ท่ามกลางสถานการณ์ที่ไม่ค่อยดีนักในธุรกิจขนส่ง (โลจิสติกส์) จากการแข่งขันที่เข้มข้นของผู้เล่นหน้าเดิม และหน้าใหม่ เมื่อยักษ์อีคอมเมิร์ซ, โซเชียลคอมเมิร์ซ กระโดดเข้ามาทำขนส่งเอง หนึ่งในผู้เล่นที่มีบทบาทสำคัญในตลาดอย่าง “ไปรษณีย์ไทย” จึงต้องปรับกระบวนรบในทุกมิติ
แม้จะเผชิญสารพัดปัจจัยจนประสบภาวะขาดทุน แต่องค์กรอายุ 140 ปีแห่งนี้ก็ไม่ลดละความพยายามที่จะเปลี่ยนแปลงตัวเอง คิดใหม่ ทำใหม่หลายสิ่ง ปรับโครงสร้างบุคลากร และการบริหารจัดการภายในองค์กรครั้งใหญ่ ไม่ใช่เพื่อรักษาขีดความสามารถในการแข่งขันเท่านั้น แต่ต้องรับผิดชอบภารกิจในฐานะรัฐวิสาหกิจที่ต้องดูแลการให้บริการอย่างทั่วถึง และเท่าเดิม
- ร้านธงฟ้า 1.4 แสนแห่ง พร้อมรับดิจิทัลวอลเลต เช็กจังหวัดไหนร้านธงฟ้ามาก-น้อยสุด
- นักท่องเที่ยวเข้าต่ำแสน หวั่นโลว์ซีซั่นทรุดหนัก ททท.ชี้กระทบสั้นยอดบุ๊กกิ้งแอร์ไลน์แน่น
- เปิด 10 อันดับมหาวิทยาลัยรัฐ-ราชภัฏ-เอกชน ที่ได้รับความนิยมมากสุด
“ประชาชาติธุรกิจ” มีโอกาสพูดคุยกับ “ดนันท์ สุภัทรพันธ์ุ” กรรมการผู้จัดการใหญ่ บริษัท ไปรษณีย์ไทย จำกัด หลากหลายแง่มุม แม้ในขวบปีที่ 3 ภายใต้การนำทัพของเขาจะพลิกผลประกอบการจากขาดทุนเป็น “กำไร” ได้อีกครั้ง กับเป้าหมายที่มากไปกว่าการมองผลงานปีต่อปี
การแข่งขันในธุรกิจขนส่ง
นายดนันท์กล่าวว่า ผลประกอบการปี 2566 ของไปรษณีย์ไทยสามารถกลับมาเป็นบวกได้ จากปีก่อนหน้านี้ติดลบถึง 3 พันกว่าล้านบาท ซึ่งต้องใช้ความพยายามอย่างมาก โดยเฉพาะในธุรกิจขนส่งโลจิสติกส์ แม้การแข่งขันจะสูงมากก็ยังสามารถสร้างการเติบโตได้ถึง 13%
“ในธุรกิจขนส่งเราเป็นรายเดียวที่ให้บริการทั่วประเทศจริง ๆ เราใช้เน็ตเวิร์กเราเองทั้งหมด เพราะมีเน็ตเวิร์กที่ครอบคลุมจากการส่ง จม. แม้การส่ง จม.จะลดลง แต่เราลดเน็ตเวิร์กไม่ได้ เพราะจะทำให้บางพื้นที่เข้าไม่ถึงการติดต่อสื่อสาร ภารกิจตรงนี้ทำให้ปีที่แล้ว เราต้องซับซิดี้เป็นเงินพันกว่าล้านบาทในธุรกิจโทรคมฯ การทำตรงนี้เรียกว่า USO หรือบริการทั่วถึง แต่เราไม่ได้เงินจาก กสทช.เหมือนฝั่งโทรคมฯ”
ขณะที่สถานการณ์การแข่งขันในธุรกิจขนส่ง นอกจากแข่งเรื่อง “ราคา” กันอย่างหนัก ระหว่างผู้ประกอบการในธุรกิจเดียวกันแล้ว ยังต้องเผชิญกับปัญหาการอุดหนุนข้ามบริการจากอีคอมเมิร์ซแพลตฟอร์ม และการกีดกันจากโซเชียลคอมเมิร์ซบางราย
