จุฬาฯ แตกกลยุทธ์ “เรือเล็ก” ชูธงมหาวิทยาลัยวิจัยนวัตกรรม

อธิการบดี จุฬาฯ ประกาศความสำเร็จใช้ “กลยุทธ์เรือเล็ก” บริหารจุฬาฯ รับมือโลกพลิกผัน หนุนนวัตกรรมเพื่อสังคม เน้นเป็นมหาวิทยาลัยใช้วิจัยนำการสอน

วันที่ 5 พฤษภาคม 2565 ศ.ดร.บัณฑิต เอื้ออาภรณ์ อธิการบดีจุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย กล่าวว่า ในช่วง 2-3 ปีแห่งความยากลำบากที่ทุกคนต้องเผชิญกับสถานการณ์การแพร่ระบาดของโรคโควิด-19 จุฬาฯ ได้นำนวัตกรรมและงานวิจัยหลายชิ้นออกมารับใช้สังคม อาทิ

CU-RoboCovid หุ่นยนต์สนับสนุนทางการแพทย์ ชุดตรวจคัดกรองโรคโควิด-19 “COVID-19 SCAN” สุนัขและเครื่องดมกลิ่นโควิด สเปรย์พ่นจมูก เครื่องแบ่งบรรจุวัคซีน กล่องรอดตาย วัคซีนโควิด-19 ชนิดmRMA วัคซีนโควิดจากใบยาสูบ เป็นต้น นวัตกรรมเหล่านี้เป็นดอกผลส่วนหนึ่งจากปฏิบัติการกลยุทธ์ “เรือเล็ก” และวิสัยทัศน์สู่อนาคตของ จุฬาฯ

“ผมได้กำหนดวิสัยทัศน์ให้ Innovations for Society เป็นหลักในการบริหารมหาวิทยาลัย เพื่อนำความรู้และนวัตกรรมไปใช้ให้เกิดประโยชน์และทำให้สังคมดีขึ้น และก้าวสู่มหาวิทยาลัยวิจัยที่ทำการเรียนการสอน ที่สำคัญบัณฑิตจุฬาฯ ต้องมีทักษะแห่งศตวรรษที่ 21 มีความเป็นพลเมืองโลก (Global citizen) ควบคู่กับความรู้ทางวิชาการที่เป็นที่ยอมรับจากผู้จ้างงานทั่วโลก และที่สำคัญการบริหารมหาวิทยาลัยต้องเข้าไปมีส่วนร่วมในการจัดการประเด็นสาธารณะระดับชาติและโลก เพื่อสร้างสังคมแห่งอนาคตที่ดีกว่าวันนี้”

กลยุทธ์ “เรือเล็ก” บริหารจุฬาฯ

ศ.ดร.บัณฑิต ได้กล่าวถึงกลยุทธ์ เรือเล็ก ซึ่งเป็นทิศทางและแนวทางการบริหารงานมหาวิทยาลัยว่า สถานการณ์โรคระบาดโควิด-19 เข้ามาเปลี่ยนโฉมสังคมโลกและวิถีชีวิตของผู้คนทุกระดับและทุกมิติชีวิต ทั้งการทำงาน การเรียน การใช้ชีวิตทางเศรษฐกิจและสังคม ซึ่งแม้โรคระบาดจะเริ่มคลี่คลาย แต่ดิสรัปชันทางเทคโนโลยีและสังคมจะยังคงส่งผลต่อการดำเนินชีวิตและรูปแบบสังคมต่อไป อนาคตยังคลุมเครือ การเปลี่ยนแปลง เป็นสิ่งที่แน่นอน

นี่คือโจทย์ท้าทายสำหรับสถาบันอุดมศึกษาที่ต้องปรับตัวเพื่อก้าวให้ทัน และนำยุคสมัยให้ได้ มหาวิทยาลัยก็ต้องลดรูปแบบ และเน้นเป้าหมาย การบริหารมหาวิทยาลัยท่ามกลางความท้าทายรอบด้าน ทุกองค์กรควรตั้งเป้าหมายของตนให้ชัดเจน เมื่อทุกคน ทุกส่วนงานในองค์กรมีเป้าหมายชัดเจน ก็จะทุ่มเทกำลังเต็มที่กับเรื่องที่ต้องทำ (Need to do) และไม่เสียเวลาทำเรื่องที่ไม่จำเป็น (Nice to do) เยอะเกินไป

