อสังหาริมทรัพย์

SCG Business Direction 2022 แผนธุรกิจบนปัจจัยเสี่ยงสงครามยูเครน

รุ่งโรจน์ รังสิโยภาส
รุ่งโรจน์ รังสิโยภาส

เอสซีจีเปิดเวทีแถลงทิศทางการดำเนินธุรกิจปีเสือ ภายใต้ตีม “SCG Business Direction 2022”

โดย “รุ่งโรจน์ รังสิโยภาส” กรรมการผู้จัดการใหญ่ บริษัท ปูนซิเมนต์ไทย จำกัด (มหาชน) หรือ SCG ฉายภาพเทรนด์การลงทุนในยุควิกฤตเศรษฐกิจอุบัติใหม่จากสถานการณ์ยูเครน-รัสเซีย และการปรับตัวของบริษัท

แผนธุรกิจ 360 องศา

จากสถานการณ์ที่ทั่วโลกกำลังเผชิญกับความไม่แน่นอนสูงหลายด้าน ทั้งสถานการณ์โควิด สถานการณ์รัสเซีย-ยูเครน ที่ส่งผลต่อต้นทุนพลังงาน และต้นทุนวัตถุดิบในหลายอุตสาหกรรมเพิ่มสูงขึ้น รวมถึงปัญหาภาวะเงินเฟ้อ และวิกฤตระยะยาวอย่างปัญหาโลกร้อน

แนวทางปรับตัวของเอสซีจีมองเป็นระยะสั้นกับระยะยาว ดังนี้

“กลยุทธ์ระยะสั้น” เน้น 1.ปิดทุกความเสี่ยง บริหารต้นทุนพลังงาน และดูแลซัพพลายเชน จัดเตรียมวัตถุดิบให้มีปริมาณเพียงพอและอยู่ในต้นทุนที่เหมาะสม ทำสัญญาซื้อขายพลังงานล่วงหน้า พร้อมบริหารต้นทุนทางการเงินให้อยู่ในระดับที่เหมาะสม

2.ยืดหยุ่นปรับตัวตามสถานการณ์ โดยติดตามต้นทุนพลังงาน วัตถุดิบที่สูงขึ้นตามกลไกตลาดอย่างใกล้ชิด เพื่อปรับกลยุทธ์ให้ทันท่วงที และพยายามให้เกิดผลกระทบกับลูกค้าให้น้อยที่สุด

ส่วน “กลยุทธ์ระยะยาว” 1.เร่งแนวทาง ESG 4 Plus (มุ่ง Net Zero-Go Green-Lean เหลื่อมล้ำ-ย้ำร่วมมือ) ในการดำเนินธุรกิจ โดยเฉพาะการเพิ่มสัดส่วนการใช้พลังงานทดแทนและพลังงานทางเลือก พัฒนาสินค้าคาร์บอนต่ำ เพื่อมุ่ง Net Zero 2050

2.ปรับแผนลงทุนที่เหมาะสมกับสถานการณ์ เช่น ยังคงเดินหน้าปิโตรเคมีครบวงจร Long Son Petrochemicals Company Limited (LSP) ในเวียดนามที่มีความคืบหน้าตามแผน 91% คาดว่าเริ่มดำเนินการเชิงพาณิชย์ได้ในครึ่งปีแรก 2566 และทบทวนโครงการลงทุนใหม่ที่กระทบกับการใช้เงินในระยะยาว

ปัจจัยบวก-ลบวิกฤตยูเครน

สำหรับมุมมองต่อสถานการณ์ยูเครน “รุ่งโรจน์” แบ่งส่วนประกอบได้ 4 ข้อ 1.ตัวสถานการณ์จริง ๆ ในยูเครน 2.มาตรการคว่ำบาตร ปฏิกิริยาของประเทศในกลุ่มอียู สหรัฐ มีการแซงก์ชั่นสินค้าตัวบุคคลของรัสเซีย

3.ต้นทุนพลังงาน ซึ่งรัสเซียเป็นผู้ส่งออกน้ำมันอันดับ 2 ของโลก และเป็นผู้ส่งออกน้ำมัน 1 ใน 4 ป้อนให้กับอียู และสัดส่วน 1 ใน 3 กรณีก๊าซธรรมชาติ รัสเซียจึงเป็นผู้ผลิตก๊าซและน้ำมันรายใหญ่ของโลก 4.ความต้องการในการจับจ่ายใช้สอยที่เกิดขึ้นทั้งในยุโรป สหรัฐอเมริกา และเอเชีย

“ตรงไปตรงมาเลยคือเรื่องพลังงาน+เงินเฟ้อไปด้วยกัน ที่คนกังวลคือเรื่องเงินเฟ้อ ปี 2565 มองว่ายุคหลังโควิด ความต้องการสินค้ามีมากขึ้นทำให้เกิดสินค้าขาดแคลน ราคาจึงแพงขึ้น อันนี้เห็นชัด พอมีสงครามรัสเซีย-ยูเครนออกมา ปัญหาเงินเฟ้อไม่ได้เกิดจากความต้องการอย่างเดียวแล้ว เป็นเกิดมาจากต้นทุนเพิ่มขึ้น แต่ละประเทศกระทบไม่เหมือนกัน ประเทศที่พึ่งพาการนำเข้าพลังงานมากก็ได้รับผลกระทบมากกว่าทั้งเศรษฐกิจภาพรวม การส่งออก การผลิต”

