สัมภาษณ์พิเศษ
29 พฤษภาคม 2563 ในโอกาสครบรอบปีที่ 44 หนังสือพิมพ์ประชาชาติธุรกิจ กับเวทีอาหารสมอง Prachachat LIVE FORUM WEEK มีการรวมสุดยอด 6 CEO ที่จะร่วมแจมมุมมองเพื่อรีสตาร์ตเศรษฐกิจไทย เพราะแม้ว่าโควิด-19 จะดิสรัปต์ทุกสิ่ง แต่โลกธุรกิจยังคงต้องหมุนต่อไป
“ประชาชาติธุรกิจ” สัมภาษณ์สุดเอ็กซ์คลูซีฟซีอีโอเบอร์ใหญ่ใจถึงของวงการอสังหาริมทรัพย์ “เสี่ยนิด-เศรษฐา ทวีสิน” กรรมการผู้จัดการใหญ่ บริษัท แสนสิริ จำกัด (มหาชน)
- ลูกแม่ค้าขายผัก-พ่อขับแท็กซี่ สู่เก้าอี้ “ปลัดพลังงาน” บทพิสูจน์ชีวิต “ดร.ประเสริฐ สินสุขประเสริฐ”
- เงื่อนไขปุ๋ยลดราคาเฟส 2 สูตรไหน-พืชชนิดใดบ้าง
- KBANK ปรับโครงสร้างใหญ่ ลดจำนวนบอร์ด ตั้ง 4 เอ็มดีเป็น “ผู้จัดการใหญ่” มีผล 1 พ.ค.67
ผู้บริหารที่กล้าประกาศตัวในการใช้กลยุทธ์ยอมขายขาดทุนเพื่อประคองกิจการให้ก้าวข้ามวิกฤตสถานการณ์โควิด-19
ล่าสุดรายงานผลดำเนินงานต่อตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทย กำไรสุทธิเทียบปีต่อปี ไตรมาส 1/62 มีจำนวน 405 ล้านบาท คิดเป็น 6.1% ขณะที่ไตรมาส 1/63 อยู่ที่ 62 ล้านบาท คิดเป็น 0.9%
จากเดิมช่วง 4-5 ปี ในยุคตลาดคอนโดมิเนียมเฟื่องฟู กำลังซื้อลูกค้าจีนทะลักเข้าช็อปห้องชุดเมืองไทย แสนสิริดูแล 4 เสาหลัก “พนักงาน-ลูกค้า-สังคม-ผู้ถือหุ้น” ครบถ้วน
วันนี้ ภายใต้โควิดเอฟเฟ็กต์ นอกจากกลยุทธ์ขายขาดทุนเพื่อตุน cash flow ให้มากที่สุดแล้ว มีการไมเนอร์เชนจ์นโยบาย 4 เสาหลัก โดยปรับวิธีคิดยังดูแลครบถ้วนเหมือนเดิม แต่ปรับสูตรดูแลให้เป็น “3+1”
กล่าวคือดูแล “พนักงาน-ลูกค้า-สังคม” ให้มาก่อน “ผู้ถือหุ้น” มาทีหลัง จุดโฟกัสบริษัทไม่มีการลดเงินเดือน ไม่ลดคน (ยกเว้นพนักงานกลุ่ม bottom 5 ผลงานรั้งท้ายตารางประเมิน)
ทั้งยังมีแนวคิดในการรีโมเดลธุรกิจที่น่าสนใจ เจาะลึกรายละเอียดทุกรูขุมขน บริหารแบบรู้จริงจากภาคสนาม ถึงแม้ภาวะปกติมีคิวตรวจไซต์สัปดาห์ละ 12 ไซต์ จะลดเหลือ 4-6 ไซต์ ในช่วงโรคระบาดก็ตาม
เหตุผลเพราะเสี่ยนิดบอกว่า อสังหาริมทรัพย์นั้น “…เป็นธุรกิจที่ต้องลงไม้ลงมือเอง มันหยุดไม่ได้”
ทั้งหมดนี้เพื่อรีสตาร์ตธุรกิจรอบใหม่ และนำพาองค์กรก้าวไปสู่หนทางของการเป็นองค์กรเติบโตได้อย่างยั่งยืนตลอดไป
Q : ภาพรวมอสังหาฯยุคโควิด-19
