Sustainability

บริหารงานสไตล์ “CMG” การสื่อสารคือหัวใจการทำงาน

ถือเป็นประจำทุกปีที่ “โครงการสุดยอดนายจ้างดีเด่นแห่งประเทศไทย” ซึ่งจัดโดย คินเซ็นทริค ประเทศไทย (Kincentric Thailand) และสถาบันบัณฑิตบริหารธุรกิจ ศศินทร์ แห่งจุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย (Sasin) เฟ้นหาสุดยอดองค์กรดีเด่นแห่งประเทศไทยที่พนักงานอยากเข้าร่วมงานด้วยมากที่สุด

โดยพิจารณาจาก 4 ปัจจัย ประกอบด้วย

1) ความผูกพันของพนักงานต่อองค์กร 2) การทำงานที่พร้อมปรับตัว และเปลี่ยนแปลง 3) ผู้นำที่มีประสิทธิภาพ และ 4) การสร้างศักยภาพของพนักงาน ที่จะถูกรวบรวมจากแหล่งข้อมูล 3 ส่วน

ได้แก่ พนักงาน, ฝ่ายทรัพยากรมนุษย์ และผู้บริหารระดับสูง ผ่านการทำแบบสอบถาม การสัมภาษณ์ เพื่อพิจารณาถึงองค์ประกอบขององค์กรที่ได้รับรางวัลในแต่ละปี

โดยล่าสุดในปี 2562 ผ่านมา มีองค์กรธุรกิจที่เข้าร่วมการประเมินในโครงการกว่า 100 บริษัท และมีบริษัทได้รับการคัดเลือกให้เป็น “สุดยอดนายจ้างดีเด่นแห่งประเทศไทย ประจำปี 2562” (Best Employer Thailand Awards 2019) จำนวน 13 บริษัท หนึ่งในนั้น คือ บริษัท เซ็นทรัล เทรดดิ้ง จำกัด ซึ่งเป็นบริษัทในกลุ่มเซ็นทรัล มาร์เก็ตติ้ง กรุ๊ป (ซีเอ็มจี) ผู้นำด้านค้าปลีก การจัดจำหน่าย การผลิต และการตลาดสินค้าอุปโภคบริโภค จากแบรนด์ชั้นนำทั้งในและต่างประเทศ มากกว่า 40 แบรนด์

“เอ็ดวิน ยัป ฮอสัน” กรรมการผู้จัดการใหญ่ บริษัท เซ็นทรัล มาร์เก็ตติ้ง กรุ๊ป ขยายความให้เห็นถึงที่มาของการได้รับรางวัลครั้งนี้ว่า หัวใจหลักของการทำงานของซีเอ็มจีจะเริ่มต้นจากความรักที่มีต่อเพื่อนพนักงาน และการทำงานด้วยกันเสมือนเป็นครอบครัวที่อาศัยในบ้านเดียวกัน รวมถึงความรักที่มีต่อแบรนด์สินค้าที่ทำให้เข้าใจถึงความต่าง และการบริหารให้แต่ละแบรนด์มีความแข็งแกร่ง เติบโตอย่างยั่งยืน สุดท้ายคือการส่งต่อความรักที่มีไปยังลูกค้า ผ่านความใส่ใจและการให้บริการที่มีประสิทธิภาพ

“หากย้อนในวันที่ผมเข้ามารับตำแหน่งบริหารที่ซีเอ็มจี เมื่อ 4 ปีที่แล้ว โจทย์หลักที่ได้รับจากผู้บริหารกลุ่มเซ็นทรัล คือ การทรานส์ฟอร์มธุรกิจ จากแฟมิลี่บิสซิเนสมาเป็นการบริหารด้วยโปรเฟสชั่นนอล และการทรานส์ฟอร์มออร์แกไนเซชั่น เพื่อให้กลุ่มเซ็นทรัลเติบโตต่อไปอย่างยั่งยืน ด้วยข้อดีของบริษัทที่เป็นธุรกิจครอบครัว ทำให้องค์กรจะมี core value ที่แข็งแรง มีความรัก ความอบอุ่น การดูแลเอาใจใส่พนักงาน ตลอดจนการทำให้เกิดความรู้สึกในการเป็นเจ้าของธุรกิจที่ได้รับการถ่ายทอดจากเจ้าของบริษัท ตรงนี้ถือเป็นข้อดีมาก ๆ ทั้งยังเป็นรากฐานที่สร้างการเปลี่ยนแปลงให้เกิดขึ้นกับองค์กรอีกด้วย”

“ที่สำคัญ กลุ่มเซ็นทรัลมีหลากหลายธุรกิจ ทำให้ค่านิยมของแต่ละองค์กร แต่ละธุรกิจมีความแตกต่างกัน และจากวิสัยทัศน์ของคุณทศ จิราธิวัฒน์ ประธานกรรมการบริหาร กลุ่มเซ็นทรัล ที่ต้องการให้มีค่านิยมหลักขององค์กรเพียงหนึ่งเดียว จึงทำให้เกิดค่านิยม I-CARE เมื่อปี 2559 ประกอบไปด้วย I-innovation สร้างสรรค์คิดสิ่งใหม่, C-customer ใส่ใจลูกค้า, A-alliance ก้าวหน้าทั้งกลุ่มธุรกิจ, R-relationship จิตผูกพันพึ่งพา และ E-ethic มุ่งรักษาจริยธรรม ตรงนี้ถือเป็นจุดเริ่มของการทรานส์ฟอร์มธุรกิจมาสู่การบริหารด้วยโปรเฟสชั่นนอล”

