เบทาโกรชู 5 กลยุทธ์ฝ่าวิกฤต ทุ่มงบ 5 พันล้านบุกธุรกิจใหม่
ถอดบทเรียน “เบทาโกร” บิ๊กธุรกิจ 8.54 หมื่นล้าน พลิกเกมฝ่าวิกฤตต้นทุนอาหารพุ่ง-โรค ASF หมูถล่มไทย ชูกลยุทธ์ Powering Change 5 ด้านสร้างการเติบโต พร้อมเดินหน้าแผนลงทุน 5,000 ล้านบาท สเกลอัพธุรกิจใหม่ โปรตีนทางเลือก “Meatly” พร้อมผนึกเคอรี่ ปั้น KERRY COOL แพลตฟอร์มขนส่งด่วนแบบควบคุมความเย็นครอบคลุมทั่วประเทศใน Q3 นี้
เบทาโกร บริษัทผู้ผลิตอาหารครบวงจร “ฟีด-ฟาร์ม-ฟู้ด” เก่าแก่ที่มีอายุ 55 ปี โดยในปีนี้บริษัทมีแผนจะเข้าสู่การซื้อขาย IPO ในตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทย หลังจากเตรียมตัวมานานกว่า 2 ปี ถือเป็น New Chapter ของธุรกิจปศุสัตว์ยักษ์ใหญ่ที่กวาดรายได้ 8.54 หมื่นล้านบาท และเติบโต 6.6%
ในปีที่ผ่านมา ท่ามกลางปัจจัยเสี่ยงจากภาวะโรคระบาดอหิวาต์แอฟริกาในสุกร (ASF) ต่อเนื่องด้วยวิกฤตสงครามรัสเซีย-ยูเครน ที่ดันให้ราคาวัตถุดิบอาหารสัตว์พุ่งสูงสุดเป็นประวัติการณ์ แต่เบทาโกรยังคงดำเนินธุรกิจตามกลยุทธ์ Powering Change 5 ด้านเพื่อก้าวข้ามวิกฤตที่กำลังเกิดขึ้น
ถอดบทเรียนวิกฤตซ้อนวิกฤต
นายวสิษฐ แต้ไพสิฐพงษ์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหารและกรรมการผู้จัดการใหญ่ บริษัท เบทาโกร จำกัด (มหาชน) ฉายภาพแนวโน้มตลาดปศุสัตว์ในปีนี้ว่า สินค้า “ไก่” จะขยายตัวดี เนื่องจากดีมานด์ต่างประเทศเริ่มกลับมา แต่ยังมีปัญหาเรื่องการขาดแคลนเรือ-ตู้คอนเทนเนอร์ ส่วนความขัดแย้งในยุโรปจะมีส่วนเสริมให้ตลาดสหภาพยุโรปกลับมาซื้อไก่ไทยมากขึ้น
จากปีก่อนที่ถูกจำกัดด้วยปัญหาของการแพร่ระบาดโควิด-19 เช่นเดียวกับ “ไข่” ที่มีแนวโน้มดีขึ้น ดีมานด์กลับมาจากการที่ระบบฟู้ดเซอร์วิสพลิกฟื้นตัว ทำให้ดีมานด์มากขึ้นและแนวโน้มราคาค่อนข้างสูงเช่นเดียวกับอาหารอื่น ๆ โดยรวมยังเติบโตได้ดี
ส่วนตลาด “สุกร” ยังคงได้รับผลกระทบจากการแพร่ระบาดของโรคอหิวาต์หมูแอฟริกัน หรือ ASF ทำให้มีปัญหาเรื่องซัพพลาย ราคาหมูมีชีวิตก็ยังคงอยู่ในเกณฑ์ที่สูงระดับประมาณบวกลบ 100 บาทต่อ กก. ซึ่งรัฐบาลพยายามบริหารจัดการไว้ ในส่วนของผู้ประกอบการก็ต้องบริหาร “ต้นทุน” ให้มีประสิทธิภาพกับราคาขายที่จะต้องสัมพันธ์กันในระดับที่ผู้ประกอบการพอรับได้และกระทบกระเทือนกับผู้บริโภคให้น้อยที่สุด
5 กลยุทธ์ขับเคลื่อนธุรกิจ
อย่างไรก็ตาม ในปีนี้ เบทาโกรยังคงเดินหน้าตามแผนการลงทุนระยะเวลา 10 ปี (2020-2030) เพื่อขับเคลื่อนธุรกิจฝ่าความท้าทายต่าง ๆ จาการที่เบทาโกรมีประสบการณ์ในเรื่องวิกฤตที่เกิดขึ้นมาพอสมควร จนอาจจะเรียกได้ว่า “สินค้าคอมโมดิตี้” มีขึ้น-มีลงตลอดเวลา ขึ้นอยู่กับดีกรีการขึ้น-ลงจะมากหรือน้อยเท่านั้น โดยปัจจุบันการขึ้น-ลง “มันมากกว่าปกติอย่างมีนัยสำคัญ” จากปัจจัย 1) ความขัดแย้งของสงครามรัสเซีย-ยูเครน 2) ดีมานด์เริ่มกลับเข้ามาอย่างมีนัยสำคัญ