ปลายไตรมาส 1 ที่ผ่านมา สถานการณ์อสังหาริมทรัพย์ทั่วไปเป็นภาวะของการโอเวอร์ซัพพลายชัดเจน เพราะว่า 1.เศรษฐกิจเราขยายตัวไม่เยอะ จีดีพี 2-3% 2.ต้องยอมรับว่าพวกเราผู้ประกอบการเองก็สร้างเยอะเกินไป เพราะว่าในช่วง 4-5 ปีที่ผ่านมาเป็นช่วงเฟื่องฟู ทุกคนก็สร้างกันเยอะเป็นธรรมดาของระบบทุนนิยม
ก่อนที่จะเกิดโควิด แสนสิริเริ่มชะลอการก่อสร้าง ชะลอเปิดตัวโครงการออกไปพอสมควร แล้วก็เร่งการขายตั้งแต่ก่อนหน้านั้นแล้ว พอโควิดเริ่มเกิดขึ้นเมื่อเดือนธันวาคม 2562 แล้วก็ทวีความรุนแรงขึ้นเรื่อย ๆ ในช่วงไตรมาส 1/63 เราเพิ่มโปรโมชั่นออกไป เพิ่มเยอะ ๆ เรามองเห็นอยู่แล้วว่าไม่ได้เป็นวิกฤตแค่ประเทศไทย หรือแค่เมืองจีน มันเริ่มขยายวงกว้างออกไป
เพราะฉะนั้น ทีมงานมีความตระหนักว่าถ้าเกิดไม่รีบทำอะไรออกไปแล้วจะมีปัญหา เพราะการทำอสังหาริมทรัพย์จริง ๆ แล้วปัจจัยหลัก คือ เรื่องแคชโฟลว์
ซึ่งการที่เรายอมรับความจริงตั้งแต่ตอนต้นว่าเรามีปัญหา ผมเรียนอย่างนี้ สมมุติผมอยากขายบ้านที่ราคา 5 ล้านบาท กำไรสุทธิ 10-12% ต้นทุน 4.5 ล้านบาท แต่มันขายไม่ได้เพราะกำลังซื้อไปไม่ถึง กำไรของคุณที่คาดหวังไว้ก็เป็นแค่กำไรที่อยู่บนกระดาษ
ถามว่าใครจะกล้าขาย …ผมขายครับ เราขายเลย เพราะส่วนหนึ่งคือเวลากู้แบงก์มาทำธุรกิจ 50-60% ถ้าโครงการหนึ่งขายไป 50-60% เท่ากับคืนแบงก์หมดแล้ว ส่วนที่เหลือ 30-40% หรือ 50% ขายมาเป็นเงินสดเข้าบริษัทหมดนะ
ประเด็นหนึ่งที่เเสนสิริคุยกันระหว่าง senior management กับ shareholder ผมขออย่างนี้แล้วกันว่า เราจะฝ่าวิกฤตไปด้วยกันได้ พนักงานเป็นเสาหลักอันหนึ่ง ที่สำคัญ เราต้องให้เขามีความมั่นใจในสถานภาพการจ้างงานของเขา ผมประกาศเลยว่าเราไม่มีการลดเงินเดือน เราไม่มีการลดคน เพราะฉะนั้น คุณตั้งใจทำงานเต็มที่แล้วกัน ยกเว้นแต่ทุก ๆ ปีแล้วจะมีการเคลียร์ bottom 5 ออกไป หมายความว่าพนักงานที่ performance ไม่ถึง ซึ่งอันนี้ถือว่าเป็นธรรมดาอยู่แล้ว
เพราะฉะนั้น การที่เราให้ความมั่นใจพนักงาน ตรงนี้เป็นปัจจัยหลักที่ทำให้เราขายดี ทำให้ทุกคนมุมานะในการที่จะทำงานขึ้นมา อย่างเช่นไตรมาส 1/63 เราขายไป 11,000 ล้านบาท ไตรมาส 2/63 ถึงวันนี้ (22 พฤษภาคม) ก็ประมาณ 12,000 ล้านบาทแล้ว เป็นอะไรที่ถือว่าดีมาก เกินเป้าจากที่เราวางเอาไว้
ผมนั่งอยู่ตรงนี้กับการเป็นผู้บริหารสูงสุดขององค์กร มี 4 เสาที่ต้องเทกแคร์ 1.พนักงาน ผมกล่าวไปแล้ว 2.ลูกค้า ผมก็กล่าวไปแล้ว 3.ผู้ถือหุ้น ซึ่งอดีต 4-5 ปี ที่ผ่านมา เรา overbuild เรายอมรับ ผู้ถือหุ้นมีการเอ็นจอยกับผลตอบแทนที่สูง เสาที่ 4.การช่วยเหลือสังคมก็มีความสำคัญ สิ่งแวดล้อม green strategy, renewable energy เป็นอะไรที่เราให้ความสำคัญมาหลายปีแล้ว
