คอลัมน์ HR Corner
โดย พิชญ์พจี สายเชื้อ
ได้อ่าน Harvard Business Review ที่อดีต CEO ของ GE ชื่อ “Jeff Immelt” เล่าประสบการณ์ของเขาในการปรับเปลี่ยน หรือ transform GE จากการเป็น ยักษ์ใหญ่ในอุตสาหกรรม (ที่ค่อนข้างอุ้ยอ้าย) ให้เป็นองค์กรที่ให้ความสำคัญกับการใช้เทคโนโลยี หรือเรียกง่าย ๆ ว่า ปรับเปลี่ยนให้เป็น digital industrial organization เพื่อลดความเทอะทะ และเป็น bureaucary ให้น้อยลง
- พระราชประวัติ เจ้าฟ้าทีปังกรรัศมีโชติฯ วันคล้ายวันประสูติ 29 เมษายน
- “มะพร้าว” ราคาพุ่งเป็นประวัติการณ์ ลูกเดียว 65-80 บาท เกิดอะไรขึ้น?
- ด่วน! โปรดเกล้าฯ แต่งตั้ง ครม.เศรษฐา 1/1 รัฐมนตรีใหม่ 13 ตำแหน่ง
ขอเล่าย้อนอดีตในช่วงที่ Jeff เข้ารับตำแหน่ง CEO ในปี 2001 นั้น สถานการณ์ภายนอกไม่เป็นใจเลย เพียงไม่กี่วันที่ Jeff ขึ้นสู่ตำแหน่งซีอีโอ (เขาได้รับการเลือกช่วงปลายปี 2000 และรับตำแหน่งจริงในเดือนกันยายน 2001) เขาก็เผชิญอุปสรรคสุดท้าทาย คือ เหตุการณ์ 9/11 ที่ทำให้อุตสาหกรรมการบินแทบล่มสลาย และลากเอาธุรกิจเครื่องยนต์เจ็ตของ GE เจ๊งตามไปด้วยแต่ Jeff สามารถกอบกู้ GE กลับมารุ่งเรืองได้อีกครั้ง
นอกจากนี้ Jeff ยังพา GE ฝ่าวิกฤตอื่น ๆ มาอีกหลายครั้ง เช่น ในช่วงไล่เลี่ยกันที่สหรัฐอเมริกามีปัญหาบริษัท Enron ปลอมแปลงบัญชีจนต้องล้มละลาย บีบให้บริษัทยักษ์ใหญ่รายอื่น ๆ รวมถึง GE ต้องปรับปรุงระบบการรายงานบัญชีครั้งใหญ่ ถึงขนาดว่า GE ต้องยอมความ และเสียค่าปรับให้รัฐบาลสหรัฐหลายสิบล้านดอลลาร์ เพื่อไม่เอาความเรื่องราวเก่าก่อน ผ่านความยากลำบากมาก จนถึงขนาด Jeff เขียนโปรยหัวในบทความของเขาว่า…CEO ต่างมีความท้าทายในการทำงานต่างกัน ตามแต่ stage ธุรกิจที่ตัวเองดูแลอยู่ บาง CEO ได้เป็นผู้ก่อตั้ง หรือผู้สร้าง บาง CEO โชคดีได้บริหารงานในช่วงเศรษฐกิจดี แต่การเป็น CEO ของผมนั้น แตกต่างนัก ผมต้องสร้าง GE ให้กลับมาแข็งแรงเหมือนในอดีต ในช่วงที่สถานการณ์ภายนอกบีบคั้นและไม่มั่นคงเลย
Jeff เล่าว่าในช่วงที่เขาบริหาร GE อยู่นั้น เขามีภารกิจหลัก คือ การปรับเปลี่ยน หรือ transform GE ใน 5 เรื่องสำคัญ ได้แก่
1) ปรับ portfolio ของธุรกิจ ให้มี focus มากขึ้น ขายธุรกิจที่เติบโตช้า
หรือบริษัทไม่ให้ความสนใจออกไป และให้ความสนใจกับธุรกิจที่เกี่ยวข้องกับเทคโนฯอุตสาหกรรมหนัก และบริการเท่านั้น (ถ้าจำได้ในยุคก่อนหน้า Jeff คือ ยุคของ Jack Welth นั้น GE จะแตกตัวออกไปมาก ทำธุรกิจหลากหลายในลักษณะแบบ conglomerate)
