวด้วยว่า ผู้นำปัจจุบันต้องผ่านบททดสอบมากมายไม่ว่าจะเป็น การสร้างความต่อเนื่องให้ธุรกิจ (business continuity) และยังต้องเจอการทดสอบว่า สามารถที่จะทำให้องค์กรที่ล้มแล้วลุกขึ้นมาได้อีกมากน้อยเพียงไร (organizational resilience) ซึ่งการพัฒนาการเรียนรู้ในองค์กรจะช่วยให้สามารถรับมือกับ organization resilience ได้ดีขึ้น แต่เท่านี้ยังไม่เพียงพอ ต้องหันมาดูว่า องค์กรมีคนที่ใช่แล้วหรือยัง และมีวัฒนธรรมที่ใช่หรือไม่
ปรับวัฒนธรรมความคิด
ขณะที่ “ธันม์ทวิน คู่เรืองตระกูล” ผู้อำนวยการฝ่าย World Business Strategy Regional Business Agile Transformation ธนาคารกสิกรไทย จำกัด (มหาชน) บรรยายในหัวข้อ Learning Mindset to Build Workforce Agility ว่า การจะไปสู่การสร้างองค์กรให้คล่องตัว (workforce agility) จะต้องทรานส์ฟอร์มวัฒนธรรมทางความคิดของคนในองค์กร เพราะคนส่วนใหญ่เวลาคิดมักยึดติดกับหลายอย่างที่เคยถูกต้องในอดีต และมักสร้างเครือข่ายรวมคนที่สนับสนุนความคิดที่เหมือนกัน และการกระทำที่เหมือนกัน
“หากเป็นเช่นนั้นจะไม่ช่วยให้เราเติบโต ดังนั้น องค์กรต้องหาคนที่กล้าถาม และกล้าท้าทายเรา มองการทำงานที่มีการโต้แย้งกันเป็นเรื่องปกติ เพราะการโต้แย้งเกี่ยวกับงานในเวลาทำงานเป็นการสู้กับปัญหาของงานไม่ได้สู้กับตัวบุคคล”
ทั้งนี้ คนที่ฉลาดมักจะมีรูปแบบการคิดอยู่ 4 รูปแบบ คือ 1.โหมดผู้นำ ชอบโน้มน้าวให้คนอื่นเชื่อ 2.โหมดทนายพิสูจน์ว่าความคิดคนอื่นผิด 3.โหมดการเมือง คนที่อยากชนะเสียงส่วนใหญ่ 4.โหมดนักวิทยาศาสตร์ ที่พิสูจน์ความเป็นจริงด้วยความสงสัย ซึ่งทำให้มีโอกาสคิดใหม่ ทำใหม่ เรียนรู้ใหม่
อย่าปล่อยให้แบบอย่างที่ดีของความสำเร็จ (best practice) ขององค์กรอื่นมาเป็นศัตรูของการเรียนรู้ เพราะองค์กรที่ยึดองค์กรอื่นเป็นต้นแบบจะได้ผลลัพธ์ระยะสั้น ดังนั้น สิ่งที่ผู้นำควรหันมาทำ คือ การถามพนักงานว่า พวกเขาได้เรียนรู้อะไรใหม่ ๆ จากการลงมือทำสิ่งที่เปลี่ยนไปจากเดิมบ้าง
นับเป็นฟอรัมที่รวมแนวคิดส่งเสริมการเปลี่ยนแปลง เพื่อเตรียมพร้อมกำลังคนสู่ next normal และ future of work
