ต้องยอมรับว่า “แอสเสท เวิรด์ คอร์ป” หรือ AWC คือเจ้าของโรงแรมระดับพรีเมี่ยมเบอร์ 1 ของประเทศไทย โดยทำงานร่วมกับเชนบริหารระดับโลกถึง 8 เครือใหญ่ และเป็นหนึ่งในเจ้าของโรงแรมแบรนด์ในเครือแมริออท อินเตอร์เนชั่นแนล รายใหญ่ที่สุดในเอเชีย-แปซิฟิก (ยกเว้นประเทศจีน)
และแม้ว่าวิกฤตโควิดจะส่งผลกระทบต่อเศรษฐกิจ การท่องเที่ยวอย่างหนักในช่วง 2 ปีที่ผ่านมา แต่กลุ่ม AWC ก็ยังคงวางแผนขยายฐานธุรกิจต่อเนื่องไปพร้อม ๆ กับการปรับตัวทุกรูปแบบ รักษาการจ้างงาน และธุรกิจให้สามารถเดินหน้าต่อเนื่องได้
- ด่วน ! วอยซ์ ทีวี ประกาศปิดกิจการทุกแพลตฟอร์ม เลิกจ้าง 100 กว่าคน
- NETA X ขาย มิ.ย.นี้ ราคาไม่เกิน 1 ล้านบาท หลัง MOU สรรพสามิต
- ลูกแม่ค้าขายผัก-พ่อขับแท็กซี่ สู่เก้าอี้ “ปลัดพลังงาน” บทพิสูจน์ชีวิต “ดร.ประเสริฐ สินสุขประเสริฐ”
“วัลลภา ไตรโสรัส” ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร และกรรมการผู้จัดการใหญ่ บริษัท แอสเสท เวิรด์ คอร์ป จำกัด (มหาชน) หรือ AWC ได้ร่วมเวทีเสวนาพิเศษในหัวข้อ “Unlock Value ก้าวสู่เส้นทางใหม่ ไร้ขีดจำกัด” ในงานสัมมนา “Thailand 2022 เศรษฐกิจไทย เศรษฐกิจโลก” จัดโดยหนังสือพิมพ์ประชาชาติธุรกิจ ไว้ดังนี้
ปรับตัวสู่ธุรกิจ “ไลฟ์สไตล์”
“วัลลภา” บอกว่า ในวันนี้พอร์ตโฟลิโอในกลุ่ม AWC ทั้งกลุ่มโรงแรมและการบริการ (hospitality) และกลุ่มอสังหาริมทรัพย์เพื่อการพาณิชย์ (retail & commercial) ทุกโครงการเป็นเรียลเอสเตตที่มุ่งเน้นความเป็นไลฟ์สไตล์แล้วทั้งหมด
โดยประเด็นที่เห็นชัดเจนหลังการระบาดของไวรัสโควิด คือธุรกิจเรียลเอสเตตไม่เหมือนเดิมแล้ว จากยุคก่อนที่บริษัทจะบริหารแบบแยกหน่วยธุรกิจ แต่วันนี้ AWC เดินหน้าโมเดลใหม่ที่รวมฐานข้อมูลลูกค้าของทุกธุรกิจเข้าด้วยกัน ทำงานร่วมกัน และวางแผนกลยุทธ์การตลาดที่ครอบคลุมทุกธุรกิจในเครือ เพื่อรองรับไลฟ์สไตล์ใหม่ที่ยืดหยุ่นมากขึ้น รวมถึงรองรับพฤติกรรมใหม่ของผู้บริโภค ที่ทุกอย่างจะเป็น anywhere และ anytime
แนวทางดังกล่าวนี้ถือเป็นการ unlock value ก้าวสู่เส้นทางใหม่ของกลุ่ม AWC
เพราะนอกจากจะทรานส์ฟอร์มองค์กรแล้ว ยังต้องทรานส์ฟอร์มมุมมอง และตอบโจทย์ลูกค้าให้ได้มากกว่าเดิม
เชื่อมั่นโมเดล “พาร์ตเนอร์ชิป”
“วัลลภา” ยังบอกด้วยว่า สิ่งสำคัญอีกประเด็นหนึ่งที่ยึดมั่นและเป็นนโยบายการดำเนินงานคือ ความเชื่อมั่นในพาร์ตเนอร์ชิปโมเดล เน้นทำงานร่วมกับพาร์ตเนอร์ที่มีความแข็งแกร่ง โดยที่ผ่านมา AWC ได้ทำงานร่วมกับเชนบริหารโรงแรมระดับโลกที่มากที่สุดถึง 8 เครือใหญ่ ได้แก่ แมริออท อินเตอร์ฯ, ไอเอสจี, ไฮแอท โฮเทลส์, Nobu Hospitality, มีเลีย โฮเทลส์, อิลตัน, แอคคอร์ และโอกุระ