เพราะฉะนั้น นั่งอยู่ตรงนี้ 4 เสานี้ต้องถูกบริหารจัดการอย่างเหมาะสม ในช่วงวิกฤตไม่ว่าจะเป็นเรื่องโอเวอร์ซัพพลาย โควิด ผมให้ความสำคัญอย่างนี้ครับว่า 4 เสาหลักที่เราดูอยู่ เสาที่ต้องการถูกเทกแคร์เยอะที่สุด 3 เสา คือ ลูกค้า พนักงาน และสังคม ต้องมาที่หนึ่ง ผู้ถือหุ้นต้องยอมรับว่าช่วงนี้ต้อง take a backseat นิดนึง เพื่อที่จะกลับมาแข็งแกร่งขึ้นหลังจากที่พ้นวิกฤตไป
ถ้าเราเทกแคร์ 3 เสานี้ดี เราเทกแคร์ลูกค้าเราดี เราเทกแคร์พนักงานเราดี แล้วให้ความสำคัญกับผู้ที่ด้อยโอกาสกว่า ผมเชื่อว่าแบรนด์เราก็จะกลับมาแข็งแกร่งและมีผลกำไรในอนาคต
Q : แสนสิริจุดพลุโปรโมชั่นวอร์
(ยิ้ม) จริง ๆ แล้วเรื่องลดราคาหรือของแถม พวกนี้ธรรมดา หลาย ๆ คนก็ทำได้ แต่อย่างแรก คือ เรื่องความแข็งแกร่งของแบรนด์ การให้บริการหลังการขาย ให้ความมั่นใจกับลูกค้าว่าสิ่งที่เขาซื้อไปเหมาะสมกับราคาหรือดีกว่าราคาที่เขาสามารถไปซื้อ สำคัญที่สุด ลูกค้าต้องเข้าใจว่าบางโครงการราคาที่เราขายไป ถ้าผมไปสร้างใหม่ในทำเลที่ตั้งอันนี้ ให้สเป็กเท่านี้ ผมก็สร้างไม่ได้ในราคาเท่านี้
ในยุควิกฤตโควิด เรื่องแบรนด์ยิ่งต้องทำมากขึ้น โปรโมชั่นลดแลกแจกแถมเป็นเรื่องธรรมดา แต่ต้องให้ความสำคัญกับบริการหลังการขาย การเทกแคร์
ลูกค้าดูแลเขาในแง่ของสุขภาพ ความสะอาด การให้ความช่วยเหลือทั้งหลาย ผมว่าเป็นอะไรที่ต้องทำ เช่น เราเอาเจลแอลกอฮอล์ไปแจก บริการส่งอาหาร ให้ความสำคัญกับพนักงานที่ทำเรื่องของ property management
Q : ลูกค้าต่างชาติมีโอกาสฟื้นตัวเร็ว
โควิดเป็นอะไรที่รีเซตทุกอย่างหมด มันไม่ได้เกิดขึ้นแค่เอเชีย แค่จีน ยุโรปวันนี้ยังตายอยู่วันละเป็นร้อยเป็นพัน รัสเซียเพิ่งเริ่ม บราซิลในอเมริกาใต้เพิ่งเริ่ม อเมริกาก็ยังเยอะอยู่ เพราะฉะนั้น เราไม่ได้อยู่โลกของเราเอง ตลาดต่างประเทศผมว่าจะฟื้นช้ากว่าเมืองไทยอีก
ถ้าคุณจะหวังพึ่งลูกค้าต่างประเทศเข้ามาซื้อ ต้องยอมรับว่าในอดีตลูกค้ายูโรเปียน อเมริกันน้อยมาก ส่วนมากเป็นจีน เมืองจีนผมเชื่อว่า fully recovered แล้ว ตามที่ได้คุยกับหลายท่าน คนจีนพร้อมที่จะออกมาท่องเที่ยวอีกครั้งหนึ่ง อยากใช้เงินเต็มที่ เพราะฉะนั้น พูดถึงตลาดอสังหาฯในเมืองไทย ลูกค้าจีนก็ยังเป็นทาร์เก็ตกรุ๊ปที่เรายังต้องให้ความสำคัญเยอะอยู่ดี