“เมื่อเข้ามาเป็นผู้นำเพื่อสร้างการเปลี่ยนแปลงให้กับธุรกิจซีเอ็มจี ทำให้ผมต้องมองทุก ๆ เรื่องอย่างรอบด้าน เพื่อให้การดำเนินธุรกิจ และการบริหารองค์กรดีขึ้นกว่าเดิม ผมเริ่มจากการพัฒนานวัตกรรมเพื่อให้ลูกค้าได้ประสบการณ์ที่ดี ทำให้ซีเอ็มจีชนะใจลูกค้า รวมถึงการบริหารความสัมพันธ์ที่ดีกับพาร์ตเนอร์ คู่ค้า เพราะวันนี้พฤติกรรมผู้บริโภคเปลี่ยนแปลงไป นอกจากการนำเอาแบรนด์ใหม่ ๆ เข้ามาเพื่อตอบโจทย์กลุ่มคนรุ่นใหม่แล้ว เราต้องมีบริการที่ดี มีแพลตฟอร์มออนไลน์ ทำดิจิทัลมาร์เก็ตติ้งควบคู่กันไป”

“เอ็ดวิน ยัป ฮอสัน” กล่าวเพิ่มเติมว่า ส่วนการบริหารคนนั้น เราต้องทำให้เขามีความชัดเจน และรู้จักกับค่านิยมหลักของ I-CARE มากยิ่งขึ้น โดยการพูดคุยกับทีมลีดเดอร์ต่าง ๆ เพื่อสร้างสัมพันธภาพที่ดี และรู้ว่าทิศทาง เป้าหมาย หรือความต้องการของเขามีอะไร ซึ่งจากการพูดคุยพบว่าทุกคนอยากจะเปลี่ยนแปลง แต่ไม่รู้ว่าจะต้องทำอย่างไร

“หากเราจะทำเรื่องการเปลี่ยนแปลง จำเป็นต้องหาตัวการในการเร่งปฏิกิริยา เพื่อทำให้เกิดการเปลี่ยนอย่างรวดเร็ว ในเวลานั้น ผมจึงนำคนที่เป็นผู้บริหารใหม่ ๆ เข้ามาช่วยเป็นตัวเร่ง โดยคนแรกคือฝ่ายเอชอาร์ เพราะผมมองว่านอกจากมีผู้นำทางธุรกิจแล้ว องค์กรจำเป็นต้องมีผู้นำทางด้านทรัพยากรบุคคลที่จะเป็นกำลังสำคัญเพื่อสร้างการเปลี่ยนแปลงให้เกิดขึ้น”

“เมื่อมีทีมงานที่พร้อมจะขับเคลื่อน หรือเร่งความเปลี่ยนแปลงแล้ว อีกสิ่งหนึ่งที่สำคัญ คือ การสื่อสาร ซึ่งฝ่ายเอชอาร์ต้องสร้างความเข้าใจ และเอาชนะใจทุกคนให้ได้ โดยเฉพาะกลุ่มที่เป็นผู้นำขององค์กร ด้วยการให้ข้อมูลที่ทำให้เขามั่นใจว่า สิ่งที่จะเปลี่ยนไปนั้นเป็นอย่างไร ควบคู่ไปกับการสร้างแรงบันดาลใจให้เขาเหล่านั้นกล้าที่จะเปลี่ยนไปพร้อมกับเรา”

“สำหรับการสื่อสารนั้น บริษัทจะมีการประชุมระดับแมเนจเมนต์ทุกเดือน คุยกันถึงเรื่องที่เกิดขึ้นจริงว่าเป็นอย่างไร เพอร์ฟอร์แมนซ์เป็นอย่างไร หลังจากนั้นจึงให้ลีดเดอร์ของแต่ละส่วนสื่อสารต่อไปยังพนักงานทุกระดับ อีกทั้งในแต่ละไตรมาสจะมีประชุมทาวน์ฮอลล์อีกด้วย”

“เอ็ดวิน ยัป ฮอสัน” กล่าวอีกว่า ปัจจุบันซีเอ็มจีมีพนักงานกว่า 5,500 คน โดยกว่า 50% หรือราว 3,000 กว่าคน เป็นพนักงานแนะนำ-ขายสินค้า และพนักงานที่ให้คำปรึกษาเกี่ยวกับเครื่องสำอาง

ทำให้การสื่อสารในเรื่องต่าง ๆ ไม่สามารถส่งไปถึงทุกคนได้ ฉะนั้น บริษัทจึงพยายามสร้างผู้นำในแต่ละกลุ่มธุรกิจให้สามารถนำเอาข้อมูลต่าง ๆ ไปสื่อสารส่งต่อแก่พนักงานในระดับต่าง ๆ

