โควิด-19 สร้างแรงสั่นสะเทือนในทุกมิติ โดยเฉพาะการระบาดระลอก 3 ที่เศรษฐกิจของไทยได้รับผลกระทบหนักยิ่งกว่าการระบาดครั้งไหน “ประชาชาติธุรกิจ” สื่อชั้นนำภายใต้ “เครือมติชน” ที่ยืนหยัดนำเสนอข่าวสารเชิงเศรษฐกิจอย่างเที่ยงตรงรอบด้าน เคียงข้างสังคมไทย พร้อมก้าวสู่ปีที่ 45 อย่างแข็งแกร่ง จึงจัดสัมมนาเศรษฐกิจสุดยิ่งใหญ่ครั้งสำคัญของปี “Thailand Survivor…ต้องรอด” เมื่อวันที่ 27 พฤษภาคม ส่งตรงถึงทุกคนในรูปแบบไลฟ์ สตรีมมิ่ง
“Thailand Survivor…ต้องรอด” คือเวทีแรกและเวทีเดียวแห่งปี ! ที่เชิญ 7 กูรูจากภาครัฐและเอกชน ครอบคลุมอุตสาหกรรมหลักของประเทศ ทั้ง ดนุชา พิชยนันท์ เลขาธิการสภาพัฒนาการเศรษฐกิจและสังคมแห่งชาติ ชาตยา สุพรรณพงศ์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท ฟู้ดแพชชั่น จำกัด ยุทธชัย จรณะจิตต์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร กลุ่มบริษัท อิตัลไทย จำกัด อดิศักดิ์ สุขุมวิทยา ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท เจ มาร์ท จำกัด (มหาชน) สุรศักดิ์ สุทองวัน รองกรรมการผู้จัดการใหญ่ บริษัท โตโยต้า มอเตอร์ ประเทศไทย จำกัด แสนผิน สุขี ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร เฟรเซอร์ส พร็อพเพอร์ตี้ โฮม (ประเทศไทย) และ ฐากร ปิยะพันธ์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท เครือไทย โฮลดิ้งส์ จำกัด (มหาชน) มาร่วมแบ่งปันแนวคิดการปรับตัวของธุรกิจให้อยู่รอด พร้อมรับมือกับความเปลี่ยนแปลงที่ไม่เคยหยุดนิ่ง แนะกลยุทธ์บริหารสุดเอ็กซ์คลูซีฟ พร้อมเผยช่องทางความหวังอนาคตเศรษฐกิจไทย
- ลูกแม่ค้าขายผัก-พ่อขับแท็กซี่ สู่เก้าอี้ “ปลัดพลังงาน” บทพิสูจน์ชีวิต “ดร.ประเสริฐ สินสุขประเสริฐ”
- เงื่อนไขปุ๋ยลดราคาเฟส 2 สูตรไหน-พืชชนิดใดบ้าง
- นักท่องเที่ยวเข้าต่ำแสน หวั่นโลว์ซีซั่นทรุดหนัก ททท.ชี้กระทบสั้นยอดบุ๊กกิ้งแอร์ไลน์แน่น
ทั้งหมดเพื่อพา “ประเทศไทยไปต่อ” ให้ได้ ในยุคที่โควิด-19 ยังไม่ห่างหายจากสังคมไทยไปง่ายๆ
ชู “เอสเอ็มอี” พลังขับเคลื่อนประเทศ พร้อมมุ่งสู่เศรษฐกิจสร้างคุณค่า
ดนุชา พิชยนันท์ เลขาธิการสภาพัฒนาการเศรษฐกิจและสังคมแห่งชาติ หนึ่งในผู้มีบทบาทด้านเศรษฐกิจของไทย บรรยายพิเศษ หัวข้อ “Thailand Survivor” ว่า ในช่วง 20 กว่าปีที่ผ่านมา ไทยเผชิญวิกฤตใหญ่อยู่ 2 ครั้ง
ครั้งแรกคือ วิกฤตปี 2540 เป็นวิกฤตการเงินที่คนตกงานเยอะ แต่ยังมีอุตสาหกรรมเกษตรที่ยังพอรองรับคนตกงาน ช่วงนั้นเศรษฐกิจในประเทศยังเดินต่อได้ ต่อมาภาคการส่งออกเริ่มฟื้นตัวดีขึ้น เพราะรัฐบาลออกมาตรการช่วยการจ้างงานและมาตรการช่วยเหลือการลงทุนต่างประเทศ ประเทศจึงฟื้นจากวิกฤตได้ในปีกว่า ๆ ถัดมาเป็นวิกฤตแฮมเบอร์เกอร์ ปี 2552 เป็นวิกฤตที่มาจากสหรัฐอเมริกาแล้วไทยได้รับผลกระทบ แต่กิจกรรมทางเศรษฐกิจก็ยังเดินต่อได้ เพียงแต่มีข้อจำกัดทางการเงิน ช่วงนั้นจึงเน้นการสร้างกำลังซื้อให้ประชาชน เช่น โครงการเช็คช่วยชาติ ตามด้วย พ.ร.ก.ไทยเข้มแข็ง วงเงิน 4 แสนล้านบาท กระตุ้นให้เกิดการลงทุนในประเทศ
ส่วนวิกฤตที่ไทยเผชิญอยู่ขณะนี้ คือ วิกฤตโรคระบาด รอบนี้ทุกประเทศโดนหมด มีการใช้มาตรการทางสาธารณสุขเพื่อจำกัดการระบาด ทำให้เศรษฐกิจทั่วโลกหดตัวลง ซึ่งปี 2563 GDP ของไทยติดลบ หดตัว 6.1%