เฉพาะเครือแมริออท อินเตอร์เนชั่นแนล เชนโรงแรมอันดับ 1 ของโลก มีฐานลูกค้าทั่วโลกกว่า 200 ล้านคน และหากรวมฐานลูกค้าของเชนโรงแรมอื่น ๆ ในกลุ่ม AWC จะมีฐานลูกค้ารวมกันกว่า 400 ล้านคนที่กระจายอยู่ทั่วโลก
นี่คือจุดแข็งสำคัญที่ทำให้เมื่อเปิดประเทศ AWC สามารถดึงดูดลูกค้าที่อยู่ในระบบฐานข้อมูลของเชนระดับโลกกลับมาประเทศไทยได้เร็ว นอกจากนี้ สมาชิกเหล่านี้ยังล้วนเป็นนักท่องเที่ยวกลุ่มคุณภาพ มีกำลังซื้อสูงด้วย
โดยเห็นชัดเจนว่าขณะนี้โรงแรมในกลุ่มของ AWC มีแนวโน้มการจองที่พักโดยเฉลี่ยเพิ่มขึ้นค่อนข้างชัดเจน จากปกติอยู่ที่ประมาณ 2 คืน หรือ 2 คืนเศษ ตอนนี้เพิ่มเป็นเฉลี่ยที่ 4 คืน หรือ 5 คืน ซึ่งสะท้อนว่านักท่องเที่ยวมีการใช้จ่ายที่เพิ่มสูงขึ้น
หรือกรณีล่าสุดที่เซ็นสัญญากับตระกูลหวั่งหลี เพื่อพัฒนา “ล้ง 1919” (ริมแม่น้ำเจ้าพระยา) เป็นโครงการ The Integrated Wellness Destination ศูนย์สุขภาพแบบองค์รวมมาตรฐานใหม่สำหรับอุตสาหกรรมการท่องเที่ยวของไทย และสร้างให้พื้นที่บริเวณริมแม่น้ำเจ้าพระยาของกรุงเทพฯ เป็นจุดหมายปลายทางด้านการท่องเที่ยวเพื่อสุขภาพของประเทศไทยและในระดับโลก และเชื่อมต่อ river journey ด้วย
และโครงการดังกล่าวนี้ บริษัทก็ได้ร่วมกับแมริออท อินเตอร์ฯ เชนโรงแรมที่ใหญ่ที่สุดในโลก และให้แบรนด์ The Ritz Carlton เป็นผู้บริหาร โดยมีเป้าหมายทำให้โครงการเป็น world-class destination ดึงดูดนักท่องเที่ยวกลุ่มคุณภาพเช่นเดียวกัน
รวมพลังฝ่าวิกฤต “โควิด”
เมื่อถามถึงผลกระทบจากการระบาดของไวรัสโควิดในช่วง 2 ปีที่ผ่านมาว่าเป็นอย่างไร และปรับองค์กรให้รอดอย่างไรบ้าง “วัลลภา” บอกว่า ยอมรับว่าประเด็นนี้เป็นเรื่องของการเตรียมความพร้อมขององค์กร เพราะ AWC จัดได้พอร์ตธุรกิจเพื่อเข้าไอพีโอ (ตลาดหลักทรัพย์ฯ) เมื่อปลายปี 2019 จากนั้นสถานการณ์โควิดเกิดขึ้นต้นปี 2020
สิ่งที่เห็นคือ กลยุทธ์สำคัญของการป้องกันความเสี่ยงในมุมต่าง ๆ นั้น บริษัทประเมินไว้ระดับหนึ่งแล้ว พอเกิดเหตุจริงจึงสามารถรับมือได้ แต่สิ่งสำคัญเหนืออื่นใดคือ โจทย์ว่าเราจะดูแลกันอย่างไรมากกว่า
“วัลลภา” เล่าว่า ตลอด 2 ปีที่ผ่านมา บริษัทดูแลพนักงานทั้งหมด จากที่โรงแรมมีอัตราการเข้าพัก (OR) เฉลี่ยกว่า 80% ในช่วงก่อนวิกฤต และลดลงมาเหลือที่ 1% กว่า ๆ แต่บริษัทก็ยังคงดูแลกันอยู่”
“ซึ่งทำให้ทุกคนได้ร่วมกันคิดโมเดลใหม่ว่าเราจะสร้างประสิทธิภาพของการทำงานให้ดีขึ้นได้อย่างไร ดูแลเรื่องค่าใช้จ่ายในรูปแบบใหม่อย่างไร ทำให้ AWC สามารถลดต้นทุนรวมได้กว่า 30% และต้นทุนฟิกซ์คอสต์อีกกว่า 20% จุดนี้ถือว่าเป็นสิ่งที่เกิดขึ้นจากการรวมพลังของพวกเราทั้งองค์กร