“นับตั้งแต่วันที่เข้ารับหน้าที่เป็นอธิการบดีสมัยแรก (ปี 2559) ได้นำกลยุทธ์เรือเล็ก เข้ามาปรับและจัดการบริหารองค์กรให้เล็กลง และปราดเปรียวขึ้น ถามว่า ทำไมต้องใช้กลยุทธ์เรือเล็ก? จุฬาฯ เป็นมหาวิทยาลัยในกำกับของรัฐ เป็นองค์กรขนาดใหญ่ที่มีโครงสร้างเก่า ระบบไม่ยืดหยุ่น

เปรียบเสมือนเรือลำใหญ่ที่เทอะทะ และเครื่องยนต์ล้าสมัย จะวิ่งเลี้ยว เดินเครื่องหรือหยุด ก็ใช้เวลานาน ไม่คล่องตัว ไม่ทันต่อการเปลี่ยนแปลง ซึ่งโลกปัจจุบันและอนาคต การเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นอย่างรวดเร็วและมีโอกาสใหม่ๆ เข้ามาเสมอ ถ้ามัวเกาะเรือลำใหญ่ และมุ่งไปทิศเดียวก็จะไม่ทันเกม

ดังนั้น การปรับแก้ระบบและโครงสร้างของสถาบันที่ดำรงอยู่มายาวนานเป็นเรื่องไม่ง่าย เนื่องจากผู้คนในระบบ คุ้นชินกับรูปแบบ และระบบเดิมๆ ทางออกที่ดีจึงไม่ใช่ล้มของเก่า แต่สร้างของใหม่ เพื่อทำสิ่งใหม่ เราต้องแตกเป็นเรือลำเล็กๆ เพื่อทำสิ่งใหม่

ซึ่งจำเป็นต้องใช้คนใหม่ ถ้าเราทำสิ่งใหม่แล้วใช้คนเดิม ผลก็จะเหมือนเดิม การจัดทีมใหม่หมายถึงการคัดสรรคนทำงานที่มีทัศนคติดี ทำงานเก่งคล่องตัว มารวมกันเพื่อทำสิ่งใหม่ ออกไปแสวงหาโอกาสใหม่ๆ ในทิศทางและสภาพแวดล้อมที่ต่างจากเดิม โดยเน้นให้เกิดผลงานที่มีคุณภาพ มีประโยชน์ต่อสังคม”

ศ.ดร.บัณฑิต กล่าวต่อว่า ช่วงสองสามปีที่ผ่านมา เรือเล็ก ของจุฬาฯ หลายลำได้บุกเบิกน่านน้ำใหม่ ๆ และพิสูจน์ให้เห็นความสำเร็จของกลยุทธ์นี้ที่สร้างผลสะเทือนให้สังคม อาทิ iHub (Innovation Hub) โครงการที่บ่มเพาะทีมสตาร์ทอัพแล้วกว่า 300 ทีม



พร้อมผลงานนวัตกรรมเชิงพาณิชย์ที่สร้างมูลค่าทางการตลาด (Market valuation) ถึง 16,754 ล้านบาท หลักสูตร BaScii ที่ทำ MoU กับ Sutardja Center for Entrepreneurship and Technology (SCET) of University of California Berkeley เปิดโอกาสให้นิสิตได้เรียนรู้การทำสตาร์อัพนวัตกรรมที่ Silicon Valley (Boot camp, Silicon Valley Innovation Leadership Program) บริษัท ซียู เอ็นเทอร์ไพรส์ จำกัด (CU Enterprise: CUE) ที่ให้การสนับสนุนสตาร์ทอัพของจุฬาฯ โดยช่วยระดมทุนจากภาครัฐและเอกชนมาสร้างสรรค์และพัฒนานวัตกรรม ที่เป็นประโยชน์ต่อประเทศชาติ หลักสูตร “Degree Plus” ซึ่งเป็น Open Education Platform ที่ชู “Online with Human Touch” มุ่งกระจายความรู้ถึงประชาชนทั่วไป

 