โควิดต้องให้เครดิตกับระบบสาธารณสุขไทยเยอะ ๆ เรามีการบริหารจัดการที่ดี สามารถหลุดพ้นมาจากวิกฤตตัวนี้ได้เร็วกว่าคนอื่น สำคัญว่าเราทำอย่างไรต่อไปที่จะโปรโมตในส่วนนี้ อย่ามองเป็นการแข่งขัน มองเป็นการเปรียบเทียบดูแล้วกันว่า นักท่องเที่ยวจีนเป็นตลาดที่ใหญ่มาก ทุกชาติอยากดึงเข้ามา เขาหายแล้ว เราหายแล้ว เราโปรโมตตรงนี้ take advantage อย่างไร ทำอย่างไรเราถึงจะดึงดูดนักท่องเที่ยว นักลงทุนเหล่านี้เข้ามาได้
ทำวิกฤตให้เป็นโอกาส ตรงนี้ผมเชื่อว่าเป็นอะไรที่น่าจะมองไปข้างหน้า เหมือนวิ่ง 100 เมตร วันนี้เราวิ่งอยู่ 20 เมตรแล้ว คนอื่นเขายังไม่ผูกเชือกรองเท้าเลย เรานำเขามาก อย่าไปคอยเขาสิครับ ฝากรัฐบาลดูหน่อยก็แล้วกันว่าจะต้องทำอย่างไรบ้าง
Q : มีข้อเสนอ หรือข้อแนะนำรัฐบาล
ผมว่าคนเราอยู่ได้ด้วยความหวัง วันนี้ท่านนายกฯ (พลเอก ประยุทธ์ จันทร์โอชา) อยู่ในสถานภาพที่แล้วแต่คนมอง ถ้ามองน้ำครึ่งแก้ว half empty หรือ half full ล่ะ เราในฐานะนักธุรกิจอยากให้กำลังใจว่า ให้ท่านมองในแง่บวก เราทำได้ดีมากในเรื่องของการแก้ไขปัญหาโควิด ทุกประเทศตอนนี้เหนื่อยหมดเรื่องนี้ เศรษฐกิจตกต่ำหมด บางประเทศยังไม่สามารถ get over โควิดได้เลย อีกนานมากกว่าจะไปได้ ท่านอยู่ในสภาพที่ดีกว่าคนอื่นเขา มีหลายคนชื่นชอบ ชื่นชม
แต่มีคนให้ข้อคิดว่าท่านไหวไหมในแง่เศรษฐกิจ วันนี้ก็กล้า ๆ หน่อย ทุกคนเดือดร้อนหมด ทำอะไรก็ทำเถอะครับ speed to market เร่งทำก่อน ถ้าท่านไม่ออก stimulus package ออกมา (เศรษฐกิจ) ไม่มีทางบวกเลย อยู่เฉย ๆ มันจะกลับมาไม่ได้ ไม่ว่าธุรกิจอสังหาริมทรัพย์ การท่องเที่ยว การโรงแรม ภาคผลิตอุตสาหกรรม ไม่มีทาง
ผมถามคำเดียวง่าย ๆ บัณฑิตจบมาปีหนึ่ง 4.5-5 แสนคน ใครจะจ้างครับ มีคนเดียวที่จ้างได้ คือ รัฐบาล ต้องรับบัณฑิตเป็นลูกจ้างชั่วคราวก่อน อย่างน้อยทำให้สบายใจ วันนี้ก็แจกเงินอยู่แล้วคนละ 5,000 บาท กับ 26 ล้านคน budget ในการจ้างงาน 4-5 แสนคน เงินเดือน 15,000 บาทก็ 8,000 ล้านบาทต่อเดือน ปีหนึ่ง 1 แสนล้านบาท วันนี้รัฐบาลจะแจกเงินอยู่แล้ว 4 แสนล้าน ก็แค่แสนล้านบาทเอง
ถ้านักวิชาการบางคนที่ให้ข้อสังเกตหนี้สาธารณะเราจะสูงเกิน 60% ของจีดีพี ผมถามคุณหน่อยเถอะ โควิดมันฮิตแค่เมืองไทยหรือเปล่า มันฮิตทุกประเทศ ประเทศอื่นที่เขาเคยมีหนี้สาธารณะต่ำ ๆ ต้องขึ้นหมดทุกคน วันนี้ it”s all relative เอาไปทำเถอะครับ รีบคลอดมาเร็ว ๆ เรื่องมาตรการกระตุ้นทั้งหลาย ปลายปีอยากเห็นบิ๊กสะวิงได้เห็นแน่นอน ถ้ารัฐบาลเริ่มทำวันนี้ เป็นจังหวะที่รีสตาร์ตเศรษฐกิจได้เลย และเป็นจังหวะที่ท่านนายกฯจะลบคำสบประมาทของทุกคนว่า รัฐบาลของท่านทำเรื่องเศรษฐกิจไม่เป็น