และ 3) โควิด-19 ทำให้เกิดการ transformation ทั้งโลกต้นทุนคอนเทนเนอร์ยังสูงมาก ๆ บวกกับเรื่องของ “เงินเฟ้อ” ที่สูงขึ้นมากด้วย ตอนนี้โลกกำลังอยู่ในเฟสที่ว่า food inflation ทั่วทั้งโลก “อาหารขึ้นหมด” ยุโรป-สหรัฐเงินเฟ้อขึ้นหมด “แต่ไม่ใช่มาจากอาหาร มาจากทุกตัว ฟู้ดก็มีเทรนด์เงินเฟ้อสูง”
“เรามองทุกอย่างเป็น outside in ที่ต้องสร้างให้เกิดความสมดุลกัน และเปลี่ยน perspactive ของการจัดการ จากโปรดักชั่นมาเป็นดีมานด์ เปลี่ยนวิชั่นมาเป็นเพอร์โพส เราหวังว่าตรงนี้จะเป็นพื้นฐานให้องค์กรเรายืนหยัดไปได้อีกหลาย ๆ 10 ปี”
และเพื่อให้ไปสู่เป้าหมายที่ตั้งไว้ บริษัทได้ดำเนินการตามกลยุทธ์ Powering Change 5 ด้านด้วยกัน คือ 1) supply chain resilience เป็นการให้ความสำคัญกับการบริหารจัดการอุปทาน 2) การเปลี่ยนผ่านด้านดิจิทัล digital transformation ซึ่งปัจจุบันเข้าสู่เฟส 2 ระยะสุดท้ายแล้วและกำลังจะไปสู่ real smart ภายใน 6-8 ปี 3) การเปลี่ยนผ่านด้านบุคลากร (people transformation) จากจำนวนพนักงานทั้งหมด 34,000 คน ให้สอดรับการเติบโตในเทรนด์ใหม่ 4) การบริหารธุรกิจใหม่ new business model และ 5) sustainability การสร้างการเติบโตอย่างยั่งยืนตามเป้าหมาย SDGs Goal และ ESG
“เราวางงบฯลงทุนในธุรกิจใหม่ไว้ประมาณ 5,000 ล้านบาท โดยจะลงทุนในธุรกิจธีมใหม่ ๆ มากขึ้น นอกจากนี้ก็จะมีการลงทุนขยายฟาร์มทั้งในไทยและต่างประเทศโดยเฉพาะอาเซียน การลงทุนด้านเทคโนโลยีมาช่วยเพิ่มประสิทธิภาพด้วย สำหรับธุรกิจใหม่ของเบทาโกรได้ร่วมลงทุนกับบริษัท เคอรี่ เอ็กซ์เพรส (ประเทศไทย) ตั้ง KERRY COOL เพื่อดำเนินธุรกิจขนส่งด่วนแบบควบคุมอุณหภูมิ (cold express platform) ในผลิตภัณฑ์อาหารสดแช่เย็น-แช่แข็ง
คาดว่าจะครอบคลุมทั่วประเทศได้ในไตรมาส 3-4 นี้ และล่าสุดบริษัทได้เปิดตัวแบรนด์ Meatly โปรตีนทางเลือกแพลนต์เบสพรีเมี่ยมที่ลงทุนผลิตเอง 100% ในสินค้า 3 SKU เพื่อให้สอดรับกับไลฟ์สไตล์ผู้บริโภคที่ให้ความสำคัญกับเรื่องสุขภาพและรักษ์สิ่งแวดล้อม ผมหวังว่ามันจะเติบโตไปในอนาคต และพร้อมที่จะขยายการลงทุนหากมีดีมานด์มากขึ้น”
ขายหมูอย่างไรท่ามกลาง ASF
นายวสิษฐกล่าวว่าคนที่ได้รับผลกระทบจาก ASF สูงสุดก็คือ คนที่มีการจัดการไม่ดี ระบบมาตรฐานฟาร์มหรือการดูแลปศุสัตว์ไม่ดี เมื่อเกิดการแพร่ระบาดของโรคก็จะส่งผลต่อโครงสร้างการเลี้ยงหมูของประเทศ โดยจุดแตกต่างระหว่างการเกิด “โรคไข้หวัดนกในไก่” กับ “โรค ASF ในหมู” ก็คือ หมูเน้นผลิตเพื่อขายสำหรับตลาดในประเทศจึงไม่มีแรงกดดันด้านกฎระเบียบ-สุขอนามัยในต่างประเทศมาบังคับเช่นเมื่อครั้งที่เกิดโรคไข้หวัดนก