บ่มเพาะบัณฑิตผู้นำสร้างอนาคต

ผลผลิตหลักของมหาวิทยาลัยคือ “คน” ซึ่งจุฬาฯ เน้นสร้าง Future leaders หรือผู้นำที่ออกไปรับใช้สังคม ซึ่งโลกสมัยใหม่ต้องการผู้นำที่มีทักษะและสมรรถนะในการเรียนรู้และนำความรู้ไปใช้ให้ได้ผลจริง นอกจากความรู้ด้านวิชาการแล้ว นิสิตจุฬาฯ ต้องได้รับการบ่มเพาะให้มีสมรรถนะ (competency) ในการแก้ไขปัญหาที่ซับซ้อน และมีคุณลักษณะที่ดีในการจัดการหรืออยู่ร่วมกับโลกที่เปลี่ยนแปลงรวดเร็วมีความอึด มีความสร้างสรรค์และคิดนอกกรอบ

ดังนั้น ทิศทางและกระบวนการสร้างคนของจุฬาฯ จึงได้ปรับจากการสอน (teaching) ที่นิสิตนั่งฟังการบรรยายจากอาจารย์ในชั้นเรียน ไปเป็นการเรียนรู้ร่วมกัน (learning) ระหว่างนิสิตและอาจารย์ ผ่านการทำงานวิจัยและนำความรู้ไปใช้แก้ปัญหาสังคมให้ได้ผลจริง

“โลกทุกวันนี้ ความรู้เข้าถึงได้โดยไม่ต้องพึ่งพาครู และความรู้เปลี่ยนแปลงตลอด เราจะเห็นว่าความรู้หลายอย่างล้าสมัยไปแล้ว เช่น ความรู้ด้านการเงินในบางเรื่อง ทุกวันนี้มีบล็อกเชน การจ่ายเงินผ่านมือถือ หรือ QR code เป็นต้น แต่ทักษะหรือความชำนาญในการนำความรู้ไปใช้ให้ก่อเกิดประโยชน์จะติดตัวผู้เรียน ถ้าบัณฑิตจุฬาฯ มีทักษะและสมรรถนะ เขาจะสามารถเรียนรู้ได้ด้วยตัวเอง แลกเปลี่ยนเรียนรู้กับคนอื่น ๆ เกิดเป็นความรู้ใหม่ๆ และนำไปใช้ประโยชน์ต่อสังคมได้เรื่อยๆ”

วิจัยและนวัตกรรมนำการเรียนรู้

ศ.ดร.บัณฑิต กล่าวอีกว่า ทิศทางข้างหน้าของสถาบันอุดมศึกษาไม่อาจเน้นสอนความรู้ทั่วๆ ไป แต่ต้องสร้างความรู้เฉพาะที่เหมาะกับบริบทสังคมและปัญหาของสังคมนั้นๆ ซึ่งเปลี่ยนแปลงเสมอ ที่ผ่านมา จุฬาฯ เป็น Teaching University that does research คือ เน้นสอนหนังสือเป็นหลัก ทำงานวิจัยเป็นรอง แต่ด้วยทิศทางการสร้างคนเพื่อสร้างอนาคต จุฬาฯ ได้ปรับเป็น Research University that teaches เป็นมหาวิทยาลัยวิจัยที่ทำการเรียนการสอน

ซึ่งหมายความว่าอาจารย์ต้องนำความรู้ที่มีมาต่อยอด ทำวิจัย หรือเชื่อมโยงภายนอกแล้วถ่ายทอดประสบการณ์ความรู้จากการปฏิบัติให้นิสิต เพื่อให้ได้ความรู้เฉพาะ สำหรับความรู้ที่มีความเฉพาะและมีคุณค่าต่อสังคมนั้นได้มาจาก 1) การวิจัย 2) การมีส่วนร่วมในการนำความรู้ไปใช้แก้ปัญหาจริงๆ และ 3) การที่นิสิตออกไปนอกบริบทของมหาวิทยาลัยเพื่อลงมือทำงานจริงๆ (Active learning, problem-based learning) และเชิญอาจารย์จากภายนอกมาถก และอภิปรายกัน