“อีคอมเมิร์ซแพลตฟอร์ม เป็นคนเลือกโอเปอเรเตอร์ในการส่ง ไม่ใช่พ่อค้า แม่ค้า หรือลูกค้าที่เป็นคนซื้อ หมายความว่า คุณจะดีแค่ไหนก็ตาม ขึ้นอยู่กับเขาจะเลือกใคร ในพื้นที่ที่ต้นทุนขนส่งถูก เช่น ในเมืองเขาก็จะทำเอง และอาจชาร์จราคาสูง เพราะคนไม่มีทางเลือก ส่วนในพื้นที่ที่ต้นทุนค่าขนส่งแพง อย่างในต่างจังหวัดก็จะไม่ทำ แล้วมาบี้ราคาใครให้ถูกกว่า ในโทรคมนาคมการทำแบบนี้ คือการครอสซับซิดี้ ระหว่างบริการ ซึ่งทำไม่ได้ แต่ในฝั่งบริการขนส่ง ยังไม่มีใครมากำกับดูแลเรื่องการแข่งขัน ทำให้เกิดสิ่งที่เรียกว่า อันแฟร์ทรีตเมนต์”
โดยส่วนตัวมองว่า “แพลตฟอร์มทั้งหมด” ต้องเปิดให้พ่อค้า แม่ค้าออนไลน์ หรือผู้บริโภคที่เป็นคนซื้อสินค้าเป็นผู้เลือกบริการขนส่งด้วยตนเอง
ปรับองค์กรเพิ่มสปีดรับแข่งขัน
ปัจจัยด้านการแข่งขันที่เกิดจากคู่แข่งที่เขามองว่า “ไม่เป็นธรรม” คงทำอะไรไม่ได้มากไปกว่าเรียกร้องให้ผู้ที่เกี่ยวข้องเข้ามาดูแล นั่นทำให้กว่า 2 ปีที่ผ่านมา “ดนันท์” ให้ความสำคัญกับสิ่งที่ควบคุมได้เอง อย่างการจัดการภายในองค์กร ทั้งการปรับโครงสร้างบุคลากร เพื่อลดต้นทุน และเพิ่มประสิทธิภาพการทำงาน
2 ปีที่แล้ว ปณท มีพนักงาน 4.2 หมื่น คิดเป็นต้นทุน 64% ปัจจุบันลดลง 10% เหลือ 3.8 หมื่นคน จึงลดต้นทุนลงมาได้ 6% แต่สามารถรองรับปริมาณงานที่เพิ่มขึ้นมากได้
“งานเพิ่ม แต่คนลดลง ทำได้ด้วยการปรับระบบการนำจ่ายใหม่ แต่ก่อนพื้นที่เดียวกัน มีคนนำจ่าย 2 คน แยกระหว่างจดหมายกับพัสดุก็นำมารวมกันเป็นคนเดียวนำส่ง ลดพื้นที่ให้เล็กลง ทำให้ประสิทธิภาพเพิ่มขึ้น”
ทั้งการรวมโอเปอเรชั่นดังกล่าวยังสร้างการเปลี่ยนแปลงได้มาก เพราะพนักงานในส่วนที่เกี่ยวข้องกับการ “นำจ่าย” มีจำนวนมากถึง 25,000 คน นอกจากค่าน้ำมันจะลดลง ยังทำให้ระยะทางในการวิ่งงานลดลงถึงกว่าแสนกิโลเมตร ลดการปล่อยก๊าซคาร์บอนได้ถึง 9 พันตัน
มากไปกว่านั้น ยังทำให้มีเวลาเหลือไปทำบริการ Pickup ด้วย ซึ่งปีที่แล้ว Pickup Service (บริการที่เจ้าหน้าที่ไปรษณีย์ออกไปรับสิ่งของถึงบ้าน) มีรายได้เพิ่ม 20% ขณะที่การจัดการคน การลดต้นทุน และควบคุมระบบต่าง ๆ ลดค่าใช้จ่ายได้ถึง 33% รวมแล้วลดลงไปกว่า 400 ล้านบาท