Q : New Normal ในอสังหาฯ
คำนี้คนใช้เยอะมาก ผมว่าโควิดใช้คำว่า เป็น wake up call ปลุกให้เราตื่นขึ้นมาดีกว่า วันหนึ่งคุณมีรายได้ที่ดี มีงานที่มั่นคง วันนี้ตื่นขึ้นมาไม่ค่อยแน่ใจ มีอันหนึ่งซึ่งผมคิดว่าดูจากธุรกิจของเรา คนไทยมีเงินออมสูงมาก เป็นผลดีในอดีตที่บรรพบุรุษเราปลูกฝังให้มีการออมเกิดขึ้น พอแสนสิริออกโปรโมชั่นดี ๆ คนควักเงินสดออกมาซื้อเลยนะ ไม่นึกนะว่าปกติคนไทยมีเงินซื้ออยู่เยอะมาก
แต่เจเนอเรชั่นใหม่ ๆ เราควรจะมาปลูกฝังเรื่องการออม เพราะว่าความไม่แน่นอนมันเกิดขึ้นวันนี้ ถ้าคุณไม่มีความพร้อม คุณจะทำอย่างไร คุยกับยูนิเซฟเขาบอกว่า สถิติการฆ่าตัวตายช่วงโควิดสูงขึ้น 3 เท่า มาจากเรื่องเศรษฐกิจอย่างเดียวเลย ปัญหาที่ไม่รู้จะทำอย่างไร เคยมีงาน มีรถใช้ ผ่อนรถผ่อนบ้านผ่อนเครดิตการ์ดอยู่ดี ๆ มีคนมาปิดไฟแล้วก็ไม่เห็นอนาคตว่าจะทำอย่างไรต่อไป แต่ถ้าคุณมีวินัยทางด้านการเงินส่วนตัวที่ดี เรื่องการออมผมว่าเป็นอะไรที่ควรจะนำกลับมาปลูกฝังใหม่นะ
Q : ภาพการแข่งขันอสังหาฯหลังจากนี้
บริษัทเล็ก ๆ จะเหนื่อยเรื่องการเข้าถึงแหล่งเงินทุน เรื่อง big data ที่มีเรื่องของทีมงานที่สามารถนำมา serve ลูกค้าได้ จะสู้รายใหญ่ลำบาก และ after sales service ในช่วงของโควิดบริษัทเล็ก ๆ ไม่สามารถเทกแคร์ลูกค้าได้ดีเท่าบริษัทใหญ่ ๆ
สภาพการแข่งขันแสนสิริเราลดราคาอย่างมากอาจเท่าทุนหรือขาดทุนนิดหน่อย บางโครงการยังมีกำไรบ้างนิดหน่อยขึ้นอยู่กับรายได้ แต่ถ้าบริษัทที่เขาไม่สามารถอยู่ได้แล้วต้องขายของจริง ๆ จะขายในราคาที่ถูกมาก เราก็จะเหนื่อย
วิกฤตโควิดมันเกิดขึ้นทั่วโลกและร้ายแรงกว่าต้มยำกุ้งหลายสิบเท่า วันนี้เราแก้ไขเรื่องแคชโฟลว์ บริหารเครดิต สต๊อก เทกแคร์ลูกค้า ดูแลพนักงาน ถ้าผมจะบอกว่าผมมี perfect solution ในแง่ของการ going forward ผมบอกตรง ๆ ว่า ผมโกหก (ยิ้ม) แค่นี้ก็เลือดเข้าตาแล้วครับ มาทำงานตั้งแต่ 7 โมงกว่า กลับบ้านก็เป็นกลางคืนแล้ว
