การตลาด

โคคาสุกี้ บุก “แฟรนไชส์” ยุทธการดึงทาร์เก็ตใหม่-สู้โควิด

หลังจากฝ่ามรสุมโควิด-19 มาตั้งแต่การแพร่ระบาดรอบแรก แต่ไม่นานก็ต้องกลับมารับศึกหนักจากการแพร่ระบาดรอบ 2 ถือเป็นช่วงลำบากของบรรดาธุรกิจร้านอาหารต้องปรับตัวอย่างหนัก เช่นเดียวกับร้านอาหารโคคา สุกี้ แม้ว่าจะอยู่บนเส้นทางธุรกิจอาหารมากว่า 63 ปี วันนี้จะต้องปรับแผนและกลยุทธ์ครั้งใหญ่

“ประชาชาติธุรกิจ” มีโอกาสสัมภาษณ์พิเศษ “นัฐธารี พันธุ์เพ็ญโสภณ” ทายาทรุ่น 2 ประธานเจ้าหน้าที่บริหารฝ่ายปฏิบัติการ บริษัท โคคา โฮลดิ้ง อินเตอร์เนชั่นแนล จำกัด เจ้าของร้านอาหารโคคา สุกี้, แม็งโก้ทรี และข้าวหม้อใหม่ ถึงกลยุทธ์และยุทธศาสตร์การดำเนินงานจากนี้ไป

Q : วิกฤตโควิด-19 ทำให้ธุรกิจร้านอาหารมีความท้าทายมาก

ตอนนี้เอฟเฟ็กต์จากการแพร่ระบาดของไวรัสโควิด-19 ไม่ได้หายไปแน่นอน และคาดว่าจะอยู่ถึงสิ้นปี บวกกับนักท่องเที่ยวที่ยังไม่กลับมาในเร็ว ๆ นี้ สิ่งสำคัญที่ต้องเฝ้าระวัง ยังคงเป็นเรื่องภาวะเศรษฐกิจ กำลังซื้อ ที่ต่อเนื่องมาจากปีที่แล้ว จะเห็นว่า ตอนนี้ธุรกิจต่าง ๆ ยังมีการรัดเข็มขัด และระมัดระวังค่าใช้จ่ายต่อเนื่อง

เช่นเดียวกับโคคา กรุ๊ป จากวิกฤตรอบแรกในปีที่ผ่านมา วันนี้ต้อง passion for excellence ปฏิบัติตามมาตรการต่าง ๆ อย่างเคร่งครัด ซึ่งโควิดทำให้เราต้องปรับแผนงานทั้งในแง่ของกลุยทธ์ position ต่าง ๆ ตลอดจนการคำนวณค่าใช้จ่ายให้สอดคล้องกับผลลัพธ์ที่จะตามมา

ขณะเดียวกันยังต้องเผชิญความท้าทายของธุรกิจร้านอาหาร คือ ต้องอยู่กับปัจจุบัน ปรับการขายหน้าร้าน เพราะทราฟฟิกในศูนย์การค้าตั้งแต่รอบแรก ถึงรอบนี้ลดลงไปเกือบครึ่ง จึงต้องปรับกลยุทธ์การขาย จากเดิมจะไม่เน้นลดแลกแจกแถม เพราะต้นทุนค่อนข้างสูงและวัตถุดิบเป็นพรีเมี่ยม ทั้งในแง่ของปริมาณและคุณภาพ แต่จากนี้จะต้องทำแคมเปญ โปรโมชั่น นำโปรดักต์เมนูติ่มซำ สุกี้หลายรายการ ออกมาจัดโปรฯ ซึ่งอาจจะไม่ลดแลกแจกแถม ซื้อ 1 แถม 1 เหมือนปีที่แล้ว เพราะช่วงนั้นตื่นตระหนกมาก เนื่องจากแพลตฟอร์มดีลิเวอรี่ อัดโปรโมชั่นอย่างหนัก ตลาดมีการแข่งขันสูง

แต่ปีนี้ถือว่าการแข่งขันลดลงบ้าง เพราะร้านอาหารรู้แล้วว่าจะต้องบาลานซ์ธุรกิจอย่างไร หากลดราคามากเกินไปเจ้าของร้านเองจะอยู่ไม่ได้ แต่ถ้าไม่ลดราคาเลย ก็จะไม่มีลูกค้า และต้องมามอนิเตอร์จากข้อมูลดาต้า จากโปรโมชั่นที่เคยทำปีที่แล้วอันไหนเวิร์กก็ทำต่อ