“วิกฤตครั้งนี้ทำให้กิจกรรมทางเศรษฐกิจของคนเดินต่อลำบาก และส่งผลกระทบต่อภาคธุรกิจ เกิดผลกระทบในวงที่กว้างขวางมากกว่าวิกฤตที่ผ่านมา นอกจากกระทบอุตสาหกรรมท่องเที่ยวอย่างรุนแรงแล้ว ยังกระทบวิถีชีวิตของผู้คนจนต้องเปลี่ยนแปลงไป ต้องทำงานที่บ้าน เรียนรู้เรื่องดิจิทัลมากขึ้น มาตรการภาครัฐที่ออกมาก็ทำให้คนมีการใช้จ่ายผ่านระบบอีเพย์เมนต์ หรือทำธุรกรรมผ่านอีแบงกิ้ง คนเริ่มคุ้นเคยกับเรื่องพวกนี้มากขึ้น”
สำหรับปี 2564 ดนุชาเห็นว่า เศรษฐกิจไทยจะยืนอยู่ได้ด้วย 3 เรื่อง คือ การส่งออก การลงทุนภาครัฐ และการบริโภคภายในประเทศ
ปีนี้สัญญาณการส่งออกขยายตัวดีขึ้นมาก เป็นผลจากเศรษฐกิจโลกที่เริ่มฟื้นตัว ขณะเดียวกัน รัฐบาลก็เยียวยาประชาชนผ่านโครงการต่างๆ เช่น เราไม่ทิ้งกัน คนละครึ่ง ฯลฯ รวมทั้งมีการช่วยเหลือผู้ประกอบการรายย่อย (เอสเอ็มอี) ผ่าน พ.ร.ก.ซอฟต์โลน ฉบับใหม่ วงเงินรวม 3.5 แสนล้านบาท เพื่อเสริมสภาพคล่องและแหล่งทุนเพิ่มเติมให้ผู้ประกอบการ เพราะเอสเอ็มอีมีส่วนสำคัญในการขับเคลื่อนประเทศ ส่วนภาคประชาชนก็มีเงินกู้เสริมสภาพคล่องผ่านธนาคารหลายแห่ง “เราต้องมีออกซิเจนที่เพียงพอให้ภาคธุรกิจเดินหน้าต่อได้” เลขาธิการสภาพัฒน์เน้น
นอกจากนี้ ยังมี พ.ร.ก.กู้เงินช่วยโควิด-19 ฉบับ 2 จำนวนเงิน 5 แสนล้านบาท ที่นำไปใช้ด้านสาธารณสุข ช่วยเหลือเยียวยาประชาชน และฟื้นฟูเศรษฐกิจ ซึ่งจะมีส่วนหนึ่งที่ใช้ในการลงทุนภาครัฐ ใช้ในการกระตุ้นการบริโภคในประเทศให้อยู่ในระดับปกติ และต้องรักษาระดับการจ้างงานในภาคเอสเอ็มอี เพื่อไม่ให้เกิดวิกฤตซ้ำซ้อน “กลุ่มนี้สู้มาปีหนึ่งแล้ว ภาครัฐอาจต้องให้ออกซิเจนเพิ่มเติมกับเขา ให้เขามีสภาพคล่องเพียงพอในการดำเนินธุรกิจ” เลขาสภาพัฒน์กล่าว
“แล้วเราจะรอดไหม ผมเชื่อว่าเราจะรอดได้ถ้าช่วยกัน และอีกสิ่งที่มั่นใจว่าเราจะรอดได้คือวัคซีนป้องกันโควิด-19 ที่จะช่วยตัดวงจรการระบาด และต้องฉีดให้ได้ตามแผน เพื่อทำให้เราเดินหน้ากิจกรรมทางเศรษฐกิจต่อได้”
อย่างไรก็ดี แม้จะหลุดพ้นจากวิกฤตนี้ แต่เลขาธิการสภาพัฒน์ก็เห็นว่า ประเทศไทยต้องเผชิญความเสี่ยงอื่น ๆ อีก มีเทรนด์โลกที่ต้องรับมือ เช่น สังคมผู้สูงอายุ ดิจิทัล ดิสรัปชั่น ซึ่งเป็นความท้าทายทั่วโลก รวมถึงปัจจัยภายในประเทศ เพราะแม้เราจะมีศักยภาพทางเศรษฐกิจที่ดี แต่ก็มีปัญหาโครงสร้างการผลิตที่ใช้เทคโนโลยีแบบเดิม มีความเปราะบางจากหนี้ครัวเรือนและความเหลื่อมล้ำ ฯลฯ
“ถึงเวลาที่ประเทศไทยต้องเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ เพื่อสร้างโอกาสและลดความเสี่ยง เปลี่ยนแปลงเพื่อลดความเหลื่อมล้ำทางเศรษฐกิจและสังคมที่ดำรงอยู่ระยะหนึ่งแล้ว เปลี่ยนแปลงให้เรามีสิ่งแวดล้อมที่ดีขึ้น ไม่ให้ต่างชาติใช้เรื่องนี้เป็นข้อกีดกันทางการค้า ประเทศไทยต้องวิ่งให้เร็วและปรับให้เร็ว เพราะไม่มีใครรอกัน ต้องพัฒนาเรื่องดิจิทัล ต้องปรับโครงสร้างการผลิตของไทยขนานใหญ่ เพื่อให้เกิดเศรษฐกิจสร้างคุณค่าที่มีความเข้มแข็ง เช่น สร้างการท่องเที่ยวที่เน้นคุณภาพไม่ใช่ปริมาณ มุ่งสู่อุตสาหกรรมยานยนต์ไฟฟ้าให้สอดรับทิศทางโลก กระจายความเจริญสู่ภูมิภาค เพื่อลดช่องว่างทางรายได้ พัฒนากำลังคนที่มีสมรรถนะสูง เพื่อตอบโจทย์การพัฒนาแห่งอนาคต เป็นต้น”
ปรับตัวให้ไว ลุกให้เร็ว แบบ “ฟู้ดแพชชั่น”