พูดอย่างตรงไปตรงมา ไม่ได้มีการสร้างภาพ ปัญหายังไม่หมดเลย วันนี้จะทำอย่างไร เอาแค่รอด ๆ วันนี้ก่อนดีกว่า แล้วก็ทำแบรนด์ให้มันแข็งแกร่งดีกว่า เราเทกแคร์ลูกค้า เราเทกแคร์พนักงาน ทุกคนมีกำลังใจที่จะเดินต่อไปข้างหน้า ให้กำลังใจภาครัฐบาล ไม่ว่าใครจะเป็นรัฐบาลก็ตามที ให้เทกแคร์เรื่องของการจ้างงาน อย่าให้มีการ out of work คนเหล่านี้ที่ยังมีการผ่อนบ้านผ่อนรถเราอยู่ หรือจะมาซื้อบ้านก็ยังซื้อได้อยู่ ผมว่าตรงนี้สำคัญมากกว่า ส่วนเรื่องของการแก้ไขเรื่องดีไซน์ เรื่องของแบบบ้าน เรื่องของโปรโมชั่นก็ว่ากันไป เป็นเรื่องรอง ๆ ไป
เทียบกับปี 2540 ลูกค้าเรามีไม่กี่ร้อยไม่กี่พันคน ปีนี้มีเป็นหมื่นเป็นแสน หน้าที่เราก็ต้องดูแลเขา พนักงานเรา 3,000-4,000 คน เราประกาศแล้วเราไม่มีการลดเงินเดือน เราไม่มีการลดจำนวนพนักงาน เราต้องดูแลเขา ถ้าเกิดเราไม่ดูแลเขา 4,000 คน แต่ละคนก็มีสามี มีภรรยา มีลูก สมมุติ 4,000 คูณ 4 เข้าไปก็เป็น 16,000 คน ยอดขายเราปีหนึ่ง 30,000 ล้านบาท เป็นอย่างนี้มา 5-6 ปีแล้ว มียอดขายรวมเป็นแสนล้านบาท ยอดจัดซื้อหลายหมื่นล้านบาท ถ้าเรามีอันเป็นไปลองมา คิดดูซิว่า ไม่ใช่แค่พนักงาน ไม่ใช่แค่ลูกหลานพนักงาน ไม่ใช่แค่สามีภรรยา ซัพพลายเออร์เรา คนที่เราซื้อเฟอร์นิเจอร์เขา ซื้ออิฐซื้อปูนซื้อทราย เราเป็นรายใหญ่รายหนึ่ง business volume เขาขึ้นอยู่กับเรา 20-30% ถ้าเราเป็นอะไรไป เขาก็เดือดร้อนเหมือนกัน เราเองก็ไม่พอใจ
ผม take full responsibility ที่เราต้องช่วยเยียวยาทุกภาค เราต้องช่วยกัน เราต้องพ้นมันไปให้ได้ ถามว่าอันนี้จะพ้นไปได้ภายในเวลา 3-6 เดือนหรือเปล่า ผมว่าไม่ ต้องมี 18-24 เดือน ต้องกัดฟัน แต่ก็ต้องทำ ถ้าไม่ทำ ผลกระทบในวงกว้างเลย คนที่พึ่งเราอยู่เป็นแสนคน
Q : บริหารความเครียดอย่างไร
สำคัญที่สุดเป็นเรื่องของการจ้างงาน ถ้าธุรกิจของท่านไม่ได้ถูกปิดไปเลยเหมือนกับโรงแรมแล้วไม่มีรายได้เลย ผมอยากจะขอเลยว่าให้จ้างคนไว้ก่อน เรื่องคนเป็นเรื่องสำคัญ ถ้ายกเลิกการจ้าง เขามีภาระเยอะมาก เขาจะทำอย่างไร ถ้าตรงนั้นไม่ได้ก็แค่ลดเงินเดือนแล้วกัน ถ้าลดให้ลดระดับบนก่อน ลดหลั่นกันมา พนักงานหลังบ้านอย่าไปลดเขาเลย ให้เขาทำงาน ให้เขามีกินมีใช้ไปเถอะ แล้วก็พยายาม motivate ให้เขามาทำงาน ให้เขามีความคิดทำอย่างไรให้ธุรกิจมันดีขึ้น อันนี้ผมว่าสำคัญ
Q : บทเรียนที่ได้จากวิกฤตโควิด
มันเป็นอะไรที่เหนือความคาดหวัง เป็นอะไรที่เราไม่ได้หวังว่ามันจะเกิดขึ้น เพราะฉะนั้น ทุกคนต้องเตรียมตัวสำหรับความไม่แน่นอน financial security เป็นเรื่องสำคัญมากทุกวันนี้ โรงเรียนหรือผู้ปกครองน่าจะมาเริ่มโปรโมตกันใหม่ ไม่เห็นผลทันทีหรอกครับเรื่องการออม ต้องปลูกฝังวัฒนธรรมการออมขึ้นมาใหม่