พัฒนาบริการตอบโจทย์ลูกค้า
“ดนันท์” บอกว่า ในมุมมองของลูกค้า การมาส่ง “พัสดุ” คือ “ธุระ” ไม่ใช่ความบันเทิง คือ “รีบทำรีบจบ” จึงต้อง Easy to Access ด้วยการเปิดจุดรับพัสดุ (Consolidator) ให้มากที่สุด ดังที่ร่วมกับกลุ่มสบาย (Sabuy) เปิดบริการ Post Sabuy เพิ่มเติมทัชพอยต์ต่าง ๆ เพื่อให้ลูกค้าเข้าถึงบริการง่ายขึ้น ปัจจุบันมีกว่า 3 หมื่นกว่าจุด และจะมีเพิ่มอีกในอนาคตทั้งจำนวน และแบรนด์ใหม่ ๆ
“Post Sabuy เป็นไฟติ้งแบรนด์ ถือว่าโตเร็ว มีรายได้หลักร้อยล้าน คนไม่ต้องรู้ว่าเป็นแบรนด์ไปรษณีย์ก็ได้ ต่อไปจะมีแบรนด์ใหม่ ๆ เพิ่มขึ้นอีก คนรับไม่ต้องสนว่าของใคร แต่คนส่ง หรือคนนำจ่าย คือเครือข่ายบุรุษไปรษณีย์กว่า 25,000 คนของเรา”
ไม่ใช่แค่ความสะดวก เขาเชื่อใน Human Touch มากกว่า Digital Touch อย่างเดียว เพราะระบบติดตามพัสดุจะขึ้นแค่ว่า “ส่งวันไหน ไปถึงหรือยัง ถามว่าถ้าไม่ถึงแล้วจะต้องทำอย่างไรต่อ จึงเพิ่มหน่วย Customer Service (CS) ในทุกพื้นที่ โดยดึงพนักงานรับฝากหน้าเคาน์เตอร์มาทำหน้าที่นี้
“จำนวน CS เพิ่ม 4 เท่า จากปี 2565 มีประมาณพันคน เพราะต้องการรีดีไซน์ประสบการณ์ลูกค้า พฤติกรรมคนที่ส่งพัสดุ ไม่ใช่แค่เข้าไปดูข้อมูลว่าอันไหนถึงไม่ถึง พ่อค้า แม่ค้าจะมีความพะวงเรื่องนี้ ถ้าดูข้อมูลการส่งแล้วสินค้าไปไม่ถึงต้องทำอะไรต่อ ตรงนี้ CS จะเข้าไปช่วยดูให้ว่าพัสดุชิ้นไหนอยู่ตรงไหน ประสานไปที่ทีมรับของนำจ่ายว่าทำไม ไม่ไปส่ง ส่งถึงหรือไม่ไปเอาหรือยัง ด้วยความที่รู้ข้อมูลหลังบ้าน ก็จะเป็นคนตามให้ ถ้าใช้ระบบออโตเมติกกว่า แชตบอตจะรู้เรื่อง กว่าจะตามได้ คนไทยไม่ชอบเราเลยใช้คน”
“ดนันท์” ย้ำว่า การนำเทคโนโลยีดิจิทัลมาใช้ก็เพื่อให้ “คน” สามารถเข้าไปแก้ปัญหาให้ลูกค้าได้เร็วที่สุด
รุกค้าปลีกเพิ่มรายได้บุรุษไปรษณีย์
“ดนันท์” บอกด้วยว่า ไปรษณีย์ไทยจะรุกเข้าสู่ธุรกิจค้าปลีกเต็มตัว ผ่านเครือข่ายบุรุษไปรษณีย์ 2.5 หมื่นคนที่ไม่เพียงเข้าถึงทุกพื้นที่ทั่วประเทศ แต่ยังมีความสัมพันธ์ที่ดีกับคนในชุมชนของตนเอง โดย “แมตชิ่ง” ความต้องการของคนในพี้นที่ เช่น ไซซ์ก่อสร้างอยากได้เครื่องดื่มชูกำลัง หรือเคยส่งยาไปให้บ้านนี้ก็อาจอยากได้น้ำเปล่า