“หนักหนาสาหัสที่สุดเท่าที่เคยเจอมา” ชาตยา สุพรรณพงศ์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท ฟู้ดแพชชั่น จำกัด กล่าวถึงการระบาดของโควิด-19 ระลอก 3 ถึงอย่างนั้น ผู้บริหารธุรกิจอาหารที่ประกอบด้วยแบรนด์ซึ่งคนไทยรู้จักกันดี อย่าง บาร์บีคิวพลาซ่า จุ่มแซบฮัท ฌานา เรดซัน ก็ไม่ท้อ ยังคงเดินหน้าปรับตัวให้ไว ลุกให้เร็ว เพื่อฝ่าวิกฤตและพร้อมเป็นกำลังใจให้ทุกคนรอดไปด้วยกัน
ชาตยาเล่าบนเวที “Thailand Survivor…ต้องรอด” ว่า ธุรกิจของฟู้ดแพชชั่นตั้งอยู่ในไทยกว่า 180 สาขา และในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้อีกราว 25 สาขา เมื่อโควิด-19 มาเยือน ธุรกิจก็ได้รับผลกระทบเต็ม ๆ
ชาตยาเห็นว่า การระบาดรอบแรก ผู้บริโภคยังพอมีเงินเก็บและใช้จ่าย ยังสนุกกับการซื้อสินค้าออนไลน์และสั่งอาหารดีลิเวอรี่อย่างคึกคัก พอระลอก 2 มีการผ่อนคลายมาตรการต่างๆ การรับประทานอาหารในร้านเริ่มกลับมา คนเริ่มใช้ชีวิตตามปกติแต่ไม่เท่าเดิม แต่พอระลอก 3 ที่ส่งผลหนักทั่วประเทศ กำลังซื้อของคนเริ่มร่อยหรอ ธุรกิจอาหารประเภทรับประทานในร้าน ธุรกิจอาหารดีลิเวอรี่ประเภทปิ้งย่างเริ่มไม่ดีเหมือนเดิม ขณะที่กลุ่มดีลิเวอรี่อื่น ๆ ยังพอไปได้ เช่น ขนมและเบเกอรี่ พิซซ่า อาหารไทย ซึ่งสะดวกต่อการส่ง
ซีอีโอฟู้ดแพชชั่นเล่าถึงการปรับตัวระลอกแรกว่า ตอนนั้นต้องรักษาเงินสดไว้ให้มากที่สุด มีการขายเนื้อหมูที่สต๊อกไว้ เจรจาต่อรองค่าเช่า ปิดบางสาขาที่ไม่ก่อรายได้ ขายโวเชอร์เพื่อรักษากระแสเงินสด รวมทั้งเริ่มขายอาหารแบบซื้อกลับบ้าน เริ่มทำดีลิเวอรี่ และทำคลาวด์ คิทเช่น (ครัวกลางสำหรับแบรนด์อื่น ๆ ในเครือ) พอถึงการระบาดระลอก 2 ก็เน้นการปรับปรุงและพัฒนาธุรกิจในระยะยาวมากขึ้น เช่น ระบบโครงสร้างหลังบ้านที่รองรับดิจิทัล ไลฟ์สไตล์ ของผู้บริโภค พัฒนาแพลตฟอร์มดีลิเวอรี่ของตัวเอง พร้อมมองหาคนรุ่นใหม่ที่ต้องการประสบการณ์การทำงานใหม่ ๆ มาร่วมงาน และทำระบบสร้างคนผ่านศูนย์เรียนรู้ฟู้ดแพชชั่น พอถึงการระบาดระลอก 3 ก็ยังเน้นการพัฒนาธุรกิจระยะยาวเช่นเดิม พัฒนาระบบใหญ่ ๆ หลังบ้าน เพื่อรอวันที่สถานการณ์ปกติจะกลับมา และเตรียมความพร้อมเรื่องกระแสเงินสด พร้อมกับพัฒนาการขายให้สอดรับพฤติกรรมผู้บริโภค เช่น ขายสินค้าในซูเปอร์มาร์เก็ต ไลฟ์ขายสินค้าออนไลน์ บริการดีลิเวอรี่ชุดยืมเตา ฯลฯ “เราขยี้ตีฟูเพื่อตอบโจทย์ลูกค้าให้เร็ว” ชาตยาบอก
“ในบริษัทเราก็ให้กำลังใจกันว่า เราสู้ในสงครามนี้กับทีมที่ดีที่สุด เราได้รับความร่วมมือจากพนักงาน และได้แง่คิดจากหนัง World War Z ที่สามารถมาประยุกต์ใช้กับการทำงานได้ว่า ต้องตัดสินใจเร็วในทุกการประชุม ต้องไม่รอความตายและต้องกล้าออกไปหาคำตอบข้างนอก ต้องเชื่อใจเพื่อนร่วมงาน ช่วยเหลือเพื่อนร่วมทาง และต้องสังเกตสัญญาณแปลก ๆ ต่าง ๆ เพื่อที่เราจะได้พร้อมปรับตัวอย่างรวดเร็ว
“เราชอบคุยกันในบริษัทว่าเราเป็นอันเดอร์ด็อก เป็นมวยรอง ดังนั้น เราต้องพัฒนาตัวเองเยอะ ๆ ต้องคิดต่าง ทำต่างจากคนอื่น ต้องกล้าลงมือทำ หากล้มหรือผิดพลาดเราก็จะไม่ประณาม แต่ใช้โอกาสนั้นเรียนรู้ให้เร็ว เพื่อที่จะไม่ให้ผิดพลาดซ้ำอีก นอกจากนี้ ต้องมีทัศนคติเชิงบวก ทุกเหตุการณ์ที่เกิดขึ้นเราต้องหาข้อดีจากมันเพื่อเป็นพลังใจในการสู้”