แต่การลงทุนสัตว์ใหญ่ (สุกร) ต้องใช้งบฯลงทุนที่สูงและคืนทุนช้า “ส่งผลให้วงจรการเลี้ยงไก่และหมูต่างกันมาก” โดยรอบการเลี้ยงหมูต้องใช้เวลานานถึง 6 เดือน ส่งผลให้การฟื้นตัวของอุตสาหกรรมหมูจากโรค ASF อาจจะต้องใช้เวลา 2-3 ปี
ในส่วนของเบทาโกร หลังจากเกิดการระบาดของโรค ASF ในประเทศได้รับผลกระทบบ้างในบางตลาดที่ส่งออกไม่ได้ เช่น ฮ่องกง, สิงคโปร์ โดยแนวทางแก้ไขได้มุ่งสร้างการรับรู้ให้กับคู่ค้าโดยเร็วประมาณ 1-3 เดือน แต่การจะนำเข้าหรือไม่อย่างไรก็ขึ้นอยู่กับกฎระเบียบของประเทศเหล่านั้น ยกตัวอย่าง สิงคโปร์ ไม่นำเข้าหมูสด อย่างไรก็ตาม ณ ตอนนี้ เบทาโกรยังสามารถขายได้ 100% เชิงปริมาณ
“ผมมองประเด็นทั้งหมดเป็น total supply chain ทำอย่างไรให้มีความ “resilience” หรือความสามารถต่อการยืดหยุ่นการเปลี่ยนแปลงได้ดี เรามีการศึกษาตลอดเวลา ตั้งแต่เดย์วันเพราะปศุสัตว์มีแชลเลนจ์ตลอดเวลา ไข้หวัดหมู-ไข้หวัดนก ทุกสปีชีส์ของสัตว์มันมีโรคอยู่แล้ว ทำให้เราได้รับผลกระทบน้อย เช่น ทำไมเบทาโกรมีแล็บ เพราะเรารู้ว่าองค์ความรู้เรื่องเชื้อโรคสำคัญมาก ๆ เรารีซิเลียนซ์ดีกว่าคนอื่น รู้เร็วและรีแอ็กต์ได้ดีกว่าคนอื่น”
ในอนาคตต้องสร้างโซลูชั่นที่ดีขึ้นให้ได้ ดังนั้น เบทาโกรจึงต้องการหา “พาร์ตเนอร์ชิป” ที่จะพัฒนาต่อไปด้วยกัน แน่นอนว่าผู้ประกอบการรายเล็กเลี้ยงไม่กี่ร้อยแม่ (หมู) อาจมีแนวโน้มว่า จะกลับมายาก แต่คนที่เป็นรายกลางและรายใหญ่ที่อยากจะกลับมาเลี้ยงหมูก็ต้องมองหาโซลูชั่นคือ การแฟร์ในเรื่องของการมองบทบาทในซัพพลายเชน การกลับมาก็จะง่ายขึ้น
จัดการต้นทุนวัตถุดิบอาหารสัตว์
นอกจากนี้ ในเรื่องของ “วิกฤตต้นน้ำ วัตถุดิบอาหารสัตว์” ก็เป็นอีกความท้าทายหนึ่งในปีนี้ โดยที่สงครามรัสเซีย-ยูเครนทำให้ราคาวัตถุดิบทั้งหมดปรับราคาสูงขึ้น เบทาโกรต้องยื่นปรับขึ้นราคา “อาหารสัตว์” ซึ่งเป็นสินค้าควบคุมตามบัญชีของกรมการค้าภายใน ซึ่งจะต้องได้รับอนุมัติตามระดับราคาที่เหมาะสม
“ตอนนี้วัตถุดิบหลักเพิ่มขึ้นตั้งแต่ 15-20% แต่อาหารสัตว์รวม ๆ อาจจะมีต้นทุนส่วนเพิ่มขึ้นหลักเดียว เราก็ต้องยื่นขอปรับขึ้นราคาตามสถานการณ์ที่มันไดนามิก แต่ไม่ใช่ต้นทุนขึ้น 20% แล้วจะไปผลักภาระด้วยการขึ้นราคา 25% ดังนั้น ผมต้องทำให้ทุกอย่างที่ปรับขึ้นไปไม่ให้เกินซิงเกิลดิจิต มันเป็นเรื่องที่ต้องจัดการให้ได้ ส่วนรัฐบาลจะให้ขึ้นอย่างไร เท่าไหร่ คิดว่าคงต้องดูความเหมาะสม เพราะรัฐบาลก็มีแรงกดดันในเรื่องนี้กับราคาสินค้าเหมือนกัน”