ดังนั้น วิกฤตเศรษฐกิจล่าสุดจากสถานการณ์ยูเครนจึงเป็นโจทย์ใหญ่และเป็นความท้าทายของภาคธุรกิจ

“น้ำมันแพง” แรงเหวี่ยงข้ามโลก

สำหรับประเทศไทย กระทบหนักมาจากยุคโควิด (2563-2564) โดยภาคการท่องเที่ยวมีสัดส่วน 15% ของจีดีพีได้รับผลกระทบเต็มที่ ขณะที่ราคาน้ำมัน ปี 2564 เฉลี่ย 60 เหรียญ/บาร์เรล สัดส่วน 5% ของจีดีพี ปี 2565 ขึ้นไปสูงที่ 130 เหรียญ/บาร์เรล แพงขึ้น 2 เท่า หรือมีสัดส่วนเพิ่มเป็น 10% ของจีดีพี

บทสรุปราคาน้ำมันแพงขึ้นเป็น 10% ก็ยังกระทบน้อยกว่าการท่องเที่ยว 15% ซึ่งหดตัวรุนแรง เมื่อมองในเทอมสัดส่วนจีดีพี

“เท่าที่ผมประเมินตรงนี้ ยูเครนเรียกว่ากระทบไม่รุนแรงเท่าโควิด ซึ่งเอสซีจีมีธุรกิจหลักคือเคมีภัณฑ์ ยอดขายคิดเป็นครึ่งหนึ่ง กำไรก็มากกว่า 60% ถือว่าใหญ่มากในเอสซีจี ตอนนี้ 130 เหรียญ/บาร์เรล ผลกระทบที่มีต่อเอสซีจีต้องบอกว่ารุนแรงมาก มีคนถามหลาย ๆ คน (สงครามยูเครน) เหมือนจะอยู่ไกลจากไทย ยอดขายที่เราขายรัสเซีย-ยูเครนมีแค่ 1-2% แต่ผลกระทบหลัก ๆ เลยมาจากต้นทุนน้ำมัน ต้นทุนวัตถุดิบ ที่ตามมาคือธุรกิจซีเมนต์ผลิตภัณฑ์ก่อสร้างเพราะมีต้นทุนพลังงาน 15-20% ของต้นทุนรวม ตรงนี้ก็มีผลกระทบโดยตรง ส่วนธุรกิจแพ็กเกจจิ้งมีต้นทุนพลังงาน 5% กระทบน้อยกว่า”

สร้างสมดุลแผนระยะสั้น-ยาว

คำถามที่ผู้ประกอบการอยากฟังมากที่สุดจาก CEO เอสซีจีหนีไม่พ้นเรื่องกลยุทธ์รับมือ

“ตอนนี้ยังยิ้มได้อยู่ ที่ยิ้มได้เพราะต้องยอมรับว่าเราเพิ่งผ่านวิกฤตมา มุมหนึ่งอาจจะยังไม่แข็งแรง แต่อีกด้านหนึ่งเรารู้วิธีการรับมือเหตุการณ์ที่ไม่เคยเจอมาก่อน ชีวิตผมเกิดมาก็ยังไม่เคยเจอเหตุการณ์แบบนี้มาก่อนนะ โควิดไม่เคยเจอ รัสเซีย-ยูเครนก็ไม่เคยเจอ แต่เรารู้แล้วว่าต้องทำอย่างไร”

โดยกลยุทธ์ระยะสั้น 1.ต้องบริหารความเสี่ยง ทำยังไงให้มั่นใจว่าธุรกิจจะสามารถเดินต่อไปได้แม้เจอวิกฤต ไม่ว่าต้นทุนพลังงาน การบริหารซัพพลายเชน ทำยังไงให้มีของมาผลิต ต้องดูอย่างมั่นใจว่าซัพพลายเชนเราอยู่ได้ มีของในราคาต้นทุนที่เหมาะสม

2.ต้นทุนทางการเงิน มีกระแสเงินสดเพียงพอ หนี้เพียงพอควบคุมไม่ให้มากไป ดอกเบี้ยอยู่ในต้นทุนการเงินที่เหมาะสม

3.การเจอภาวะแบบนี้เอสซีจีถือว่าหนักหน่วง วิธีหนึ่งที่เราจะต้องทำเสมอคือทำตัวให้สามารถปรับตัวได้ง่ายในทุก ๆ เรื่อง ทั้งสินค้าต้นทุนพลังงาน ปรับราคาตามกลไกตลาด น้ำมันแพงขึ้นเราก็ต้องมีการปรับต้นทุนของเราให้เป็นไปตามนั้น ที่สำคัญต้องยืดหยุ่น มีการเตรียมพร้อมดูสถานการณ์เรื่อย ๆ