อีกสิ่งที่ทำให้ชาตยาพาฟู้ดแพชชั่นซึ่งมีพนักงานเป็นพัน ๆ คนฝ่าวิกฤตได้อย่างเข้มแข็งคือ การเตรียมพร้อมสำหรับสถานการณ์ที่แย่ที่สุดเสมอ หากวิกฤตมาถึงจะได้ไม่ตกใจและพร้อมรับมือ ครั้งหนึ่งที่ต้องแจ้งพนักงานเรื่องให้ลาโดยไม่รับค่าจ้าง ก็ต้องแจ้งทุกคนอย่างโปร่งใสและชัดเจน และแจ้งว่าบริษัทจะคืนค่าจ้างส่วนนั้นให้เมื่อสถานการณ์ฟื้นตัว ขณะเดียวกันก็ต้องบริหารจัดการความเสี่ยง ไม่พึ่งพาแบรนด์ใดแบรนด์หนึ่งในเครือ และต้องปรับทักษะคนในองค์กรอยู่ตลอด
“อยากให้กำลังใจนักธุรกิจอาหารทุกคน เราอยู่ในสถานการณ์นี้ร่วมกัน ถ้าเรามีร่างกายและจิตใจที่แข็งแกร่ง พรุ่งนี้เราจะสร้างสิ่งใหม่ ๆ ได้เสมอ อาจเป็นสิ่งเล็ก ๆ ก็ได้ ยังไงคนก็ต้องกินอาหาร เพียงแต่รูปแบบอาจเปลี่ยนไป”
“วัคซีน” ความหวังอุตสาหกรรมบริการ
นอกจากธุรกิจก่อสร้างที่เป็นหนึ่งในธุรกิจหลักของกลุ่มบริษัท อิตัลไทย จำกัด ที่มี ยุทธชัย จรณะจิตต์ นั่งเก้าอี้ประธานเจ้าหน้าที่บริหารแล้ว กลุ่มอิตัลไทยยังมีธุรกิจในอุตสาหกรรมบริการ ในชื่อ “ออนิกซ์ ฮอสพิทาลิตี้ กรุ๊ป” ที่โดนพิษสงของโควิด-19 อย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ กระทั่งยุทธชัยถึงกับเอ่ยปากว่า “เกิดมาชาตินี้ขอเจอโควิดครั้งเดียวพอ”
ยุทธชัยขยายความถึง ออนิกซ์ ฮอสพิทาลิตี้ กรุ๊ป ว่า เป็นเจ้าของโรงแรมและรับบริหารโรงแรมหลายแบรนด์ อาทิ อมารี ชามา โอโซ ฯลฯ โดยมีโรงแรมอยู่ในพอร์ตกว่า 50 แห่ง ทั้งในประเทศและต่างประเทศรวม 10 ประเทศในเอเชีย อาทิ สปป.ลาว มาเลเซีย ฯลฯ มูลค่าการลงทุนแต่ละแห่งอยู่ระหว่าง 500 ล้านบาทถึง 1 พันล้านบาท ซึ่งตลาดที่พยายามขยายมากสุดคือจีนและฮ่องกง ตั้งเป้ามีโรงแรมราว 80 แห่งในพอร์ต ใน 4-5 ปีข้างหน้า แต่เมื่อโควิด-19 ระบาด ก็เป็นจังหวะที่ทำให้ต้องพิจารณาธุรกิจให้กระชับขึ้น
ยุทธชัยใช้เวลา 12 เดือนแรกช่วงโควิด-19 ระบาด ทำการปรับปรุงโรงแรม แต่เมื่อโควิด-19 ยังไม่จบ เขาจึงต้องพลิกกลยุทธ์ใหม่ และถึงอุตสาหกรรมท่องเที่ยวทุกภาคส่วนจะกระทบอย่างรุนแรง แต่ซีอีโอกลุ่มอิตัลไทยกลับไม่ปิดโรงแรม เพราะเชื่อว่าโรงแรมทุกแห่งเหมือนบ้าน ต้องมีคนอยู่ ต้องมีคนทำความสะอาด “โรงแรมผมจะยังไม่มีที่ไหนปิด ผมต้องสู้ไปกับพนักงาน ทำงานร่วมกันเป็นทีม และสร้างความเชื่อมั่นทั้งลูกค้าและพนักงานให้กลับมาโดยเร็ว” ยุทธชัยกล่าวหนักแน่น
ในมุมของผู้บริหารธุรกิจโรงแรมชั้นนำ ยุทธชัยเห็นว่า โควิด-19 อาจยืดเยื้อกระทบสังคมไปอีกอย่างน้อย 2 ปี แต่เชื่อว่าไม่เกินสิ้นปีนี้ก็น่าจะพอมีสัญญาณดีขึ้น ธุรกิจโรงแรมยังพอมีช่องทางไปต่อ นักท่องเที่ยวชาวไทยที่ท่องเที่ยวต่างประเทศก็จะหันกลับมาท่องเที่ยวในประเทศแทน และถ้าฉีดวัคซีนครบ 2 เข็มตามที่วางแผนไว้ คนก็จะกล้าเที่ยวมากขึ้น
“ตอนนี้ทุกโรงแรมของออนิกซ์วางแผนรองรับนักท่องเที่ยวในประเทศที่จะกลับมาในไตรมาส 3 ทุกโรงแรมในไทยมองไปที่เดือนกรกฎาคมที่รายได้จะเริ่มกลับมา โดยเฉพาะการท่องเที่ยวในประเทศ และถ้าเดือนตุลาคมเราเปิดประเทศ นักท่องเที่ยวก็น่าจะมา แต่สิ่งที่เรากังวลมากกว่านั้นคือเราพร้อมหรือยังกับการเปิดประเทศ เพราะก็ขึ้นอยู่กับว่าเราจะปูพรมฉีดวัคซีนได้เร็วขนาดไหน นักท่องเที่ยวที่มาจากต่างประเทศฉีดวัคซีนแล้วมากแค่ไหน ไทยปลอดภัยสำหรับการท่องเที่ยวแค่ไหน และถ้าเกิดการระบาดอีกรอบจะรับมืออย่างไร
“วัคซีนไม่ใช่การแก้ปัญหาทุกอย่าง มันอาจเป็นจุดเริ่มต้นช่วยให้เราไม่ป่วย ไม่ตาย แต่ไม่ช่วยให้เราหารายได้มากขึ้น เพราะรายได้จากในประเทศไม่ครอบคลุมต้นทุนการดำเนินธุรกิจโรงแรม อย่างไรก็ตาม ไทยยังมีความหวัง อาจไม่สดใสวันนี้ แต่ปีหน้าและปีต่อ ๆ ไปจะดีขึ้น”