Q : ในแง่ของพฤติกรรมผู้บริโภคที่เปลี่ยนไป

ปัจจุบันออนไลน์เติบโตขึ้น ผู้บริโภคไม่ได้ออกไปทานอาหารเหมือนที่เคยไป โดยเฉพาะคนรุ่นใหม่ที่มีพฤติกรรมการบริโภคที่ซับซ้อน ต้องการความสะดวกและรวดเร็ว หันมาสั่งอาหารและสินค้าผ่านดีลิเวอรี่ ทุกค่ายต้องเพิ่มช่องทางขายออนไลน์ ซึ่งสมัยก่อนแม้ไม่มีออนไลน์ ร้านอาหารก็อยู่ได้ แต่สมัยนี้ทุกคนต้องปรับตัว ยิงแอดโฆษณา เพิ่มการรับรู้ในวงกว้าง หวังกระตุ้นยอดขาย

ขณะที่ปัจจัยเศรษฐกิจและกำลังซื้อยังน่าเป็นห่วง ถือว่ากระทบกับร้านอาหารโคคาฯอยู่บ้าง ในเรื่องของความเป็นพรีเมี่ยม แต่สิ่งที่ไม่ทำ คือ การเปลี่ยนวัตถุดิบ แม้ว่าตามหลักธุรกิจนั้นจะต้องเซฟคอสต์ หรือทำให้ราคาอาหารถูกลง แต่ยังคงยึดกลยุทธ์หลักของบริษัทที่ทำมาเป็นระยะ ๆ คือ เน้นเรื่องวัตถุดิบให้มีคุณภาพ มาตรฐานเท่ากันทุกร้าน เพื่อรักษาฐานลูกค้า

Q : แนวทางบริหารที่เป็นหัวใจหลักคืออะไร

หลังจากเกิดโควิด บริบทหลาย ๆ อย่างเปลี่ยนไป ทั้ง 3 แบรนด์ ทั้งโคคา สุกี้ แม็งโก้ทรี และข้าวหม้อใหม่ by โคคา ต้องมอนิเตอร์ยอดขายวันต่อวัน กลยุทธ์ตอนนี้ไม่มีการวางแผนระยะยาว ต้องติดตามสถานการณ์ของข่าวรายวัน เพื่อเตรียมพร้อมรับมือ บวกกับทางฝั่งทีมผู้บริหารต้องประชุมทั้งทีมให้บ่อยขึ้น

การบริหารงานค่อนข้างเรียลไทม์ถ้าเทียบกับสมัยก่อน ยิ่งถ้ามีคนที่ติดเชื้อเข้ามารับบริการ แน่นอนจะต้องโดนปิดร้าน ทำความสะอาดทุกอย่างและทราฟฟิกลูกค้าจะลดลงทันที

Q : แนวทางขยายสาขาโคคา สุกี้ จากนี้

แผนงานจากนี้ไป จะหันมาให้ความสำคัญขยายธุรกิจร้านอาหารโคคา สุกี้ ในโมเดลแฟรนไชส์ จากเดิมแล้วบริษัทจะขายแฟรนไชส์ในต่างประเทศเท่านั้น ส่วนในประเทศจะเป็นการลงทุนเองทั้งหมด แต่ด้วยภาวะเศรษฐกิจที่ไม่แน่นอน แต่ในภาพรวมของตลาดยังมีโอกาสการเติบโต ซึ่งต้องเป็นการลงทุนที่ไม่สูงเท่าร้านใหญ่

ล่าสุดจะเปิดตัวร้านแฟรนไชส์โคคา สุกี้ สาขาแรกที่ย่านกรุงเทพกรีฑา ในลักษณะของห้องแถว ชูคอนเซ็ปต์โคคา สุกี้ pop up จำหน่ายเมนูอาหารจานเดี่ยว มากกว่า 30 รายการ รวมถึงเมนูสุกี้ที่เป็นเมนูที่สร้างชื่อเสียงให้กับโคคาฯ มีพื้นที่รองรับ 30 ที่นั่ง