“ไม่เพียงเท่านี้ ในแต่ละปีเรายังตระเวนไปพบปะกับพนักงานแนะนำ-ขายสินค้าในทุกภูมิภาคของประเทศ นำทีมโดยผู้บริหาร ทั้งยังมี one day working at store โดยที่พนักงานออฟฟิศทุกคนต้องไปทำงานที่สโตร์อย่างน้อย 1 วันต่อปี ตรงนี้ผู้บริหารต้องลงไปด้วยเช่นกัน สิ่งเหล่านี้ทำให้เรารู้ถึงความต้องการของพนักงาน เกิดการ feedback ข้อมูลซึ่งกันและกัน อีกทั้งยังมีที่ทำงานเหมือนกับเฟซบุ๊กที่ใช้เป็นสถานที่ทำงานเป็นช่องทางในการสื่อสาร ทำให้เรากับพนักงานติดต่อกันสะดวกด้วย”

“ขณะเดียวกัน เรายังปรับโครงสร้างการทำงานควบคู่กันไป เนื่องจากบริบท หรือสถานการณ์ขององค์กรเปลี่ยนแปลงไปอย่างต่อเนื่อง ทำให้ไม่สามารถจัดโครงสร้างองค์กรในรูปแบบ one size fits all ได้ อีกทั้งฝ่ายเอชอาร์ต้องเตรียมคนให้สามารถรับมือกับการเปลี่ยนแปลง เพื่อให้องค์กรกระจายการทำงานมากขึ้น

จึงจะทำให้คนของเราทำงานได้เร็วขึ้น ดังนั้น สิ่งที่ดำเนินการมาทั้งหมดนี้ เรายังมีการประเมินผลผ่านเครื่องมือ ที่เรียกว่า CG voice ที่เป็น employee engagement survey ซึ่งทุก business unit ต้องทำ โดยข้อมูลที่ได้จากผลสำรวจดังกล่าวจะถูกนำไปทำโฟกัสกรุ๊ป เพื่อให้ได้ฟีดแบ็ก หลังจากนั้นจึงนำสิ่งที่ร่วมกันมาจัดกลุ่ม เพื่อใช้เป็นแนวทางในการทำงาน และการบริหารองค์กรต่อไป”

“ผลเช่นนี้ จึงทำให้คะแนน employee engagement survey ในปี 2562 ผ่านมา เราถึงได้ 90% ซึ่งถือว่าสูงมาก เนื่องจากเราสามารถสร้างความผูกพันกับกลุ่มผู้นำได้เป็นอย่างดี นอกจากนั้น กลุ่มคนเหล่านี้ยังช่วยส่งต่อความผูกพันไปยังพนักงานในระดับต่าง ๆ จึงทำให้คะแนนอยู่ระดับที่สูงมาก ขณะที่อัตราการลาออกอยู่แค่เพียง 22-23% ถือว่าอยู่ในระดับน้อยมาก เมื่อเทียบกับทั้งอุตสาหกรรมที่อยู่ในระดับ 30-40%”

ถึงตรงนี้ “เอ็ดวิน ยัป ฮอสัน” บอกว่า สำหรับปี 2563 ถือมีความท้าทายเป็นอย่างมากสำหรับการบริหารคน บริหารองค์กร เนื่องจากสภาพเศรษฐกิจส่งผลต่อเนื่องจากปีที่ผ่านมา ทำให้บริษัทต้องสร้างความผูกพันกับลูกค้าในรูปแบบ new retail way ผ่าน 3 เรื่องหลัก ได้แก่ การวิเคราะห์ข้อมูล (data analysis) การทำการตลาดในแบบใหม่ ๆ โดยเฉพาะโซเชียลมีเดียมาร์เก็ตติ้ง และการติดสื่อสารกับลูกค้าในรูปแบบ omnichannel ที่เชื่อมโยงออนไลน์และออฟไลน์เข้าด้วยกัน

“ส่วนการบริหารคนปีนี้เราจะโฟกัส 2 ส่วน คือ การสร้างศักยภาพของคน และการสร้างทาเลนต์ใหม่ ๆ เพื่อให้มีกลุ่มคนในระดับผู้นำเข้ามาเป็นตัวเร่งปฏิกิริยา สร้างการเปลี่ยนแปลงให้เกิดขึ้นกับองค์กร ซึ่งจะมีทั้งการนำคนใหม่เข้ามา และการสร้างคนภายใน โดยมีการพัฒนาหลักสูตรที่มุ่งสร้าง growth mindset เพื่อให้พนักงานเกิดการพัฒนาตัวเอง เรียนรู้อยู่ตลอดเวลา และสามารถเติบโตในการทำงานอย่างต่อเนื่อง”

จนทำให้ซีเอ็มจีเติบโตเป็นแบรนด์ที่แข็งแกร่ง ชนะใจลูกค้า และประสบความสำเร็จตามเป้าหมายที่วางไว้ และทั้งหมดนี้เป็นสิ่งที่ “เอ็ดวิน ยัป ฮอสัน” กล่าวย้ำอย่างหนักแน่น