แม้ตอนนี้เส้นทางของธุรกิจโรงแรมยังปกคลุมด้วยม่านหมอก แต่ซีอีโอกลุ่มอิตัลไทยยังเชื่อในคำกล่าวที่ว่า “ธุรกิจโรงแรมไม่มีวันตาย” แต่จะทำอย่างไรให้ยืนในระยะยาวได้ ทางหนึ่งคือการเน้นพัฒนาคุณภาพไม่ใช่ปริมาณ และประเทศไทยต้องรักษาความเป็นศูนย์กลางการท่องเที่ยวเอาไว้ให้ได้
“ตอนนี้ผู้ประกอบธุรกิจโรงแรมไม่ว่าจะเล็ก กลาง ใหญ่ หัวอกเดียวกันหมด เราต้องประคับประคองธุรกิจไปให้ได้ และต้องวางกลยุทธ์ที่พลิกแพลงได้ค่อนข้างเยอะ เพราะรายได้จากห้องพักแทบไม่มีในครึ่งปีแรก ผมเชื่อว่าถ้าเราฉีดวัคซีนครบ อุตสาหกรรมท่องเที่ยวจะเริ่มกลับมา ไตรมาส 3 น่าจะเริ่มเห็น เริ่มมีความหวังในการดึงดูดคนไทยให้เที่ยวไทย พอไตรมาส 4 ก็จะเริ่มเห็นการเปิดให้นักท่องเที่ยวต่างชาติเข้ามาท่องเที่ยวในไทย ผมอยากให้กำลังใจเจ้าของโรงแรมทั้งหมด อยากให้สามัคคี ธุรกิจภาคบริการของไทยไม่แพ้ที่อื่นในโลก”
มุ่งสู่เส้นชัยด้วยการปรับตัวอย่างไม่หยุดนิ่ง
จากธุรกิจจัดจำหน่ายโทรศัพท์มือถือ วันนี้ อดิศักดิ์ สุขุมวิทยา ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท เจ มาร์ท จำกัด (มหาชน) ขยายอาณาจักรไปสู่ธุรกิจไฟแนนซ์และเทคโนโลยี พร้อมมองโควิด-19 เป็นโอกาสในการสร้างสิ่งใหม่ ขยายธุรกิจให้เติบโตยิ่งขึ้น ในฐานะบริษัทเทคโนโลยีชั้นนำของไทย
อดิศักดิ์ถ่ายทอดประสบการณ์ธุรกิจผ่านหัวข้อ “Business Mutation” ว่า กลุ่มเจ มาร์ท มีธุรกิจหลัก 3 กลุ่ม คือ กลุ่มรีเทล เริ่มต้นด้วยร้านโทรศัพท์มือถือ จากนั้นเข้าสู่กลุ่มไฟแนนซ์ ด้วยการตั้ง บริษัท เจ เอ็ม ที เน็ทเวอร์ค เซอร์วิสเซ็ส จํากัด (มหาชน) หรือ JMT ซึ่งเป็นบริษัทติดตามหนี้ ระหว่างนั้นก็สร้าง บริษัท เจเอเอส แอสเซ็ท จำกัด (มหาชน) บริหารจัดการพื้นที่เช่าภายในศูนย์การค้าและพัฒนาอสังหาริมทรัพย์ โดยอยู่ภายใต้กลุ่มรีเทล สุดท้ายคือกลุ่มเทคโนโลยี มี บริษัท เจ เวนเจอร์ส จํากัด หรือ JVC ทำธุรกิจพัฒนาซอฟต์แวร์และแอปพลิเคชั่นด้านฟินเทค ที่เคยสร้างปรากฏการณ์ระดมทุนด้วยดิจิทัล โทเคน (ICO) เป็นรายแรกของประเทศไทย
“เจ มาร์ท เข้าตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทยในปี 2552 มีมูลค่าหลักทรัพย์ตามราคาตลาดขณะนั้นราว 540 ล้านบาท แต่วันนี้มูลค่าตลาดอยู่ที่ 4 หมื่นล้านบาท ส่วน JMT เข้าตลาดในปี 2555 มีมูลค่าตลาด 1,200 ล้านบาท แต่วันนี้อยู่ที่ราว 5 หมื่นล้านบาท นับเป็นบริษัทลูกที่แข็งแรง ส่วน เจเอเอส แอสเซ็ท เข้าตลาดปี 2558 ปัจจุบันมีมูลค่าตลาดราว 3 พันล้านบาท ดังนั้นจะเห็นว่าเราไม่เคยหยุดนิ่ง แต่พัฒนาตัวเองเสมอ” ซีอีโอของเจ มาร์ท เล่า
ปี 2558 เป็นปีที่เจ มาร์ท ลงทุนมากสุด เพราะทุ่มทุนเกือบ 1 พันล้านบาท เข้าถือหุ้นใน บริษัท ซิงเกอร์ประเทศไทย จำกัด (มหาชน) ซึ่งอดิศักดิ์เคยใช้ศึกษาเป็นต้นแบบในการทำธุรกิจขายโทรศัพท์มือถือมาก่อน ด้วยเห็นว่า สิ่งที่ซิงเกอร์มีเครือข่ายที่สามารถเข้าถึงได้ในระดับตำบล ซึ่งจะช่วยให้การทำธุรกิจของกลุ่มเจ มาร์ท เข้าถึงทุกคนได้มากขึ้น
ช่วง 3 ปีแรกเจออุปสรรคเยอะแยะ จนปีที่ 4 เราเริ่มใส่ระบบ พอปีที่ 6 เริ่มกลับมามีกำไร และคาดว่าปีนี้ซิงเกอร์จะทำรายได้สูงสุดในรอบ 132 ปี นับตั้งแต่ซิงเกอร์ทำธุรกิจในประเทศไทย”