“หากถามว่าเซ็กเตอร์ไหนกระทบมากสุด นอกจากโรงแรมแล้ว กลุ่มธุรกิจที่ได้รับผลกระทบหนักอีกเซ็กเตอร์คือ รีเทล โดยเฉพาะโครงการเอเชียทีค เดอะ ริเวอร์ฟร้อนท์ ที่ต้องหยุดให้บริการ และผู้เช่าส่วนใหญ่ก็เป็นผู้ประกอบการรายเล็ก-กลาง ซึ่งก็ลำบากมากในเรื่องของกระแสเงินสด”
“ไม่เพียงเท่านี้พาร์ตเนอร์อื่น ๆ เราก็ดูแลเช่นกัน ไม่ว่าจะเป็นผู้รับเหมาก่อสร้าง หรือด้านอื่น ๆ ที่ทำงานร่วมกัน รวมถึงการดูแลความปลอดภัยของลูกค้า ผู้เช่า ฯลฯ รวมถึงไซต์งานก่อสร้างในโครงการต่าง ๆ”
ขณะที่ธุรกิจคอมเมอร์เชียลในฝั่งอาคารสำนักงานและโฮลเซลที่อยู่ในพอร์ตที่เป็นลีสซิ่งนั้น กลับช่วยทำให้บริษัทสามารถบาลานซ์พอร์ตโฟลิโอในช่วงที่เกิดสถานการณ์โควิดได้ โดยเฉพาะพอร์ตของอาคารสำนักงานให้เช่านั้นถือว่ามีความมั่นคงและไม่ได้รับผลกระทบในปีที่ผ่านมา
หวัง “ท่องเที่ยว” ฟื้นตัว
สำหรับในฝั่งของธุรกิจโรงแรมและการบริการ หรือ hospitality นั้น “วัลลภา” บอกว่า จากประสบการณ์ส่วนตัวที่เพิ่งกลับจากไปส่งลูกเรียนที่สหรัฐอเมริกา พบว่าบรรยากาศหลังโควิดของคนในสหรัฐอเมริกานั้นเริ่มกลับมาใช้ชีวิตปกติแล้ว เพียงแต่ไลฟ์สไตล์ของการใช้ชีวิตและการทำงานเปลี่ยนไปบ้าง
และจากการที่ได้พบปะพูดคุยกับพาร์ตเนอร์ซึ่งเป็นเชนบริหารโรงแรมระดับโลกต่างบอกว่า ผลประกอบการของโรงแรมเริ่มกลับมาดี เพราะประชาชนในประเทศได้รับการฉีดวัคซีนในสัดส่วนที่มากแล้ว ส่วนตัวก็หวังว่าสถานการณ์ทางด้านการท่องเที่ยวของประเทศไทยก็น่าจะปรับตัวดีขึ้นไปในทิศทางเดียวกันนี้ เนื่องจากตอนนี้อัตราการฉีดวัคซีนก็สัดส่วนสูงขึ้นแล้วเช่นกัน
“ตอนที่บินกลับมายังต้องเข้าภูเก็ตแซนด์บอกซ์ และมาเปลี่ยนเครื่องที่กรุงดูไบ ก็เห็นว่าเครื่องบินจากดูไบมาภูเก็ตคนแน่นมาก ชี้ให้เห็นว่าแคมเปญต่าง ๆ ของภาครัฐที่เปิดเมืองภูเก็ต ซึ่งเป็นเมืองแรกในเอเชียได้รับการตอบรับที่ดี ส่วนตัวจึงเชื่อว่า ธุรกิจ hospitality ของเมืองไทยยังมีโอกาสสูงมาก”
เชื่อมั่นในจุดแข็งของประเทศ
ต่อคำถามว่า AWC มองอย่างไร คิดอย่างไร ที่มุ่งโฟกัสการลงทุนภายในประเทศ ไม่เน้นลงทุนในต่างประเทศ “วัลลภา” บอกว่า นโยบายของ AWC คือ การสร้างโครงการคุณภาพในประเทศไทย เพื่อเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันให้ประเทศ โดยคุยกันมาตลอดเวลา เราอยากเป็นส่วนหนึ่งในการสร้างอนาคตที่ดีกว่า หรือ Building a Better Future ซึ่งคำนี้เป็นจิตวิญญาณหลักของ AWC
โดยมองตั้งแต่ Building a Better Future for Country คือการสร้างโครงการคุณภาพ เพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันให้ประเทศ