จริง ๆ คอนเซ็ปต์นี้ได้ทดลองเปิดที่อำเภอหัวหิน ประจวบคีรีขันธ์ จากการลงทุนเอง เพื่อทดลองตลาด ทำให้เห็นว่า โมเดลนี้สามารถดึงทาร์เก็ตคนที่อายุน้อยมาใช้บริการมากขึ้น อาจจะเป็นเรื่องราคาที่ถูกกว่าร้านใหญ่ มีเมนูทั้งเอาเมนูจากร้านเดิม ทั้งพัฒนาขึ้นใหม่มาใช้ด้วยกัน โดยตั้งใจจะจับลูกค้าตลาดแมส และกลุ่มทาร์เก็ตที่อายุน้อยลง ต้องยอมรับว่า วันนี้ร้านอาหารขนาดใหญ่ไม่ตอบโจทย์แล้ว เราต้องย่อขนาดลงเล็กลง เพราะอยู่ในยุคที่ร้านคาเฟ่กำลังเป็นที่นิยมในกลุ่มคนรุ่นใหม่

พร้อมกันนี้ยังได้เตรียมระบบสำหรับการขยายแฟรนไชส์ ซึ่งอยู่ระหว่างการวางระบบโอเปอเรชั่นทุกอย่าง รวมถึงกระบวนการซัพพอร์ตพาร์ตเนอร์แฟรนไชส์ เริ่มจากโนว์ฮาว เมนู อินทีเรียร์ดีไซน์ ออเปอเรชั่น เทรนนิ่งทุกอย่าง เริ่มแรกจะต้องไปประกบ แฟรนไชส์ให้อยู่ได้ด้วยตัวเอง ขณะนี้อยู่ระหว่างการมองหาพาร์ตเนอร์ต่อไป

รวมถึงโฟกัสการสร้างแบรนดิ้ง ปีที่ผ่านมาได้นำซิงเกิลโปรดักต์ ได้แก่ เมนู ปาท่องโก๋ยักษ์ จิ๊กโก๋ ออกบูทขายตามพื้นที่ ที่ไม่เคยขายมาก่อน เช่น ละแวกลาดพร้าว บางแค บางกะปิ เพื่อรองรับทราฟฟิกที่ค่อนข้างหนาแน่น และง่ายต่อการมูฟอะราวนด์ สามารถโฟกัสกลุ่มทาร์เก็ตได้ ทดแทนการเปิดร้านอาหาร แล้วขายทุกอย่างเหมือนสมัยก่อน นอกจากนี้ยังต้องเพิ่มน้ำหนักช่องทางขายดีลิเวอรี่ให้ครอบคลุมทุกแพลตฟอร์ม จากปัจจุบันดีลิเวอรี่มีสัดส่วนยอดขายอยู่ประมาณ 40%

Q : ธุรกิจแฟรนไชส์ในต่างประเทศ

สำหรับตลาดต่างประเทศ ที่ผ่านมาได้นำแบรนด์แม็งโก้ทรีเข้าไปทำตลาดแล้ว 14 ประเทศ อาทิ ฮ่องกงญี่ปุ่น จีน อินเดีย อังกฤษ ฟิลิปปินส์ ฯลฯ ส่วนโคคา สุกี้ ตอนนี้ได้เริ่มขยายตลาดไปที่ประเทศมาเลเซีย อินโดนีเซีย และเวียดนาม เป็นรูปแบบการร่วมมือกับพาร์ตเนอร์ท้องถิ่น หลังจากเกิดวิกฤตโควิด-19 ทำให้การสื่อสารกับพาร์ตเนอร์ได้ยากขึ้น ตอนนี้ต้องประชุมผ่านออนไลน์อย่างเดียว แต่ไม่ถือว่าลำบากมากนัก และยังไม่หยุดการขยายสาขา ปีนี้เตรียมเปิดสาขาแม็งโก้ทรีเพิ่มอีก 4 แห่ง ในประเทศจีน จากปัจจุบันมี 40 สาขา

ส่วนกลยุทธ์การทำตลาดที่ต่างประเทศ คล้ายกับที่ไทย วัตถุดิบต่าง ๆ อิมพอร์ตจากไทย เพราะมีโรงงานที่คอนโทรลให้ได้มากสุด แต่เมนูแตกต่างกัน เพราะเราไม่อยากให้เป็นเหมือน copy and paste ทุกประเทศ และมีการควบคุมจากบริษัท ที่จะบินไปต่างประเทศเพื่อรักษาคุณภาพให้มากสุด

เพราะวันนี้หัวใจสำคัญของธุรกิจร้านอาหารอาจไม่ใช่เพียงโปรโมชั่น แต่เป็นเรื่องของความไว้ใจในตัวแบรนดิ้ง