ซีอีโอของเจ มาร์ท บอกด้วยว่า แม้จะเริ่มจากธุรกิจรีเทล แต่ทุกวันนี้กลุ่มเจ มาร์ท คือบริษัทที่เน้นการนำเทคโนโลยีดิจิทัลมาใช้ให้เกิดประโยชน์สูงสุด เชื่อมต่อการทำงานระหว่างกันในองค์กร และพร้อมขยายธุรกิจไปสู่ระบบโลจิสติกส์และโบรกเกอร์ ซึ่งจะทำให้การเติบโตของกลุ่มเจ มาร์ท ไม่ใช่ “เอส-เคิร์ฟ” แต่จะเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วในแบบที่เรียกว่า “เจ-เคิร์ฟ”
การก้าวไปข้างหน้าอย่างไม่หยุดนิ่ง จำเป็นต้องทำให้คนในองค์กรมองเห็นภาพความสำเร็จแบบเดียวกัน ซึ่งอดิศักดิ์เผยว่า ต้องอยู่กับทีมงานทุกวันจนเป็นเนื้อเดียวกัน เพื่อให้ทุกคนมองเห็นภาพเดียวกันให้ได้ และต้องลงมือทำร่วมกับทีมงาน ไม่ใช่สั่งการอย่างเดียว
“ยุคโควิดระบาด หลายคนเจอวิกฤตแล้วตกใจ ไม่มีสติ ผมบอกว่ากลับกันเลย โควิดคือโอกาส ต้องให้ทุกคนเกิดความท้าทายเชิงบวก เกิดความรู้สึกอยากสู้ ไม่ใช่หดหู่ ผมบอกบริษัทในกลุ่มว่าโอกาสมาแล้ว ให้แต่ละบริษัทเสนอเข้ามาว่าจะทำอะไรบ้าง ปรากฏว่าโควิดรอบ 1 และรอบ 2 เราทำ new high และเราก็เชื่อว่าโควิดรอบ 3 นี้เราก็จะทำ new high อยู่ เรากลัวโควิด แต่เราไม่กลัวที่จะท้าทาย มองให้มันเป็นโอกาสให้ได้ เชื่อเถอะว่าถ้าสู้กับมันเราจะชนะ”
“เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว” หัวใจหลักธุรกิจยุคใหม่
“รถยนต์” เป็นหนึ่งในอุตสาหกรรมที่ยังไปได้ในยุคโควิด-19 ถึงอย่างนั้น สุรศักดิ์ สุทองวัน รองกรรมการผู้จัดการใหญ่ บริษัท โตโยต้า มอเตอร์ ประเทศไทย จำกัด ก็ไม่ประมาท พร้อมนำองค์กรปรับตัวเพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้าอย่างตรงจุดให้มากที่สุด เพราะธุรกิจรถยนต์ไม่ได้มีแค่การผลิต แต่ยังมีการจำหน่ายและบริการด้วย
สุรศักดิ์กล่าวในหัวข้อ “Speed Economy” บนเวที “Thailand Survivor…ต้องรอด” ว่า โตโยต้ามีค่านิยมองค์กรที่เรียกว่า “โตโยต้า เวย์” แยกเป็น 2 เรื่องใหญ่ได้คือ “Continuous Improvement” (การพัฒนาอย่างต่อเนื่อง) และ “Respect for People” (การยอมรับฟัง และให้ความเคารพซึ่งกันและกัน)
“Continuous Improvement” มีแก่นแท้ 3 เรื่อง คือ “Challenge” หมายถึงพร้อมทำให้ดีขึ้น และทำสิ่งที่เป็นไปไม่ได้ให้เป็นไปได้ “Kaizen” หมายถึงการเปลี่ยนให้ดีขึ้น เน้นปรับปรุงการดำเนินธุรกิจ คิดค้นนวัตกรรมใหม่ๆ อย่างไม่หยุดนิ่ง และเปลี่ยนแปลงให้เหมาะสมกับช่วงเวลานั้น ๆ “Genchi Genbutsu” หมายถึงไปดูด้วยตนเอง คือ การไปเห็นปัญหาหรือกระบวนการให้ถึงสถานที่จริง เน้นข้อเท็จจริงไม่ใช่ความเห็น ส่วน “Respect for People” ประกอบไปด้วย “Respect” คือเปิดกว้างในการรับฟัง และ “Teamwork” คือการสอนให้ทำงานข้ามสายงาน
“การจะขยับเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว วัฒนธรรมองค์กรต้องสอดรับ ซึ่งโตโยต้ามีวัฒนธรรมองค์กรที่พร้อมจะเดินหน้า เพื่อไปสู่องค์กรแห่งการขับเคลื่อน (Mobility Company) โดยมี ดิจิทัล ทรานส์ฟอร์เมชั่น เป็นตัวเร่ง ความเร็วคือการได้เปรียบ เพราะฉะนั้น การผลิตเพื่อป้อนความต้องการที่ตรงจุดของลูกค้าจะทำให้เรามีความสามารถในการแข่งขันมากขึ้น เช่น ลูกค้าอาจไม่ได้ต้องการเป็นเจ้าของรถยนต์อีกต่อไป แต่ต้องการการเคลื่อนที่ เปลี่ยนจากการเป็นเจ้าของรถไปสู่การเป็นผู้ใช้รถ เราก็ต้องคุยกันว่าทิศทางต่อไปในการสร้างประสบการณ์ที่ดีที่สุดให้ลูกค้าจะเป็นแบบไหน”