ยกเครื่องหลักสูตร พัฒนานวัตกรรมการศึกษา

ช่วงสองสามปีที่ผ่านมา ภายใต้สถานการณ์โรคระบาดและกลยุทธ์เรือเล็ก จุฬาฯ ได้ยกเครื่องหลักสูตรใหม่ให้ตอบโจทย์สังคมโลกมากขึ้น เช่น หลักสูตร BaScii ที่ควบระหว่างศิลปศาสตร์ สังคมศาสตร์ และวิทยาศาสตร์ ปรับหลักสูตร GenEd ให้ความรู้ทั่วไปแก่นิสิตที่สอดคล้องกับบริบทสังคม เป็นต้น

นอกจากนี้ ก็มีการปรับกระบวนการเรียนจากเดิมที่ใช้ Learning management system (LMS) ที่ซื้อระบบจากภายนอก เช่น Black Board ตอนนี้จุฬาฯ สามารถทำ LMS ใช้ได้เอง ผ่าน MyCourseVille และยังได้พัฒนาระบบสนับสนุนการเรียนการสอนและงานวิชาการ อย่างระบบ Digital transformation ผ่าน CUNEX App และระบบสนับสนุนการเรียนรู้ตลอดชีวิต ผ่าน Chula Mooc, CU Neuron เป็นต้น

หนุนนวัตกรรมเพื่อสังคม

จุฬาฯ ชูนโนบายเน้นและหนุนงานวิจัยนวัตกรรมที่สร้างผลกระทบเชิงบวก (Impact) ต่อสังคมและลดการพึ่งพิงจากภายนอก ซึ่งในช่วงวิกฤตโควิด-19 นวัตกรรมของจุฬาฯ หลายชิ้นก็ได้รับใช้ผู้คนในสังคม ไม่ว่าจะเป็นการวิจัยวัคซีน สเปรย์พ่นจมูก หุ่นยนต์ช่วยผู้ป่วย เครื่องดูดวัคซีน กล่องรอดตาย ฯลฯ

ทั้งนี้ กว่าจะเกิดความสำเร็จและสร้างผลกระทบที่ดี งานวิจัยทุกชิ้นจำเป็นต้องมีทุนและได้รับการสนับสนุนหลายด้าน จุฬาฯ จึงริเริ่มตั้งบริษัท CU Enterprise (CUE) เพื่อเป็นกลไกหาทุนและตลาดแก่งานวิจัยนวัตกรรม และตั้ง CU Innovation Hub (iHub), Chulalongkorn University Technology Center (UTC) และ Siam Innovation District (SID) เพื่อให้กลไกเหล่านี้ช่วยนักวิจัยให้สามารถนำนวัตกรรมไปใช้แก้ปัญหาจริง ปรับ ทิศทางการพัฒนาผลงานให้เข้ากับความต้องการของผู้บริโภค และเกิดประโยชน์ต่อสังคม ต่อยอดเปิดตัวในฐานะสตาร์ทอัพที่ผลิตสินค้านวัตกรรมเข้าสู่ตลาดผู้บริโภคได้ด้วย

“เมตตา-ปัญญา” เคล็ดลับบริหารคน

อธิการบดี จุฬาฯ เผยว่า ทุกการเปลี่ยนแปลงโดยเฉพาะสำหรับองค์กรขนาดใหญ่ และเก่าแก่ย่อมต้องเผชิญกับแรงเสียดทาน ตอนแตกเรือลำเล็กจากเรือลำใหญ่ คนที่อยู่ในเรือลำใหญ่หลายคนไม่พอใจ มองไม่ออกว่าทำไมต้องทำ และก็ไม่รู้ตัวว่าถ้ายังผูกเรือลำเล็กให้อยู่กับเรา (เรือใหญ่ จุฬาฯ) งานใหม่ๆ จะไม่เกิด คนทำงานบางคนมักอ้างว่าติดระเบียบ ซึ่งระเบียบก็เป็นแค่ “แพะ” ที่คนไม่อยากเปลี่ยนแปลงมักอ้างเพื่อจะไม่ทำ ไม่เปลี่ยนแปลง “ไม่เป็นไร” อย่างไรก็ได้เงินเดือนอยู่ดี ตรงนี้เป็นความท้าทายในการบริหารมหาวิทยาลัยภาครัฐ