ล่าสุดเปิดตัวน้ำดื่ม “ไปร วอเตอร์” ออกมาทำตลาด
“ต้นทุนสำคัญของน้ำดื่ม คือค่าการตลาดกับค่าขนส่ง ส่วนคนซื้อ Pain คือไม่อยากขน เพราะหนัก ขณะที่ความแตกต่างระหว่างแบรนด์แทบไม่มี”
“ไปร วอเตอร์” ตอบโจทย์ได้ เพราะไม่มีต้นทุนทั้งเรื่องขนส่ง และการตลาด เพราะใช้ “ระวางว่าง” ในวันอาทิตย์ในการกระจายสินค้าไปยังที่ทำการไปรษณีย์ทั่วประเทศ และทำการตลาดผ่านเครือข่าย “บุรุษไปรษณีย์”
“วิธีการคือ เราขายเขาด้วยราคาต่ำแล้วให้เขาไปมาร์กอัพเอง มีราคาแม็กซิมัม เช่น แพ็กละหกสิบบาท แต่ไปขายถูกกว่าได้ สิ่งที่เราจะทำต่อคือ มอนิเตอร์ว่าใครขายเก่ง เทสต์ความสามารถของเน็ตเวิร์ก เขารู้จักร้านโชห่วย รู้จักร้านอาหารโลคอลในพื้นที่อยู่แล้วก็น่าจะขายน้ำดื่มได้ เมื่อขายไปเรื่อย ๆ ระบบโลจิสติกส์จะซีเคียวบิดไปเป็นมาร์จิ้นจากราคาของ เหมือนเป็นเซเว่นฯ ไม่ต้องไปแข่งกับช้อปปี้, ลาซาด้า”
เฮาส์แบรนด์ของไปรษณีย์ไทย ไม่ได้มีแค่ “ไปร วอเตอร์” แต่ยังมี “ข้าวสาร และกาแฟ” ด้วย
“หลังจากนี้จะเริ่มทำให้คนอื่น เช่น คุยกับรีเทลใหญ่ หรือคอนวีเนี่ยนสโตร์บางแห่ง จุดแข็งเราคือรับออร์เดอร์ถึงหน้าบ้าน และเอาไปให้ถึงบ้าน ในมุมคนซื้อจะอยากได้ไหม ถ้าต้องการยาสีฟัน หรือแปรงสีฟันส่งให้ถึงบ้านแต่ไม่มีค่าส่ง ต่อไปสิ่งที่เราได้คือค่าจีพี เหมือนเอาของไปขายเซเว่นฯต้องให้เซเว่น 30% แต่เราไม่ต้องถึง 30% ถามว่าคนไม่อยากได้เหรอ ใช้ตรงนี้”
มากกว่าการสร้างรายได้ให้กับองค์กร เมื่อ “บุรุษไปรษณีย์” 2.5 หมื่นคนมีรายได้เพิ่มขึ้น เท่ากับช่วยให้ 2.5 หมื่นครอบครัวมีชีวิตความเป็นอยู่ที่ดีขึ้นด้วย
“ช้อปปี้, ลาซาด้า ขายของบนแพลตฟอร์มแล้วมาทำโลจิสติกส์ แต่เราเริ่มจากโลจิสติกส์ก่อนแล้วไปหาชิ้นงานมาขาย เรามีบางอย่างที่ซีอาร์เอ็มไม่มี ซีอาร์เอ็มไม่ได้ช่วยให้คนสนิทกัน เราจึงมีมากกว่าซีอาร์เอ็ม นั่นคือรีเลชั่นชิป และความเป็นอินฟลูเอนเซอร์ และนำไปสู่คำตอบที่ว่า ทำไมเราเปลี่ยนวิชั่นจากการเป็นผู้ให้บริการไปรษณีย์ และโลจิสติกส์ครบวงจร มาเป็นการส่งมอบการเติบโตแบบยั่งยืนผ่านโครงข่ายไปรษณีย์ หรือ Delivery Sustainable Growth to Postel Network”