เพื่อมุ่งสู่เป้าหมายดังกล่าว โตโยต้าก็ต้องปรับเปลี่ยนการทำงานภายในองค์กรด้วย อาทิ มีการทำงานข้ามสายงานมากขึ้น ให้ทุกคนมีส่วนร่วมในการเปลี่ยนแปลง มีการเตรียมความพร้อมด้านคนให้พร้อมรับการเปลี่ยนแปลง นำระบบดิจิทัลเข้ามาใช้งานมากขึ้น รวมถึงการสร้างแวลูเชนที่มีประสิทธิภาพ โดยนำเทคโนโลยีดิจิทัลมาใช้ให้ธุรกิจเติบโต
“ทุกธุรกิจไม่ว่าจะเล็กหรือใหญ่ต้องมีการปรับปรุงและปรับตัว” รองกรรมการผู้จัดการใหญ่ โตโยต้า มอเตอร์ ประเทศไทย ย้ำ
“ยืดหยุ่น คล่องตัว ยึดลูกค้าเป็นศูนย์กลาง” ทิศทางอสังหาฯ ยุคโควิด
อสังหาริมทรัพย์เป็นอุตสาหกรรมหนึ่งที่ได้รับผลกระทบจากโควิด-19 แต่ถ้าสามารถปรับการดำเนินธุรกิจให้ยืดหยุ่น คล่องตัว ก็จะช่วยให้ธุรกิจเดินต่อไปได้อย่างเข้มแข็ง ดังที่ แสนผิน สุขี ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร เฟรเซอร์ส พร็อพเพอร์ตี้ โฮม (ประเทศไทย) เผยกลยุทธ์ไว้ในหัวข้อ “Reinvention”
แสนผินกล่าวถึงธุรกิจของ บริษัท เฟรเซอร์ส พร็อพเพอร์ตี้ (ประเทศไทย) จำกัด (มหาชน) ซึ่งเป็นบริษัทแม่ของ เฟรเซอร์ส พร็อพเพอร์ตี้ โฮม (ประเทศไทย) ว่า ประกอบธุรกิจอสังหาฯ ครบวงจรในไทยบนแพลตฟอร์มเดียวกัน ครอบคลุมอสังหาฯ 3 ประเภท คือ ที่อยู่อาศัย อุตสาหกรรม และเชิงพาณิชย์ ปีที่ผ่านมาที่โควิด-19 ระบาด อสังหาฯ ประเภทที่อยู่อาศัย ซึ่งอยู่ในความดูแลของแสนผิน สร้างรายได้ให้บริษัทแม่ 72% ตามด้วยอสังหาฯ ประเภทอุตสาหกรรม 20% และอสังหาฯ เชิงพาณิชย์ 8%
“โควิดส่งผลกระทบต่อธุรกิจอสังหาฯ โดยเฉพาะประเภทที่อยู่อาศัย แต่อสังหาฯ ประเภทอุตสาหกรรมยังดีอยู่ ส่วนอสังหาฯ เชิงพาณิชย์ ที่เป็นรายได้ระยะยาว กระทบบ้างแต่ไม่เยอะ ดังนั้นอสังหาฯ ที่มีจึงยังเกื้อกูลกันได้”
ซีอีโอเฟรเซอร์ส พร็อพเพอร์ตี้ โฮม (ประเทศไทย) ขยายรายละเอียดอสังหาฯ ประเภทที่อยู่อาศัยว่า ภูมิทัศน์ของธุรกิจอสังหาฯ เริ่มเปลี่ยนตั้งแต่ปี 2561 พอโควิด-19 เข้ามาก็เป็นตัวเร่งให้ยิ่งเปลี่ยน ปี 2563 จึงเห็นตลาดอสังหาฯ หดตัวในภาพรวม 35% ซึ่งถือว่าเยอะ เพราะตั้งแต่ปี 2540 เป็นต้นมาก็ยังไม่ตกขนาดนี้ และถ้าแยกย่อยจะเห็นว่า ตลาดคอนโดมิเนียมมีความต้องการลดลง 47% เมื่อเทียบกับปี 2562 ทาวน์โฮมลดลง 28% ส่วนที่ตกน้อยสุดคือบ้านเดี่ยวที่ลดลง 3% และบ้านแฝดที่ลดลง 6% ผู้ประกอบการหลายรายจึงมุ่งพัฒนาอสังหาฯ แบบบ้านเดี่ยวกับบ้านแฝดมากขึ้น
หากพิจารณาปัจจัยที่ทำให้ภูมิทัศน์อสังหาฯ เปลี่ยนไป มีทั้งการขยายตัวของรถไฟฟ้าในกรุงเทพฯ และปริมณฑล ทำให้คนสนใจอสังหาฯ แนวราบชานเมืองมากขึ้น มีโครงการพัฒนาระเบียงเศรษฐกิจพิเศษภาคตะวันออก (EEC) ที่สร้างแหล่งงาน สร้างกำลังซื้อในพื้นที่ เกิดการลงทุนอสังหาฯ ในภาคตะวันออกมากขึ้น ซึ่ง เฟรเซอร์ส พร็อพเพอร์ตี้ (ประเทศไทย) ก็ไปด้วยเช่นกัน มีโควิด-19 ที่ทำให้ผู้บริโภคคิดถึงสุขภาพและความปลอดภัยในที่อยู่อาศัยมากขึ้น ส่วนฝั่งผู้ประกอบการก็มีแนวคิดที่เปลี่ยนไป เน้นความเสี่ยงต่ำ ลงทุนต่ำ ได้รายได้กลับคืนเร็ว เกิดคอนโดฯ โลว์ไรส์แทนไฮไรส์ เพราะระยะเวลาก่อสร้างสั้นกว่า โอนได้เร็วกว่า เป็นต้น