ส่วนกลยุทธ์ระยะยาว สถานการณ์ตอนนี้วันหนึ่งต้องจบ เมื่อจบลงเราต้องมาดูแผนระยะยาวว่าเรื่องใดยังเป็นเรื่องสำคัญที่สุด ยกตัวอย่างง่าย ๆ โครงการเคมิคอลที่เวียดนามเสร็จไป 90% ช่วงครึ่งปีหลัง 2565 จะมีการสตาร์ตไลน์ผลิต ต้องมีความมั่นใจในการบริหารจัดการ

“รุ่งโรจน์” ระบุว่า โชคดีบางเรื่องในระยะสั้นกับระยะยาวตรงกัน เช่น ESG ซึ่งเอสซีจีกำลังทำเรื่อง go zero หรือ net zero เรื่อง energy transition เปลี่ยนพลังงานให้เป็นพลังงานที่สะอาดขึ้น การใช้พลังงานทางเลือก ใช้ low carbon energy ให้มากขึ้น ต้องให้ความสำคัญและต้องทำอย่างจริงจัง

กฎเหล็ก 3 ข้อไปต่อ-พอแค่นี้

ไฮไลต์แผนลงทุนของเอสซีจีคือโครงการปิโตรเคมีครบวงจร LSP ในเวียดนาม ถอยหลังไม่ได้แล้ว และมีแต่จะเดินหน้าให้จบ 100% โดยงบฯลงทุนใหม่ปีนี้ 8 หมื่นกว่าล้านบาท สัดส่วนครึ่งหนึ่งเทให้กับการลงทุนในเวียดนาม

สูตรธุรกิจท่ามกลางปัจจัยเสี่ยงรอบด้าน เริ่มต้นด้วย 1.ถ้าเป็นลักษณะลงทุนที่ใช้เวลานาน ต้องทบทวน 2.ถ้าเป็นเรื่องเกี่ยวกับพลังงานให้ไพรออริตี้สูง ต้องทำ เผลอ ๆ จะต้องเร่งด้วย 3.ถ้าเป็นเรื่องของการเข้าไปซื้อกิจการ ยังเดินหน้าต่อแต่ให้ทบทวน ถ้าเป็นโครงการกรีนฟิลด์ (ลงทุนเองทั้งหมด) ต้องไปดูว่างบฯลงทุนอยู่ได้ไหม ความต้องการเป็นยังไง

“ผมคิดว่า 3 หลักนี้จะทำให้ผู้บริหารแต่ละสายงานรู้แล้วว่าจะใช้หลักการยังไงในการทำงานในช่วงนี้”

ปรับราคา-สะท้อนต้นทุน

ประเด็นที่คนอยากรู้มากที่สุดอีกเรื่องคือการปรับราคาสินค้าและผลิตภัณฑ์ แนวคำตอบคือ ธุรกิจเคมีคอลซึ่งเป็นธุรกิจหลักของเอสซีจีไม่ใช่แค่ต้นทุนพลังงาน แต่เป็นต้นทุนวัตถุดิบเลย

“ต้องบอกตรงนี้ว่าเอสซีจีเราอยู่ในภาวะที่ต้องแข่งขัน ราคาสินค้าก็อยู่ในกลไกตลาด เนื่องจากเราอยู่กับลูกค้ามานาน เราอยากคงราคาให้ลูกค้าไปรอด ในภาวะแบบนี้ทุกคนอยากขายของได้หมด ดังนั้นทุกคนจึงชะลอเรื่องการปรับราคาให้เต็มที่ เรียกว่าฝืนเต็มที่ แต่บางอย่างไม่สามารถทำได้ ต้องเป็นไปตามกลไกตลาดแต่ให้กระทบลูกค้าน้อยที่สุด เราพยายามรักษาต้นทุน ถ้าไม่ได้จริง ๆ ต้องมีการปรับ (ราคา) ขึ้น”

สูตรธุรกิจที่ปรุงขึ้นเพื่อ “คงราคาสินค้า” ให้นานที่สุด แปลงเป็นสูตร 2 ทิศทาง 1.”ไดนามิกไพรซิ่ง” ให้เป็นไปตามกลไกตลาดและปรับตัวให้ทัน 2.”ไดนามิกโปรดักชั่น” ผลิตเท่าที่จำเป็น ผลิตเท่าที่จะขายและผลักออกไปได้

“…เพราะเราก็ไม่รู้อีกเหมือนกันว่าถ้าสถานการณ์ตรงนี้เกิดคลี่คลายไปได้ สิ่งที่จะเห็นเลยคือราคาพลังงานทั้งโลกก็จะลง ฉะนั้น สิ่งที่เราต้องทำคือทำให้ตัวเบาที่สุด”

ประเด็นที่อยากสื่อสาร เราพยายามชะลอ พยายามทำให้ผลกระทบมีน้อยที่สุด กับซัพพลายเชนของเราหรือกับผู้บริโภค และเรื่องราคาถ้ามีการปรับจะพยายามทำให้เป็นไปตามกลไกตลาดให้มากที่สุด 2 สิ่งนี้คือสิ่งที่เราจะพยายามทำให้ได้มากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้