2) ปรับบริษัทให้เป็นบริษัท globalization จริง ๆ ให้ความสำคัญกับการขยายธุรกิจในประเทศที่มีการเติบโตสูง (emerging market) เช่น จีน, อินเดีย, แอฟริกาใต้ เป็นต้น ในการปรับดังกล่าว GE ต้องปรับบทบาทของ HQ ให้ลดลง โดยให้อำนาจกับประเทศ หรือภูมิภาคในการตัดสินใจเรื่องต่าง ๆ ได้เอง เพื่อให้เกิดความรวดเร็วในการดำเนินงาน
3) ให้ความสำคัญกับ innovation เน้นการเติบโตจากการลงทุนในเรื่องเทคโนโลยี และการวิจัยสูง (จากเดิมที่โตโดยการซื้อกิจการ) และให้ความสำคัญกับการใช้พลังงานสะอาด และการนำเทคโนโลยีมาใช้เพื่อปรับปรุงการทำงานให้มีประสิทธิภาพสูง มุ่งเน้นความต้องการลูกค้าเป็นหลัก (customer centric)
4) ปรับเปลี่ยนกลยุทธ์จากการเป็น industrial organization มาเป็น digital industrial organization ซึ่งสอดคล้องกับการลงทุนในเทคโนโลยีใหม่ ๆ มีการตั้ง software center ที่แคลิฟอร์เนีย และการตั้งธุรกิจใหม่ คือ GE digital
5) ปรับเปลี่ยนองค์กรจากการเน้นลำดับขั้นอาวุโส มาเป็นองค์กรที่ agile และ decenterization มากขึ้น จากกลยุทธ์ทั้งหมดในการปรับเปลี่ยน ทำให้ GE ต้องให้ความสำคัญกับการปรับองค์กรให้คล่องตัว ยืดหยุ่น และตัดสินใจอย่างรวดเร็วมากขึ้น รวมทั้งการจ้างคนเก่ง ๆ มาจากภายนอกเข้ามาเพื่อขับเคลื่อนวัฒนธรรมการทำงานแบบใหม่ ๆ
โดย Jeff เล่าว่าการปรับเปลี่ยนนี้ เขาได้บทเรียนสำหรับการเป็นผู้นำในการเปลี่ยนแปลง 7 เรื่อง ดังนี้
#1 ผู้นำต้อง focus ที่เป้าหมายของการปรับเปลี่ยน ไม่ว่าจะมีอุปสรรคอย่างไร ก็ต้องไม่ลังเลที่จะทำ Jeff ยกตัวอย่างว่า เป้าหมายในการปรับเปลี่ยน คือ การเป็น globalization การสร้างการเติบโตสำหรับตลาดอื่น ๆ ที่ไม่ใช่อเมริกา ดังนั้น เขาจึงตัดสินใจย้ายผู้บริหารระดับสูงของ GE จากอเมริกา มาประจำที่ฮ่องกง เพื่อให้ดูแลงานที่เอเชียทั้งหมด ทั้ง ๆ ที่มีเสียงคัดค้าน เขาก็ไม่หวั่นไหว
#2 ผู้นำต้อง “อิน” กับการปรับเปลี่ยน หมายถึงต้องเข้าใจอย่างลึกซึ้งว่าทำไมต้องทำ และต้องเชื่อว่าถ้าไม่ทำ องค์กรจะแย่แน่ ๆ โดย Jeff ใช้คำว่า do or died (ถ้าไม่ทำ) ซึ่งสิ่งที่ทำให้ Jeff มีความเชื่อจริง ๆ เนื่องจากเขาเป็นผู้นำที่ชอบออกไปพบปะลูกค้า และพนักงาน เพื่อฟังความเห็นคนเหล่านั้นว่า พวกเขาต้องการอะไร แล้วเราจะปรับปรุงอะไรได้ และถ้าเราไม่ทำ จะเกิดอะไรขึ้น เป็นต้น