ขณะที่ในมุมของ Building a Better Future for Industry นั้นจะเน้นการรวมพลังของพาร์ตเนอร์ทั้งอุตสาหกรรมมารวมพลัง และเพิ่มมาตรฐานการบริการขึ้นไปเรื่อย ๆ เช่น การนำเชนดีที่สุดของเชนบริหารแต่ละเครือข่ายมาพัฒนาต่อยอดธุรกิจในพอร์ต
และในมุมของ Building a Better Future for Economy คือ เรามีแผนที่ชัดเจนในการขยาย เพียงแต่ต้องรอไทมิ่ง
ทั้งหมดนี้เป็นส่วนหนึ่งในการสร้างการเติบโต และนอกจากการสร้างเศรษฐกิจแล้ว AWC ยังมองด้วยว่าจะสร้างมูลค่าองค์กรรวมอย่างไร เพราะเรียลเอสเตตของเราลงไปในทุกโลเกชั่น จึงอยากเป็นส่วนหนึ่งที่จะสร้างคุณค่าให้กับแต่ละชุมชนด้วย
“หากจะตอบคำถามที่ว่าทำไมเรามองแค่ประเทศไทย คำตอบคือ เราเชื่อมั่นในจุดแข็งของประเทศไทย เมืองไทยเรามีจุดแข็งหลายเรื่อง อย่างเรื่องของการท่องเที่ยวเราก็มีเสน่ห์ และสร้างความประทับใจให้คนทั่วโลก โดยเฉพาะความเป็นคนไทยที่มีเซอร์วิสไมนด์สูง และหาที่ไหนไม่ได้แล้ว ทำให้เชื่อว่าจุดแข็งนี้จะทำให้ประเทศไทยแข็งแกร่งในระยะยาว”
ทั้งนี้ เชื่อว่าจากมาตรการต่าง ๆ ที่รัฐบาลออกมารองรับการเปิดประเทศในขณะนี้น่าจะทำให้การท่องเที่ยวของไทยทยอยฟื้นตัวต่อเนื่อง และเชื่อด้วยว่ารัฐบาลจะดูจังหวะและค่อย ๆ ปรับให้นักท่องเที่ยวต่างชาติเดินทางเข้าประเทศได้สะดวกยิ่งขึ้นในระยะต่อไป
เน้นย้ำสร้างคุณค่าระยะยาว
ปิดท้ายด้วยคำถามที่ว่า ในช่วงวิกฤตโควิดที่ผ่านมา คุณพ่อ (เจริญ สิริวัฒนภักดี) ผู้ซึ่งเป็นวิสดอมให้คำปรึกษาอย่างไรบ้าง “วัลลภา” บอกว่า สิ่งที่คุณพ่อย้ำอยู่ตลอดเวลาคือ เรื่องของการสร้างคุณค่าในระยะยาว และให้เรามองว่าเรามีส่วนสร้างคุณค่าให้ทุกคนอย่างไร เพราะเชื่อว่าสุดท้ายแล้ว คุณค่าทั้งหลายจะวนกลับมาที่องค์กรของเรา ผู้บริหารของเรา และพนักงานของเรา
ดังนั้น วันนี้เวลาเราพูดถึงคุณค่าระยะยาวเมื่อเกิดสถานการณ์โควิด ซึ่งเป็นอิมแพ็กต์ระยะสั้น แล้วเราจะสร้างคุณค่าระยะยาวกันแบบไหน อันนี้เป็นมุมมองที่บอกว่าคุณค่าระยะยาวคือ การดูแลพวกเราทั้งหมดที่จะสร้างให้พลังเรามั่นคง และสามารถที่จะมองไปถึงข้างหน้า และมองคุณค่าในระยะยาวได้
“เวลาคุยโครงการอะไรกับคุณพ่อ ถ้ายังคุยไม่ครบทั้งแผง จะเรียกว่าเรายังสร้างคุณค่าระยะยาวไม่จบ ดังนั้นเราต้องมองระยะยาวว่าเบเนฟิตในแต่ละส่วนเป็นอย่างไร และจะกลับมาสร้างคุณค่าให้องค์กรอย่างไร อันนี้เป็นพรินซิเพิลในการมอง ฉะนั้นพอเกิดสถานการณ์ เราต้องรักษาและบริหารความเสี่ยง แต่ขณะเดียวกันวัลลภา ไตรโสรัส เราต้องดูแลคุณค่าองค์รวมด้วย
พร้อมทิ้งท้ายว่า คุณพ่อ คุณแม่จะมี 4 คำที่ได้ยินมาตลอดตั้งแต่เด็กคือ ถ้าเราอดทน ทุกอย่างจะสำเร็จ ถ้าเรานิ่ง จะเกิดสติและปัญญา ถ้าเราเสียสละ เราจะพ้นภัย และสุดท้าย ถ้าเราร่าเริง เราก็จะอายุยืน