“จุฬาฯ มีบุคลากรที่เป็นคนเก่งมากมาย หลักๆ อาจแบ่งได้เป็น 2 ประเภทคือ เก่งเรื่องรูปแบบ และเก่งเรื่องสร้างผลลัพธ์ ซึ่งผมให้น้ำหนักกับคนเก่งสร้างผลลัพธ์ คนกลุ่มนี้เจอปัญหาจะหาทางออกได้ สำหรับคนกลุ่มนี้ผมจะให้อิสระ ชี้แนะไม่ชี้นำ ให้การสนับสนุนและเปิดโอกาส เพื่อให้เขาทำงานได้คล่องตัวและสร้างผลลัพธ์ให้ดี แม้บางเรื่อง ผมอาจไม่เห็นด้วย 100% แต่ถ้าฟังแล้ว ไม่มีอะไรเสียหาย ก็จะเปิดโอกาสให้เขาได้ลองทำ ทำแล้วล้มเหลวก็ไม่เป็นไร เพราะเขาจะหาทางออกและแก้ไขจนได้ผลลัพธ์ที่ดีเอง”

“สำหรับผมศาสตร์และศิลป์ของการบริหารงานคือการเลือกใช้ เมตตากับปัญญา ให้เหมาะสมกับคนและช่วงเวลา ในช่วงที่ต้องบุกลุยงานเยอะๆ เราจะใช้ปัญญามาก เมื่อใดก็ตามที่ใช้ปัญญามาก เมตตาอาจจะน้อย อาจไปดูหมิ่นคนอื่นได้ แต่เมื่อใช้เมตตาควบคู่ไปด้วย คือความเข้าใจ เข้าใจระบบที่เป็นอยู่ เข้าใจหน้าที่ความรับผิดชอบของคนที่เรามี เข้าใจบริบทสิ่งแวดล้อมนอกมหาวิทยาลัยที่เชื่อมโยงกับมหาวิทยาลัย เหล่านี้ทำให้เราเข้าใจว่าทำไมเขาไม่เข้าใจ ทำไมเขาทำไม่ได้ ทำไมเขาไม่ทำ เราก็จะไปช่วยดูว่าเขาไม่ทำเพราะสาเหตุอะไร ถ้าแก้ได้ก็จะเข้าไปช่วยทันที”

“ตลอดระยะเวลา 6 ปีที่ผ่านมา ภายใต้การบริหารมีผลงานมากมายที่สร้างผลกระทบเชิงบวกสู่สังคม ปริมาณงานวิจัยนวัตกรรมที่เชื่อมโยงกับภาคเอกชนเพิ่มขึ้นทุกปี ฝ่ายวิจัย CUE ก็ได้ทุนเพิ่มขึ้น ผลงานวิจัยและกิจกรรมทางสังคมถูกถ่ายทอดเป็นบทความวิชาการสู่บุคคลภายนอกมากขึ้น เหล่านี้ทำให้จุฬาฯ ยืนหนึ่ง ได้รับการจัดอันดับมหาวิทยาลัยดีขึ้นทุก ๆ ปี ยังมีอีกหลายเรื่องที่ผมยังไม่ได้ทำ


แต่ถ้าเรากำหนดเป้าให้สูงหน่อย แม้จะไปไม่ถึงเป้าหมายที่สูงๆ นั้น ก็มีโอกาสสำเร็จได้มากกว่าเดิม ซึ่งก้าวต่อไปของจุฬาฯ ที่ผมหวังอยากให้เป็น คือ จุฬาฯ สามารถดีขึ้นได้อีกและดีขึ้นเร็วๆ ด้วยในทุกมิติ ทั้งวิชาการ วิจัย นวัตกรรมที่ชาวจุฬาฯ ทุกคนได้ลงแรงไปตลอด 6 ปีที่ผ่านมา ซึ่งแปลว่า จุฬาฯ ต้องปรับเปลี่ยนโครงสร้าง และการทำงานให้ทันโลกที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว” ศ.ดร.บัณฑิต กล่าวทิ้งท้าย

ไม่พลาดข่าวสำคัญ เจาะลึกทุกประเด็น
เพิ่มเราเป็นเพื่อนทาง @prachachat

ติดตามข่าวธุรกิจ