#3 ทำให้ทุกคนเชื่อในการ transformation ด้วยการพูดถึงเป็นประจำ ทำให้มีตัวตนในใจพนักงานตลอดเวลาที่ Jeff จะพูดเรื่องนี้ในศูนย์ผู้นำของ GE เดือนละสองครั้ง พูดกับผู้บริหารระดับสูงในการประชุมทุกไตรมาส พูด และพูด และพูด (Jeff มีความเชื่อว่า เราต้องตอกย้ำความเชื่อนี้ต่อพนักงานเป็นประจำ พนักงานจึงจะเข้าใจอย่างถ่องแท้)
นอกจากนี้ Jeff ยังนัดพนักงานทานข้าวเป็นการส่วนตัวในวันหยุดทุกเดือน เพื่อพูดให้พนักงานฟัง และรับฟังความคิดเห็นจากพนักงานด้วย
#4 ผู้นำ (และองค์กร) ต้องมี commitment กับการปรับเปลี่ยนจริง ๆ อย่าง GE ในเมื่อจะปรับเปลี่ยนเป็น digital industrial organization ก็ต้องลงทุนมหาศาล ทั้งในเรื่องเทคโนฯ, การทำวิจัย, การพัฒนา software ต่าง ๆ
เพื่อให้พนักงานเห็นว่าเอาจริง เปลี่ยนจริง (นะจ๊ะ ??)
#5 ผู้นำต้องยึดมั่น ภาษาอังกฤษใช้คำว่า resilient คือ ต้องแน่วแน่ เนื่องจากการปรับเปลี่ยนต้องใช้เวลา และอาศัยความกล้า (เสี่ยง) ในการเปลี่ยนแปลงด้วย ผู้นำจึงต้องมีคุณสมบัติที่ยึดมั่น ไม่เปลี่ยนใจ หรือหวั่นไหวง่าย
#6 ผู้นำต้องพร้อมปรับเปลี่ยนตลอดเวลา และยอมรับได้กับความไม่ชัดเจน 100% เนื่องจากในการปรับเปลี่ยน เราต้องดำเนินการไปพร้อม ๆ กับรับฟังข้อมูลใหม่ ๆ และถ้าจำเป็นอาจต้องทดลองปรับไปเรื่อย ๆ Jeff เปรียบเทียบว่า ในช่วงการปรับเปลี่ยน พนักงานต้องการทราบแน่นอนว่า จะเกิดอะไรขึ้นพรุ่งนี้ ในขณะที่ตัว Jeff เองบอกว่า เขากลับบ้านคืนนี้ แต่ยังไม่มีคำตอบในใจเลยว่า พรุ่งนี้จะทำยังไง (ฮา)
#7 ผู้นำต้องเป็นผู้นำในการสรรหาทาเลนต์ใหม่ ๆ เข้ามาในองค์กร การปรับเปลี่ยนจะเกิดไม่ได้ ถ้าเรายังยึดติดวิธีการ วัฒนธรรม และแนวคิดเดิม ๆ ดังนั้น Jeff จึงเน้นในการนำทาเลนต์ คนนอกเข้ามาในองค์กรเพื่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงได้ดีขึ้น Jeff ยังเน้นว่า เขาให้ความสำคัญในเรื่องนี้ ถึงขนาดว่าเขาต้องดูแลทาเลนต์เอง จนกระทั่งแน่ใจว่าทาเลนต์เข้ากับองค์กรได้แล้ว เพราะไม่อยากสูญเสียทาเลนต์ไปเพราะเข้ากับเราไม่ได้
จากที่เล่ามา ดิฉันคิดว่าเป็นประเด็นที่น่าสนใจสำหรับผู้นำที่ต้อง transform หรือปรับเปลี่ยนองค์กร ที่อาจนำบทเรียนที่ Jeff เล่ามาไปปรับใช้ หรือเป็นแนวทางในการบริหารของท่านต่อไปนะคะ
อย่างไรก็ตาม ขอย้ำว่าวิธีการของใคร องค์กรของใคร ก็ไม่เหมือนกันเป๊ะนะคะ เพราะฉะนั้น ก่อนนำไปใช้ควรต้องปรับให้ถูกกับจริตขององค์กร และคนของเราด้วยค่ะ
ขอให้โชคดีค่ะ