ซีอีโอเฟรเซอร์ส พร็อพเพอร์ตี้ โฮม (ประเทศไทย) ยังแนะด้วยว่า ตัวแปรที่จะพลิกสถานการณ์อสังหาฯ ในไทยให้ดีขึ้น มีด้วยกัน 5 อย่าง อาทิ วัคซีนป้องกันโควิด-19 ที่จะช่วยเพิ่มความมั่นใจให้ผู้บริโภค ธุรกิจกลับมาดำเนินงานได้ตามปกติ กำลังซื้อลูกค้ากลับมา สามารถเปิดประเทศรับนักท่องเที่ยว ธุรกิจท่องเที่ยว โรงแรม และธุรกิจที่เกี่ยวข้องก็จะดีขึ้น การดึงกำลังซื้อต่างชาติ เพื่อให้สามารถซื้ออสังหาฯ แนวราบในไทยมากขึ้น เพิ่มโควตาสำหรับคอนโดฯ ขยายกรอบเวลาในการเช่าที่ดิน เพื่อใช้ประโยชน์ในเชิงอุตสาหกรรมและพาณิชย์ โดยออกกฎหมายรองรับและใช้นโยบายนี้ระยะเวลาสั้น ฯลฯ
“ส่วนผู้ประกอบการก็ต้องมีแนวคิดที่ยืดหยุ่นตามสถานการณ์ อย่างการควบคุมกระแสเงินสด ควบคุมการก่อสร้าง ชะลอการซื้อที่ดิน ต้องมีความคล่องตัวพร้อมเปลี่ยนแปลง และต้องยึดลูกค้าเป็นศูนย์กลาง เช่น เลือกทำเลที่ลูกค้าเดินทางสะดวก เป็นแหล่งชุมชน ใกล้สิ่งอำนวยความสะดวกต่างๆ ตั้งราคาที่เหมาะสม และมีฟังก์ชั่นตรงความต้องการในการใช้ชีวิตยุคโควิด-19”
“ข้อมูล” เข็มทิศความสำเร็จธุรกิจ
ข้อมูล (data) คือปัจจัยสำคัญในการสร้างความสำเร็จให้ธุรกิจ เช่นที่ ฐากร ปิยะพันธ์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท เครือไทย โฮลดิ้งส์ จำกัด (มหาชน) ผู้นำธุรกิจประกันภัยและการเงินของไทย ชี้ถึงความสำคัญของข้อมูลไว้ในหัวข้อ “Data Driven” บนเวที “Thailand Survivor…ต้องรอด”
ฐากรกล่าวว่า ปัจจุบันโลกมีข้อมูลมากมาย และหลายประเทศก็ใช้ข้อมูลทำให้ประเทศดีขึ้น ยิ่งเข้าสู่ยุค 5G ปริมาณข้อมูลก็จะยิ่งมากมายมหาศาล ดังนั้น ต้องกลั่นข้อมูลเพื่อให้ได้ “อินไซต์” หรือข้อมูลเชิงลึก ที่จะทำให้สามารถนำไปต่อยอดหรือพัฒนาเป็นนวัตกรรมได้ และเทรนด์หลังโควิด-19 คือต้องปรับเปลี่ยนโมเดลธุรกิจ ต้องสร้างความหลากหลายในเชิงธุรกิจ เพื่อให้อยู่ได้ยาวๆ และใครที่ยังไม่เข้าสู่ธุรกิจออนไลน์ ให้ลองพิจารณาเข้าสู่โลกออนไลน์ได้แล้ว
ซีอีโอเครือไทย โฮลดิ้งส์ ยกตัวอย่างการใช้ข้อมูลให้เกิดประโยชน์สูงสุดต่อธุรกิจว่า หนึ่งในนั้นคือ แพลตฟอร์มอี-คอมเมิร์ซของจีน ที่นำข้อมูลมาวิเคราะห์ทั้งผู้ซื้อและผู้ขาย เช่น ผู้ซื้อชอบสินค้าแบบไหน และจากสินค้านั้นก็วิเคราะห์ต่อยอดไปถึงพฤติกรรมการใช้ชีวิต จากนั้นก็นำเสนอสินค้าที่ตรงกับความต้องการได้มากขึ้น ส่วนในแง่ผู้ขาย แพลตฟอร์มก็จะใช้ข้อมูลมาวิเคราะห์ว่าสินค้าตัวไหนขายดี ร้านค้าควรสต๊อกของช่วงไหนถึงจะขายได้มากสุด ทั้งยังนำข้อมูลจากแพลตฟอร์มไปพัฒนาระบบโลจิสติกส์ให้ขนส่งได้รวดเร็วขึ้นอีกด้วย
“ทั้งหมดนี้คือข้อมูลที่สามารถนำมาแก้ไขธุรกิจได้ ข้อมูลช่วยให้เรารู้จักและรู้ใจผู้บริโภคได้ดีขึ้น ช่วยพัฒนาประสบการณ์ของผู้บริโภคให้ดีขึ้นได้ ช่วยให้เราตัดสินใจได้ถูกต้องตามฐานข้อมูลที่มี ไม่ใช่จากความรู้สึก นอกจากนี้ ข้อมูลยังช่วยลดต้นทุน ช่วยตรวจสอบความผิดปกติต่างๆ ได้อีกทาง ทุกธุรกิจไม่ว่าจะเล็กหรือใหญ่ล้วนมีข้อมูล ลองกลับไปดูว่าเรามีข้อมูลอะไรบ้าง เพราะข้อมูลคือเข็มทิศในการดำเนินธุรกิจ”
#เครือมติชน #ประชาชาติธุรกิจ #ThailandSurvivorต้องรอด #ประเทศไทยไปต่อ #ดนุชาพิชยนันท์ #สภาพัฒนาการเศรษฐกิจและสังคมแห่งชาติ #สภาพัฒน์ #ชาตยาสุพรรณพงศ์ #ฟู้ดแพชชั่น #ยุทธชัยจรณะจิตต์ #อิตัลไทย #ออนิกซ์ฮอสพิทาลิตี้กรุ๊ป #อดิศักดิ์สุขุมวิทยา #เจมาร์ท #สุรศักดิ์สุทองวัน #โตโยต้ามอเตอร์ประเทศไทย #แสนผินสุขี #เฟรเซอร์สพร็อพเพอร์ตี้โฮมประเทศไทย #ฐากรปิยะพันธ์ #เครือไทยโฮลดิ้งส์
